20年，三個王朝

賀軍

所有預裝產品在通往消費者的路徑上，都會有一個“關卡”，就是“裝修工”。他們也是“三個王朝”背后的“權力魔戒”。

前言：

1990年5月19日，國務院頒發55號文《中華人民共和國城鎮國有土地使用權出讓和轉讓暫行條例》，從法律層面承認土地交易，標志著中國房地產商品化正式開始。

lgg4年7月18日，國務院頒發43號文《國務院關于深化城鎮住房制度改革的決定》，規定1998年下半年始將終結實物分房，象征著中國城鎮住房制度改革正式啟動。

波瀾壯闊的中國房地產經濟徐徐拉開了大幕。

在此時代大背景下，中國建材行業的市場化競爭從無到有，風起云涌，逐步進入空前的繁榮期。管道，作為其中的一個分支，也追隨這滾滾而來的歷史洪流，演繹出了自己的跌宕傳奇。

工程市場無營銷，拼的是產品更異類，公關更野蠻，價格更自殘，墊資更利他，原材料更無底限。所以，家裝市場的發展代表了中國管道行業的營銷發展狀況和實際水平。

管道營銷鏖戰近17年，如今站在2017年這個中國家裝管道行業暗流涌動的變革前夜，我嘗試梳理一下20余年以來中國家裝管道行業的營銷發展脈絡，但求鑒往知來，興替可覺。

楔子：三個王朝與權力魔戒

家裝管道中，目前代表了行業主流營銷水平的主要指給水管和采暖管，其中，給水管的全國普遍性及家裝使用持續性、采暖管受限于采暖區域的局限性及迅速工程化，又決定了給水管是家裝管道品牌的主要和首要加分項。

換言之：家裝給水管道的品牌力決定著生產廠家的江湖地位。

中國家裝管道的發展可以概括為三個王朝：鍍鋅管王朝，鋁塑管王朝，PP-R管王朝。（注：鍍鋅管及其所有配件，本文統稱為“鍍鋅管”；鋁塑管及其所有配件，本文統稱為“鋁塑管”；PP-R管及其所有配件，本文統稱為“PP-R管”）

鍍鋅管王朝：20世紀90年代中期之前，中國的家裝管道基本上全部使用鍍鋅管。由于鍍鋅管極易造成水質的二次污染，給人體健康及環境帶來極大危害。自2000年6月1日起，在城鎮新建住宅中，禁止使用冷鍍鋅鋼管用于室內給水管道，推廣使用鋁塑復合管、PP-R管等新型管道。

鋁塑管王朝：即鋁塑復合管，是由金屬鋁和塑料共擠復合而成的一種管道，1995年前后引進中國，廣泛應用于給水、采暖、燃氣，在淘汰鍍鋅管政策的助力下，迅速成長為家裝管道的首選。由于備種原因，2003年以后鋁塑管市場份額迅速下滑，在給水管方面逐步讓位于PP-R管，并在地暖崛起后幾近完全喪失了采暖市場份額。

PP-R管王朝：即無規共聚聚丙烯管，是一種純塑料管道，主要用于給水，1997年前后引進中國，2003年開始崛起，2007年后飛速發展，目前幾近完全占據了中國家裝給水管道市場。由于目前采暖市場近乎地暖化，地暖市場近乎工程化，故，PP-R管代表著目前家裝管道行業發展的營銷水平和各個管道品牌的江湖地位。

權力魔戒：好水工說好

推動三個王朝更迭的背后，有一個神秘力量，其來源于一個神秘的“權力魔戒”，我把它概括為五個字：好水工說好。

家裝管道有一個無法擺脫的宿命：半成品。它需要水管安裝工人（業界簡稱“水工”）的合格安裝才能成為讓消費者滿意的產品。正所謂一半工，一半料，工優料良才能成為好水管。

家裝管道還有一個無法擺脫的宿命：家裝輔材。消費者家裝行為的稀有性，家裝材料集中采購的緊迫性，管道在家裝支出中占比極低的輔助性，水管雖小但漏水危害最大的焦慮感，再疊加工料備半的因素，共同促成了一個行業現象：水工對消費者選購管道品牌具有權威性甚至決定性的影響。

圍繞“安裝”這個核心，水工——好水工——好水工說好，家裝管道行業的“魔戒”，就這樣借暴利誘惑的末日火山之焰鑄造而成后，不斷興風作浪，連綿不絕地掀起了家裝管道江湖二十年的血雨腥風。

鋁塑管王朝：從王者孤獨到黯然退場

王朝演義

1995年前后，鋁塑管生產線引進中國，鋁塑管旋即進入市場。在與鍍鋅管相比的諸多優點中，傻瓜式的安裝便捷度、數倍于鍍鋅管的安裝速度，以及由此帶來的安裝、產品雙重暴利，迅速得到了水工的熱情推廣。同時，安裝的便捷和快捷，也在隨后的數年里成為鋁塑管壓制同樣是新型管道的PP-R管推廣進度的核心因素。

