下一代大單品有多大？10億還是100億？

劉春雄

討論的話題只限快消品。

統(tǒng)一已經(jīng)給出了答案：10億。這可能是未來(lái)的常態(tài)，營(yíng)銷人要正視這種常態(tài)。有沒(méi)有可能出現(xiàn)100億的大單品？有可能，但不是常態(tài)。

10億單品常態(tài)化

統(tǒng)一的“小茗同學(xué)”算是近幾年的標(biāo)桿產(chǎn)品了，也就是10億量級(jí)的規(guī)模。農(nóng)夫的“茶π”也是這個(gè)規(guī)模。

10億，不是一個(gè)具體數(shù)據(jù)，而是一個(gè)數(shù)量級(jí)。

統(tǒng)一進(jìn)入10億俱樂(lè)部的產(chǎn)品，包括奶茶、海之言、小茗同學(xué)、鮮橙多、老壇酸菜面、冰紅茶、綠茶、湯達(dá)人等。

正因?yàn)橛?0億量級(jí)的判斷，統(tǒng)一才會(huì)布局“產(chǎn)品矩陣”。2017年推出新品20個(gè)以內(nèi)，2015—2016年推出新品是30個(gè)。

非如此布局產(chǎn)品矩陣，不足以支持統(tǒng)一100億量級(jí)企業(yè)的增長(zhǎng)。

從中我們看到，大單品的量級(jí)似乎下降了。10億，原來(lái)對(duì)部分企業(yè)可能算大單品，對(duì)行業(yè)龍頭也不算很輕松。

大單品的小型化，這是一個(gè)長(zhǎng)期趨勢(shì)。那么，這個(gè)趨勢(shì)背后的邏輯是什么呢？

綜合備類資料，近幾年飲料總體是低速增長(zhǎng)。比如，2016年飲料行業(yè)增長(zhǎng)3.9%，但看看KA的飲料貨架，貨架長(zhǎng)度近幾年增長(zhǎng)一倍左右，而且還在持續(xù)增加。

兩年前，飲料行業(yè)總體呈現(xiàn)集中化趨勢(shì)，近兩年突然增容了。很簡(jiǎn)單，原來(lái)集中度很高的大單品，被不斷增加的貨架攤薄了。

大單品量級(jí)下調(diào)，主要是原來(lái)的大單品是按品類分，現(xiàn)在是在品類的基礎(chǔ)上繼續(xù)細(xì)分。原來(lái)是在大池塘中游泳，現(xiàn)在是在小池塘里競(jìng)賽。

小單品，新趨勢(shì)

大單品，正在變成小單品。

首先，新大單品趨向流行化。按統(tǒng)一的預(yù)計(jì)，流行周期只有15～2年。如果再考慮新品推廣失敗的影響，統(tǒng)一一年推20個(gè)新品是正常的。

新品流行化，是個(gè)巨大的矛盾。如果不訴求新消費(fèi)者，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很難贏得話語(yǔ)權(quán)，新品很難推廣成功。如果訴求流行，就存在流行周期問(wèn)題，新品的壽命周期縮短。

其次，價(jià)格帶拉長(zhǎng)和品類細(xì)分，攤薄了單品規(guī)模。統(tǒng)一的新品，大致有幾個(gè)特征：一是走新主流價(jià)格帶，品質(zhì)升級(jí)、價(jià)格提升，越往上走，銷量自然會(huì)受影響。對(duì)于統(tǒng)一這樣的企業(yè)，已經(jīng)不能走過(guò)去“規(guī)模一成本”盈利模式，必須走價(jià)值盈利模式。快消品價(jià)格帶拉長(zhǎng)，每個(gè)價(jià)格帶的銷量被攤薄。二是快消品的品類被持續(xù)細(xì)分，形成很多小品類，每個(gè)小品類的銷量也會(huì)被攤薄。

下一代大單品，因?yàn)橐鲂〕靥晾锏拇篝~，所以規(guī)模不可能特別大。超級(jí)大單品的時(shí)代將很難再現(xiàn)。

既然大單品規(guī)模變小，那么，大企業(yè)就需要產(chǎn)品矩陣承載規(guī)模了。

產(chǎn)品矩陣

說(shuō)到產(chǎn)品矩陣，我們就不得不說(shuō)寶潔。有人說(shuō)，寶潔是品牌矩陣，其實(shí)，寶潔不過(guò)是產(chǎn)品品牌化而已。

寶潔的大單品，規(guī)模以10億美元計(jì)。10億美元，似乎很大，但那是全球銷量。10億規(guī)模的大單品，在中國(guó)已經(jīng)規(guī)模不小了。

寶潔的產(chǎn)品，多數(shù)是細(xì)分化的，這是成熟市場(chǎng)的基本特征。中國(guó)以前“金字塔底”的超級(jí)大單品，將成為歷史。

大單品不大，那么就需要產(chǎn)品矩陣了。在教科書中，產(chǎn)品線、產(chǎn)品線長(zhǎng)度、寬度，這些概念好像以前離中國(guó)企業(yè)很遠(yuǎn)，現(xiàn)在越來(lái)越近了。跨國(guó)公司早前遇到的問(wèn)題，現(xiàn)在該輪到中國(guó)企業(yè)了。