旺盛的市場需求。在國家政策的催動下，1998年鋁塑管市場開始供不應求，中國迅速掀起了鋁塑管生產的高潮，全國各地先后上馬了400多家鋁塑管生產廠家，包括五糧液在內的10余家上市公司也把鋁塑管列為融資項目，快馬逐鹿。

經過三年左右的春秋亂戰，領導品牌A漸顯王者之相，利用其威力巨大的營銷神器，號稱僅用13名業務骨干就淘汰了大部分生產廠家，平定天下，奠定其領導地位。最后，僅余一個資金實力雄厚、劍指資本市場的挑戰者B，號稱擁兵上萬，虎視王座。雙方在全國范圍內迅速進入肉搏戰。

結果，并沒有出現營銷史上常見的雙雄爭霸、攜手成長的經典，卻演繹了一幕戰爭史上以弱勝強、敗者退轉的傳奇：挑戰者B無法獲取足夠的市場份額，戰略上放棄了鋁塑管，轉向推廣另一新型管道PP-R管。

接下來，鋁塑管市場呈現出蔚為奇觀的“一品多傍”的局面：品牌鋁塑管僅余領導者A，身后是數十家打法律擦邊球、“傍”領導者品牌的小廠家，雙方分守中高端、低端市場，拉開了曠日持久的貓抓老鼠游戲。

獨霸江湖，但江湖永無寧日。

2003年后，PP-R管兵團異軍崛起，在直面競爭中死死咬住鋁塑管“漏水”這個致命的“喉管”。其實，“鋁塑管漏水”的本質是水工安裝不當所導致；在“工料備半”中，鋁塑管材料的銷售發展速度遠遠超過了安裝隊伍的培育管控速度。市場無情，等不及鋁塑管市場的領導者完善產品和安裝，甚至全國近半的省會市場、大部分縣級市場尚未作為，千余家PP-R管生產廠家已蜂擁而上，飛馬踏碎了鋁塑管這面孤獨的戰旗。endprint

2007年，鋁塑管市場的領導者A也開始生產PP-R管。

成也安裝，敗也安裝。一代鋁塑管王朝就此終結。

營銷揭秘

三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做標準。這句話可以用來分析鋁塑管王朝的領導者A，即：產品、品牌、標準“三體合一”，三方面都做得很不錯，從一開始，它就占據了鋁塑管行業的戰略制高點。

產品

它的產品尤其是銅件以“厚重實在賣相好”力壓競品，它的品牌創建過程中尤其出色的VI系統后來被收錄進北大光華管理學院的MBA案例庫，MBA案例庫的主編參編了幾乎所有的鋁塑管產品及工程的國家（行業）標準及規范。而同時期的競爭對手，很多廠家尚處于質次、價低的水平，根本沒有品牌意識；即使是后來實力強大的挑戰者B，其在鋁塑管時代的品牌建設水平也與領導者A相差甚遠。

價格

領導者A對價格管理的認知和運用也堪稱典范，主要體現在三方面：

1.大幅降價清理弱者，狙擊強者：當初面對400多家鋁塑管生產商，以及剛啟動或者籌備進軍鋁塑管市場的大型上市公司，領導者A加強技術研發不斷降低成本，又利用低成本優勢不斷發起價格戰，把行業暴利壓低到以自身利潤為標桿的合理利潤，一方面淘汰了大量弱小廠家，另一方面也讓很多實力強大的上市公司視為雞肋、知難而退。

2.價格體系制定規范化：依據銷售鏈，為每個環節都保留合理的利潤，高瞻遠矚地實現價格體系規范化。

3.價格體系管理制度化：把價格體系管理的重要性提高到戰略戰術的核心位置，建立完整的價格管理制度。

領導者A對價格管理的認知深度和運用水平遠遠高于同時期的競爭對手，這也正是它后來能肅清弱小雜牌、擊潰強大挑戰者的基石所在。而包括挑戰者B在內的大多數競品連最基本的價格管理概念都沒有，或者根本不認同價格管理理念。

鋁塑管王朝的渠道有兩種體制：總代理制、分公司制。領導者A采取的是總代理制，挑戰者睬取的是分公司制。

所以，在一線市場上對壘的實際兵力是：領導者A“區域總代理商+辦事處”，挑戰者B的分公司員工。總代理制的優點是“法人在位”，法人即品牌，品牌即法人，在雙方決戰時會拼死捍衛自己的品牌利益；缺點是如果法人營銷素質有限，法人的營銷高度即為品牌的營銷高度。分公司制的優點是“營銷標準化、經營專業化”，分公司的營銷職業經理人可以統一培訓、量化配備，專門做自己擅長的營銷，而且只做自己品牌的產品（代理商則可能兼營它類產品），執行效果有保障；缺點也恰恰來源于“職業經理人的道德風險”，當管理水平有限、管理經驗不足時，職業經理人的不當私欲、短視行為會隨時威脅品牌在區域內的根本和長遠利益。

在后來的分銷網絡爭奪戰中，恰恰是領導者A的體制優點與挑戰者的體制缺點碰撞，決定了雙方的勝負。

為了維護自己的價格管理，領導者A實行“不過度開發、合理分布”的分銷網絡建設政策，有效保護了所屬分銷商、水工的利潤空間和推廣積極性。同時，通過店招、產品展示牌、產品展架、產品墻展、不干膠貼、送貨車車身廣告等，營造生動的品牌終端銷售氛圍。此外，為了打擊竟品，領導者A指導代理商們對自己的分銷網絡實行排他性的品牌專賣。

反觀挑戰者B，為了快速搶奪分銷網點，采取人海戰術和快銷品行業的打法，組建了很多號稱二三百銷售人員的分公司，不擇手段地開發盲點、搶奪領導者的分銷網點。在高壓力、高提成的政策下，一些分公司銷售人員殺雞取卵的短視行為、坑蒙拐騙的雷區行為，對分銷商隊伍造成的傷害和負面影響在管理水平有限的放大器下無限放大。

最終，領導者A不但以弱勝強，榮登王座，還網羅了全國很多區域最有實力的家裝管道分銷商，組建了一張固若金湯的家裝管道分銷網絡。

品牌

在不考慮成本的前提下，廣告在任何時候都是最有力、最有效的促銷利器。舍得投廣告，通過央視廣告招商，通過區域路牌廣告、公交車廣告拉動消費者，是領導者A問鼎天下的利器之一。這一點是絕大部分被淘汰的鋁塑管廠家做不到的，除了挑戰者B。

挑戰者B也在全國范圍內瘋狂地投入廣告，最知名的動作是在上海外灘與當年正在進行燒錢大賽的互聯網巨頭搜狐們的廣告牌齊首并肩。應該感謝這些管道行業的品牌先驅們，是他們的投入培育了中國管道中高端市場的品牌意識，極大降低了后來者的開發成本，包括他們二者。很有趣的是，凡是挑戰者B先進入、領導者A后進入的區域，領導者A進入后的發展速度非常快；凡是領導者A先進入、挑戰者B后進入的市場，領導者A在挑戰者進入后銷量提升更加迅猛；雙方都未進入的區域，誰先去都是舉步維艱。

除了廣告，小區宣傳也在此階段得到空前重視，廣泛應用，不但形成了從小區挖坑到小區交房的跨時間、從小區門口院內樓內到戶內的跨空間的雙維度立體宣傳方案，而且在局部區域達到巔峰應用狀態。比如：領導者有個代理商，隨時實地能知道自己的區域內有多少小區工地在挖坑、有多少個小區新房已封頂、有多少個小區正在交房、已交房的小區內包括自己在內的備品牌的安裝戶數和占比是多少、小區內未安裝自己品牌的業主的原因何在，其做法實際上已屬于大數據的范疇。

與同時期的快消品行業相比，家裝管道行業的團隊建設和管理處于剛剛起步的階段和水平，管理方面乏善可陳。非常值得尊敬的是挑戰者B，由于它采取的是分公司制，它的人力資源部門在全國各地天天招聘，源源不斷地把大量新人發送到總部基地，進行甚至長達6個月的嚴格的軍事化培訓，然后分配到全國各地一線市場，讓新人在極其嚴酷的激勵考核環境下優勝劣汰。在這種制度下，挑戰者成為中國管道行業的黃埔軍校，生存下來的精英們繼續為挑戰者服務，大量因理念相異而離開的精英們則源源不斷地為其他品牌，甚至行業外的營銷團隊輸入新鮮血液。

春秋評述

一、這是一個英雄輩出的時代，從產品、價格、渠道、促銷、團隊全方位奠定了中國家裝管道行業的營銷基礎，以后所運用的營銷元素在這個時代已經全部產生、運用了。該階段競爭的重點是分銷網絡。endprint

二、這是一個既生瑜何生亮的時代，鋁塑管行業還未來得及在動作上總結反思、在理念上螺旋上升，就被PP-R管萬馬叩門，最終獨臂難撐、身死淚襟。比如：代表更好供水理念的無接頭分路供水系統尚待完善；副品牌在這個寡頭競爭的行業從未運用，給雜牌尤其是“傍名牌”者留下很大的中低端市場空間；行業對安裝環節的認知和反思動作始終偏向漠視；繁華之下瑕疵難掩的是不論區域覆蓋上還是家裝管道整體占比上，鋁塑管的份額都比較低，銷售額都比較小。

三、這是一個英雄孤獨的時代，因為竟品的水平都比較低，甚至所犯錯誤都比較低級，大師缺知音，英雄無敵手。反映到渠道工作中，這個時代根本談不上全渠道競爭。雖然水工、裝飾公司也與分銷網絡一樣受到了的重視，水工（裝飾公司）俱樂部、水工卡（證）、積分獎勵制度、安裝完畢后享受免費試水試壓服務、水工（裝飾公司）客情餐及聯歡會等等，各種針對性戰術層出不窮，變化多端。但是備品牌之間的競爭尚未，也無須細化到水工及裝飾公司層面，大部分競品在產品和價格環節已倒在領導者的腳下，挑戰者也已在分銷網絡的競爭中黯然落敗。