在每一個(gè)品類形成產(chǎn)品組合，最后形成一個(gè)產(chǎn)品矩陣，共同承載一個(gè)大企業(yè)的銷售體系，這就是未來(lái)企業(yè)需要的產(chǎn)品矩陣。

尋找100億大單品

未來(lái)還會(huì)不會(huì)有100億大單品出現(xiàn)？我認(rèn)為一定會(huì)有。

在現(xiàn)有的品類里（瓶裝水有可能是例外），一般不會(huì)再出現(xiàn)100億的大單品了，但如果有品類創(chuàng)新的話，那就完全有可能了。

所以說(shuō)，10億是常態(tài)，100億是非常態(tài)。

所謂常態(tài)，就是指循著現(xiàn)有已知的產(chǎn)品品類，在品類中切割出來(lái)的新品。比如，統(tǒng)一的新品，雖然有創(chuàng)新元素，但仍然屬于傳統(tǒng)品類，沒(méi)有品類創(chuàng)新。

所謂非常態(tài)，就不僅僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是品類創(chuàng)新。品類創(chuàng)新，切割的銷量往往很大，比創(chuàng)新產(chǎn)品高一個(gè)層次，銷量也就可能大一個(gè)數(shù)量級(jí)，所以，100億的大單品是有可能的。

比如，中國(guó)有很多品類，行業(yè)龍頭的規(guī)模一般在30億～200億，如杏仁露、核桃露。也有少數(shù)超過(guò)這個(gè)規(guī)模的，比如涼茶。這類行業(yè)有一個(gè)特征：有老大，無(wú)老二。龍頭占據(jù)行業(yè)絕對(duì)份額，行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者，大單品形成品類壟斷。

中國(guó)快消品未來(lái)有沒(méi)有100億的大單品，取決于是否出現(xiàn)這樣的品類創(chuàng)新。

比如，2017年“山楂一片紅”，就是因?yàn)樯介嬈返钠奉悇?chuàng)新。山楂飲品，本來(lái)并不新鮮，規(guī)模最大的企業(yè)也有l(wèi)O億，但山楂飲品作為一個(gè)品類，并沒(méi)有在中國(guó)被廣泛接受。

消時(shí)樂(lè)雖然并不是山楂飲品的創(chuàng)建者，但正是它的“新?tīng)I(yíng)銷體系”引爆了這個(gè)品類。如果按照目前的趨勢(shì)發(fā)展，山楂飲品作為一個(gè)品類被廣泛接受，那么，就有可能出現(xiàn)100億的大單品。

這就是100億大單品的邏輯。

未來(lái)會(huì)有多少這樣的新品類？我認(rèn)為還有很多。

既然有100億大單品的可能，統(tǒng)一為什么不去做100億的大單品，而是勞神費(fèi)心去做一堆10億的大單品的產(chǎn)品矩陣？

根據(jù)我的總結(jié)，現(xiàn)在100億的大單品，基本上是邊緣企業(yè)做起來(lái)的。總的來(lái)說(shuō)，100億大單品是個(gè)小概率事件。

比如，六個(gè)核桃做成了，但有多少個(gè)做核桃露的并沒(méi)有成功。對(duì)成功者而言，成功就100%，對(duì)于行業(yè)而言，成功可能只是1%甚至更低。

我曾經(jīng)總結(jié)，100億的品類創(chuàng)新，大致有三個(gè)特征：

第一，一個(gè)“有跡可循”的產(chǎn)品

從食品行業(yè)看，可能主要從中國(guó)傳統(tǒng)包含的習(xí)慣中去尋找，比如山楂飲品，就是“藥食同源”的中式飲食習(xí)慣中所既有的，是有跡可循的。這也是中國(guó)消費(fèi)者自信的結(jié)果。

第二，一個(gè)創(chuàng)新的營(yíng)銷體系

資源不能引爆的東西，創(chuàng)新有可能引爆。那些品類創(chuàng)新者，多半不是靠資源成功，而是引入了新?tīng)I(yíng)銷模式。最近引爆的江小白、消時(shí)樂(lè)，就是創(chuàng)新引爆，而非資源引爆。

第三，一個(gè)擁有意志力的老板，但邊緣化的企業(yè)

品類創(chuàng)新，最難是消費(fèi)者教育。消費(fèi)者教育，最大的投入是時(shí)間，最需要的是耐心。我們吃瓜群眾，往往只看到了爆發(fā)的時(shí)刻，沒(méi)有看到潛伏時(shí)刻的煎熬。

從這個(gè)角度看，做一個(gè)“產(chǎn)品矩陣”式的10億大單品，比做一個(gè)100億的大單品，更加靠譜，更具可復(fù)制性。endprint