換言之，在“廠家—代理商（分公司）—分銷商—裝飾公司（水工）—消費者”的渠道流程中，鋁塑管的王座之戰在“分銷商”這個環節的爭奪中就勝負已分。實際上，水工、裝飾公司渠道方面的工作陷入了“嘴上重視十年、手上十年不動”的謬局。

PP-R管王朝（上）：兩代王者的交鋒

王朝演義

1997年前后，PP-R管生產線引進中國，PP-R管隨后進入市場，但初始一直受到鋁塑管的壓制。與鋁塑管相比，PP-R管安裝需要水工使用全新的安裝設備和技術——熱熔機和熱熔技術，而鋁塑管安裝則一把鉗子基本搞定，與傳統的鍍鋅管安裝動作流程相似且更加便捷快捷，極大地迎合了水工的安裝路徑依賴。

隨著鋁塑管阿喀琉斯之踵——安裝“漏水”問題的沉淀和發酵，所有在鋁塑管市場爭奪戰中落敗或未來得及參與的廠家，均轉向產銷PP-R管，并歷經數年的臥薪嘗膽、養精蓄銳后，在2003非典之年前后突然集體爆發，攻城略地、問鼎中原。

中國PP-R管市場開始快速擴張。

其中，一馬當先的廠家就是鋁塑管王朝的挑戰者B，它分公司制下的大兵團作戰模式在新產品新市場的PP-R管時代充分展現出了快速開疆拓土的優勢。三十年大河備西東！一轉眼，它成了PP-R管王朝前期的領導者，而且是市場份額絕對權威、話語權絕對強勢的領導者。在其鼎盛時期，備類產品號稱年銷售額80億元！同期，其他沒有經過鋁塑管王朝血與火歷練的PP-R管廠家均表現平平，僅有兩三個廠家在各自所屬省份取得了家門口優勢。

直到2007年，這一年下半年，鋁塑管王朝的領導者A在山河破碎之后，大規模快速上馬PP-R管生產線，開始重兵進攻PP-R管市場。它的巨資投入，它更加成熟的銷售團隊，它共歷風雨仍忠誠追隨的全國代理商網絡，它網羅了全國很多市場大部分家裝管道大戶的分銷商網絡，以及當時與鋁塑管王朝相同的時代背景和營銷戰術，決定了它一登臺便是挑戰者，甚至是唯一夠資格的挑戰者。

時光如水，角色逆轉，鋁塑管王朝的領導者A以挑戰者的身份向曾經的挑戰者B——現在PP-R管王朝的王者發起了正面沖擊。

雙方在分銷網絡上短兵相接，展開了激烈的陣地戰。歷史總是波浪式前進，螺旋式上升，再次驚人地演繹出了同樣的結果：歷經3年左右的苦戰，2010年下半年開始，A再次借助其神奇的營銷利器，在全國主要市場上先后取得了領先優勢，一舉成為新的王者。王座易主，歷史進入后PP-R管王朝。而舊主B在隨后數年里突然出現謎一樣的表現，它的市場份額被以新王為首的后來者層層蠶食，逐漸淡出行業第一軍團的行列。

應該提及的是，一些在舊主B淡出的過程中獲利并不是最多的行業追隨者，以及工程管道的大鱷，在這個階段已開始布局資本市場，各自在A股或者港股成功上市。

營銷揭秘

在“渠道為王”口號震天的年代，已經擁有了強大渠道的家裝管道廠家們都在動作上漠視了產品的匠心釀造，甚至會在達到某個階段后通過原材料和造型上的某些技術進步來取得成本和價格優勢。前PP-R管王朝的品牌商們的產品乏善可陳，這為后PP-R管王朝的挑戰者們留下了機會。

高利潤者生，亂價者死

家裝管道行業有個鐵律，這個鐵律只和價格有關：高利潤者生，亂價者死。

也就是說，哪個廠家的價格體系能保證分銷商、水工、裝飾公司有高利潤，哪個廠家就能生存；哪個廠家的市場價格體系管理混亂，讓分銷商、水工、裝飾公司賺不到錢，哪個廠家就會面臨市場被搶的危險。

前PP-R管王朝的王者B發揮分公司大兵團作戰優勢，快馬奪得了天下后，沒有適時地放慢節奏、夯實基礎，反而繼續朝著更宏偉的銷售目標一路狂奔，像許多奉行“貨暢其流”的快消品大品牌一樣，留在身后的是一地雞毛：市場價格混亂，渠道各個環節利潤微薄甚至價格倒掛，分銷商怨聲載道并開始掛羊頭賣狗肉。

但大家都忘了：這是渠道推力大于品牌拉力的家裝管道行業。身經百戰、出手準辣的前朝舊主A從鋁塑管王朝崩塌的灰塵里跳起來，一口就咬住了B的喉管：給分銷商的進價比領導者略低，分銷商的賣價比領導者更高，既激發了分銷商等渠道環節的推廣積極性，又昭示了品牌更高端的市場定位。對價格體系認知的深度和運用的高度，再次把勝利的天平壓向了鋁塑管王朝的領導者A。

渠道鑄就馬其諾防線

正確的價格體系需要渠道強大的執行力來保障。

在前PP-R管王朝，兵強馬壯、實力強大的A同樣選擇了在分銷網絡上向王者發起正面沖擊，直接對決。實行總代理制的A在嚴格的區域保護政策下，價格體系得到總代理商們的有效執行，PP-R管分銷商隊伍日益強大。實行分公司制的B卻仍然遭受著職業經理人道德風險的沖擊，在很多區域尤其是主要市場上價格體系名存實亡，分銷商們呈加速度背叛。endprint

雙方在分銷網點拔營奪寨的實戰中，進一步豐富了行業分銷終端的細化管理及生動化舉措，有行業特點的措施如：排他性品牌專賣，品牌專賣店，品牌專賣區，產品墻展，產品展架，產品桌擺，最大化、最多化的“全店化”招貼牌（授權牌、價格牌、門招、門柱、燈箱、燈牌、貨架邊、桌邊、墻邊、門邊、臺階邊、貨倉邊、送貨車、POP吊旗、宣傳海報、宣傳橫幅、門把手、LED）屏，等等）。

同時，雙方對分銷商客情的爭奪也促使各種名目的分銷商聯誼活動異彩紛呈。而B后來淡出行業第一軍團，在把A推向絕對王者的同時，也由A繼承了分銷渠道的豐碩成果，它據此筑起了銅墻鐵壁般的分銷網絡，反過來又成為其阻擊其他挑戰者進入優質分銷、讓它們感到絕望的馬其諾防線。

逐漸成熟的品牌思維

廣告在前PP-R管王朝依然是重頭戲。初期，各個PP-R管廠家爭先恐后地重金投入路牌廣告、公交車廣告、電視廣告，一段時間內，建材市場周圍、電視轉角廣告欄全是PP-R管廣告，輔材奇葩地做出了主材的感覺，而同時期，尚未生產PP-R管的鋁塑管王朝的領導者A卻在全國范圍內大規模裁撤廣告。

后期，隨著前PP-R管王朝王者B的崛起，以及A的進攻，市場上的廣告投入進入“二人轉互掐”階段，浩大的聲勢完全湮沒了其他品牌。同時，讓利促銷開始出現在這個階段，確實在開拓新分銷商、奪取竟品分銷商、以占錢占庫占精力來提高分銷商的“抗挖”能力、推廣新品、擠壓小廠雜牌等等方面，取得了顯著的效果和積極的作用。

讓利促銷的主要形式有：通知促銷，會議營銷，活動營銷（比如旅游、參觀廠家），節假日營銷等等；讓利促銷的內容主要有：折扣促銷，買贈促銷，專品促銷，組合促銷，限量促銷等等；讓利促銷的規模主要有：年初年中年終定期大促，日常不定期小促。

前PP-R管王朝的王者B、挑戰者A都在這個階段不斷刷新著自己銷售額的歷史新高，尤其是領導者A，不但達到了自己的歷史巔峰，而且其銷售新高在此后數年內無人能破。成績的背后，是雙方對銷售團隊建設的持續重視、不斷升級。

分公司制的B對銷售團隊的管理更加嚴格、更加細化，隊伍更加龐大，從新人招聘到激勵考核已形成完整完善的制度，同時，仍然保持著行業黃埔軍校的榮耀，源源不斷地為行業輸送優秀的人才。

總代理制的挑戰者A以兵強馬壯的團隊狀態進入前PP-R管時代，不但擁有一批正值當打之年的銷售骨干，而且形成了從應屆畢業生到合格業務人員的銷售人員自主培養體系。更重要的是，它從2008年開始啟動了代理商升級計劃，力圖打破代理商夫妻店銷售模式，重點打造職業經理人銷售團隊建設，借此突破大部分代理商自身營銷素質不高這個瓶頸。

中國的家裝管道史在這里應該濃墨重彩地書寫一大筆：感謝A的大規模人才培養輸送，感謝B對行業商戶的銷售團隊建管意識的灌輸和動作的推動，它們共同把行業的營銷隊伍建設和整體素質提升到了一個新的高度。

春秋評述

一、前PP-R管王朝的市場競爭其實是鋁塑管王朝的繼續和發展，只是攻守雙方易位。王朝更迭、產品變換，但競爭雙方未變，所涉及的營銷要素和重點對抗的營銷戰術基本未變。在PP-R管穩定的生命周期預期中，實力相當的競爭雙方均全力以赴，背水一戰，在價格管理、渠道管理、促銷管理、團隊建設方面進行了全面、充分、激烈的競爭，尤其是雙方繼續在分銷網絡上暢陜淋漓地進行了大資源大兵團大范圍的正面對決。正是在這個階段的充分競爭的市場環境中，家裝管道營銷得到了充分的發展和完善，各種營銷要素尤其是在分銷網絡建管方面形成了自己成熟的戰術體系，行業整體營銷水平快速提高。

二、這依舊是一個戰術重而戰略輕的時代。不論是初始的PP-R管廠家群雄相爭，還是后期的雙雄對決，大家都首先為了生存而戰，無暇顧及戰略規劃。即使是B在取得領先優勢的階段，以及A在趕超的過程中，所有的資源都是圍繞著家裝管道的營銷戰術，或者是完全不同的產品延伸來跨界規劃。換個角度，或許正是那些宏偉的跨界戰略蒙蔽了勝利者們的眼睛。現在看來，當時的家裝管道行業中看不到明晰、有效、前瞻的產品戰略、價格戰略、渠道戰略、團隊戰略，這就為追隨者們提供了精彩的奇襲機會。

三、這依舊是一個分銷為王的時代。在“廠家—代理商（分公司）—分銷商—裝飾公司（水工）—消費者”的渠道流程中，王座之爭仍然在“分銷商”這個環節全面展開，且勝負完全取決于這個環節。整體上，水工、裝飾公司渠道方面的工作依然處于被動和輔助的位置，消費者層面的工作基本處于空白。

PP-R管王朝（下）：群雄逐鹿，未來可期

王朝演義：

2012年前后至今，家裝管道行業在重回王座的A帶領下，進入后PP-R管王朝，由此成為“鋁塑管王朝”“PP-R管王朝”的雙料王者。保障、保持了新王朝霸業的“面上掃盲，點上升級”營銷策略，繼續推動其銷售增長。面上掃盲，即加強對空白區域開發，減少空白市場尤其是縣級空白市場數量，增加有效代理商數量；點上升級，即敦促既有代理商由“夫妻店”經營升級為銷售團隊管理，通過團隊保證各項營銷政策的執行。

A的代理商網絡繼續擴大，分銷商網絡也隨之繼續擴張，而且，品牌王霸之氣把其對渠道的掌控力和信心推向巔峰，其分銷理念逐步由“適度分銷”演變為可以“密集分銷”。

世界上唯一不變的就是變化。江湖上永遠不爭的就是爭斗。就在仰慕者贊嘆、覬覦者絕望于領導者A“馬其諾防線”般強大的分銷網絡時，時代變遷，風云變幻，此時的社會背景出現了三個非常重要的變化：

1.中國經濟2012年進入下降期，尤其是一些資源大省，2012年7月后出現斷崖式下跌，房地產行業受此影響，很多在建未建的房地產工程項目都紛紛停工。家裝管道行業也在此后逐步感受到了涼意，但是，以房地產工程渠道為主的管道廠家卻立即進入了冰川期，大量的中小廠家紛紛倒閉。極個別的小廠為了生存，以身試法，生產假冒名牌管道，但幾乎所有的工程管道大鱷為了生存，均迅速調整戰略，大規模招兵買馬，重兵進軍家裝管道。endprint

同一時期，一直稱雄家門口及部分城市的家裝管道行業的追隨者們，也在臥薪嘗膽、秣馬厲兵數年后，開始飲馬九州，出擊全國。

2.2012年前后，消費升級的浪潮開始明顯地沖擊各行備業。以最貼近居民生活的快消品行業的方便面為例，2011年開始中國方便面行業連續5年下跌，而同期健康食品的銷量卻持續增加，外賣行業也爆發性增長。一些市場嗅覺靈敏、反應迅速的生產廠家及時調整了營銷戰略，比如在產品和價格方面，推出了更優質、更健康、更高檔、更個性、更昂貴、更暴利的產品。

這一現象在家裝管道行業也同步出現，一些區域性品牌管道從產品的造型、做工、包裝、原材料、功能、定位、安裝、價格等方面進行區隔，一些“洋品牌”（以“德國造”為主）則以“純進口”進行區隔，二者從不同的切入點均緊緊咬住消費升級帶來的良機。此外，越來越多的消費者尤其是青年一代不愿意再身累心累地自購材料裝修，而是選擇更輕松地通過正規的裝飾公司來裝修房屋，裝飾公司在家裝管道渠道中的分量日益增強。

3.互聯網技術的發展和“互聯網+”概念的流行，為家裝管道行業利用大數據加強銷售管理、銷售工作下沉到消費者層面以及更好更J央的口碑傳播提供了條件。

在以上述三個變化為主的時代背景下，市場追隨者們備顯其能，快速成長，逐步在領導者A之外形成了一霸多強的軍團，并且迅速培養出新的挑戰者C，在全國范圍內攻城略地，發起了凌厲的攻勢。新挑戰者C的強勢崛起，得益于它經過多年的實戰摸索后，形成了一套完全不同于以往A和B的營銷戰略戰術，它更創新，更靈活，更切合市場發展情況并引領市場發展趨勢，成為家裝管道行業新的營銷標桿，并帶動、激發了整個行業的創新熱情。

但是，后PP-R管王朝也進入了一個特殊的時期，一方面是大量的小廠家繼續衰斃，另一方面是巨頭們在資源投入方面更瘋狂，甚至瘋狂到反社會生產力（比如過度用料、過度服務）。

中國家裝管道市場，呈現出前所未有的雙雄爭霸、眾強環伺局面，而在豪強紛爭的江湖冰面之下，國家政策變換、消費升級難測、行業頑疾威逼、移動互聯顛覆、野蠻人叩門、資本力量攪局的暗流橫沖直撞，激蕩咆哮。

誰又能知道：如果有一天冰崩面裂，幾人能生，幾人能還？

營銷揭秘

這是一個百花齊放、百家爭鳴的時代。這是一個人人都是武林高手的時代。經過多年的發展，家裝管道進入競爭成熟期，行業整體營銷水平大幅提升，品牌廠家們的營銷策略大致雷同，備有側重。

對產品“工優料良”的打造和實踐，在家裝管道的營銷底層和銷售一線其實一直都體現得非常充分，每天都在發生，比如現在流行的“試水試壓”“制作管路圖”。

初始的“試水試壓”，是在水工安裝完管道，并在管道內灌水試壓、確保無漏點后，品牌廠家或其代理商的人員再次上門試水試壓（甚至兩次上門），再次證實無漏點。此措施在鋁塑管王朝曾經被領導者A的代理商們在部分區域推廣。

“制作管路圖”，即水工安裝完管道后，由品牌廠家或其代理商的人員上門攝像或拍照，連同管道設計圖一起，以刻錄光盤、電郵、H5鏈接、網上下載等方式交付給消費者，便于日后維修時查找管道走向。此類措施最早由A于2008年在山西省河津市的管道代理商魏會廷首創，并于次年首次被其山西省長治市的管道代理商王毅強應用于工程項目。

但家裝管道這些“工優料良”的產品完善努力之前僅停留于基層的自覺自發，從2012年開始，形成了行業現行狀態：管道追求管壁更厚、切口更齊整更潔亮，管件追求更大、更重、更厚實，結構更講究，用料追求更環保、更健康（抗菌）、100%進口，顏色追求更個性、更豐富、更能區隔，安裝通過試水試壓、制作管路圖、電話回訪、質保承諾等增強水工便捷性和消費者安全感。

此外，以“德國造”為主的洋品牌則特別凸顯其“純進口”“德國品質”。這正是消費升級浪潮下出現的產品升級換代現象。

挑戰者C因地制宜，因時制宜，在價格體系制定和執行方面體現出空前的靈活性和多樣性，針對傳統分銷占優勢的市場或者空白市場，制定出比領導者零售價更高、各環節利潤更高的價格體系。

針對裝飾渠道占優勢且自己不屬于領先者的市場，挑戰者C會通過特價吸引大戶合作，逐步培養市場，等待掌握市場話語權后，就開始小碎步多次提價，讓價格體系回歸到自己想要的軌道上來。

針對自己領先的市場，挑戰者C會在保持既有的量大利薄的主銷產品的同時，另外推出一種以顏色或者概念區隔的價格更高、利潤更高的新品。同時，挑戰者在不同市場的不同發展時期，會針對各自側重的渠道環節進行利潤設計傾斜。

地大物博，人口眾多。除了快消品等少數行業外，很多行業包括家裝管道在內，即使是行業領導者們在巔峰時期的市場覆蓋率和占有率也不算太高。所以，后PP-R管王朝的領導者A持續多年的“面上掃盲、點上升級”策略值得后來者們借鑒：在中國的土地上，永遠不要輕易說沒空間。

目前，挑戰者C其實也正在面上掃盲、點上升級的道路上狂奔。它采取了“分公司制+總代理制”的復合模式，一般情況下，中心城市重點市場采取分公司制，地級縣級等周邊市場采取總代理制，以分公司直營的戰略性投入甚至虧損來占領中心市場戰略高點，以總代理商的資源來收割周邊市場所受到的輻射紅利。當然，在市場領先、兵強馬壯的省區，挑戰者C也會選擇分公司直營的方式逐步滲透二、三、四線市場。

面對后PP-R管王朝領導者A在分銷市場的銅墻鐵壁般的“馬其諾防線”，挑戰者C制定、執行了更為聰明、更為靈活的渠道戰略：采取迂回策略，按照“裝飾公司—水工—消費者—分銷商”的順序，避開與領導者A在分銷網絡正面交鋒，從側翼殺入，首先全力以赴進攻裝飾公司渠道，抓住裝飾公司對產品求新求異求價格不透明的需求，通過裝飾公司對高端市場的絕對控制力和對分銷市場消費潮流的引導力，在占領裝飾公司渠道及其相關水工資源、取得高端消費者“服務好”的良好口碑后，再反過來要挾性地撬動、利誘不愿得罪裝飾公司的分銷商，說服其進行秘密合作，然后再逐步公開合作。endprint

裝飾公司渠道，水工渠道，消費者，在以往王朝得到了口頭重視，但只有在現在這個時代，才真正在競爭中被戰略性地重視、發展、運用。在“廠家一代理商（分公司）—分銷商—裝飾公司（水工）—消費者”的渠道流程中，廠家在移動互聯、大數據等現代信息技術的支持下，建立大數據平臺、運用社交化營銷手段，營銷下沉動作很明顯，已經越過代理商、分銷商抓住了裝飾公司和水工，已經越過裝飾公司和水工抓住了消費者。

其實，在很多重點市場的爭奪上，已經赤裸裸地是廠家和廠家之間實力的直接較量，尤其在一些競爭激烈的中心城市，廠家之間的競爭已經上升到資本層面的較量。在傳統渠道的資源、利潤、作用分配上，代理商、分銷商已經處于或者即將處于持續被壓縮的狀態，裝飾公司、水工受到越來越多的重視并獲得更多的利潤，消費者付出更多但消費體驗和服務也更好。

后PP-R王朝的家裝管道廠家們在繼續保持戶外廣告牌尤其是建材內外的廣告牌、公交車廣告、墻體廣告的傳統方式之外，出現了三種比較大的變化：一是隨著高鐵普及、飛機平民化的發展趨勢，家裝管道廠家開始重視高鐵站廣告、飛機場廣告；二是隨著移動互聯網終端的普及使用及網購的普遍化，微信微博等社交化媒體廣告、點擊付費廣告、精準分析廣告、IP類廣告、視頻類廣告、網頁廣告等等，以單向告知或者雙向溝通的方式，得到家裝管道廠家的青睞；三是借助大數據平臺和社交媒體平臺，家裝管道廠家通過安裝后的試水試壓現場溝通、管路圖交付溝通、電話回訪以及微信群客情維護，實現了與消費者逐家逐戶的個體溝通，口碑傳播呈現出前所未有的良好效果和重要性。

讓利型促銷在本階段仍然大行其道，尤其是領導者A，往往以隆重的會議營銷的方式，廠家給代理商讓利促銷，代理商給分銷商讓利促銷，在某些區域，年初的一次讓利促銷甚至可以達成大半年的銷量。此外，各種形式的砍價會、團購、品牌聯盟也花樣百出，遍及全國，對家裝管道行業來說，其廣告效應更大于實際銷售。

雙雄爭霸、眾強環伺，斗的首先是團隊。所以，與以往相比，各個廠家的團隊實力從未如此接近過。尤其是表現突出的挑戰者C，擁有上市公司的資本視野和胸懷，受益于堅持多年的分公司體制探索和完善，從而形成了非常系統、成熟、穩定的人才培養體系，儲備了梯次分明、結構合理的雄厚的人才隊伍，為其快速擴張提供了堅實的人才基石。

春秋評述

一、安裝，是家裝管道始終繞不過去的坎。“安裝魔戒”之所以產生魔力，就是因為家裝管道生產廠家始終不肯扎扎實實地擔負起安裝的責任，始終不愿承認“工優料良”才是完整的產品。但是，不論你愿不愿意，歷史也會沿著“只賣料不安裝—賣材料查安裝—賣材料包安裝”的步伐，一步一步逼近。

要么是家裝管道廠家負起規范、引導、掌控安裝行業的責任，而不是現在這樣借產品和安裝“雙質保”的幌子和消費者扯皮、和代理商扯皮；要么是在勞動力紅利逐步消失的大背景下，區域代理商（分銷商）借助安裝工人職業化的大趨勢逐步崛起，構筑起屬于自己的以安裝力為主、以品牌力為輔的區域配送安裝服務平臺，強化自己的安裝品牌力，弱化廠家的材料品牌力。

二、輔材，是家裝管道逃不過去的命。隨著競爭的加劇，尤其是安裝試水試壓、制作管路圖、電話回訪、大數據管理等營銷措施的實行，家裝管道廠家或其代理商的終端銷售成本急速上升，作為家裝輔材的管道只能通過不斷漲價來彌補利潤損失。另外，還有一種成本解決方式，就是一些不請自來的野蠻人，聽，他們已經開始敲門了：我們不是賣材料，是賣系統的；我們不是賣管道系統，是賣水系統的；我們是賣包括管道但絕不僅僅是管道的涵括了凈水、熱水、采暖、排水、營養水、冰水、移動互聯水管理等等在內的全屋水系統，免費設計，免費安裝，甚至，管道免費。此外，行業內流行的跨界產品組合可以解決贏利點的問題，但是否解決家裝管道自身面臨的危機，需要在實踐中檢驗。

三、市場，是家裝管道難以掌控的氣候變暖趨勢下的冰川。精裝房挾政策之勢日漸君臨天下，裝配式建筑乘政策之風已經席卷南北，住房租賃借政策之手先行跑馬圈地，招招都是政府意志，招招都打在傳統家裝管道營銷賴以生存的毛坯房的命根上，招招都是變家裝管道市場為工程管道市場的節奏。展望未來，洋房別墅類的高檔住宅，舊房裝修，尚可供傳統家裝管道的營銷人施展拳腳。其中，高檔住宅又是在消費者面前具有強勢話語權的裝飾公司的天下，而非營銷人的天堂。

中國家裝管道營銷發展到這個時代，已經不是品牌競爭中差距最大、分量最重的那塊板子了。

短板，在營銷之外。endprint