精益 幫助供應商實現成本領先

趙玉新

在產品同質化，市場價格競爭日趨激烈的市場環境下，企業需要通過精益生產幫助供應商提高效率、減少浪費，降低成本從而獲得好的成本優勢，提高產品的競爭力。

筆者所在的企業，也面臨著一是產品多品種小批量訂單模式越趨明顯，市場對產品成本、交付周期、質量要求要求變高；二是面臨激烈的市場競爭，供應商能力明顯偏弱；三是新生代員工管理難度加大等問題。

而品牌商在行業中保持競爭力、話語權和提升盈利水平的主要利器是成本優勢，作為一名采購人，在實際工作中，如何選擇、搭建合適的供應鏈是優化成本的驅動器，是優先需要考量的。同時，需要與供應商一道面對原材料、人工等上漲的巨大挑戰，共渡難關。

基于這樣的考慮，筆者所在企業認為有必要將多年沉淀形成的持續的、具備學習力、改善力的企業文化傳遞到供方，幫助供方提升達到成本領先的供應共贏力。筆者在具體幫助供應商優化成本中所使用的都是一些耳熟能詳的工具和方法，比如精益路徑（價值流最優）、波斯頓經驗曲線、成本分析工具等等，但卻極為有效。

比如，2015年3月筆者初次去走訪某核心供應商時，從門口到車間、倉庫甚至是辦公區堆滿了成品和在制品，5月份引入精益項目后，在不增加人手與場地情況下，通過IE的主要技術分析，進行8大減少浪費的高效與快速交付等專項改善，10月份再次去巡檢，整個廠區物流整潔有序。在2016年初，筆者所在企業上新上破壁料理機產品，當時玻璃杯的滲水工序需要盛水靜置12小時，造成人員怠工、大面積占用場地和重復物流搬運，后經專項改進，在流水線上增加一氣密檢測工裝，取消了場地占用，縮短了流轉時間與距離，降低了人工占用以及搬運勞動強度；再過半年后該供應商老板高興地說：精益使他的庫存周轉提升63%、資金周轉從4圈到7圈，過去規劃年產值一億的場地和人工，目前產出了3個億。

具體如何實現幫助供應商實現精益生產，筆者以所在企業“幫助供應商實現成本領先”項目的實施中一些具體做法為例，與同行分享一下心得體會。

架構上的保證支持

采購工作的核心是幫助供應商能力提升和降低成本，利益共享，實現雙方的共贏。在精益項目一體化團隊運營中，筆者認為最重要也是最關鍵的就是組織統籌協調，聯合所在企業和供應商計劃、質量、研發、外部咨詢講師等，一起作戰、你中有我，我中有你，各自融合，內外部打穿，每個環節都要做精益，定人、定崗、定項目，全員參與、全過程管理！

其實，精益是供應商所需要的，統籌集中管理、分散執行的本質是價值創造和價值分享，大家共同行動，倡導標準化、規模化盈利，而現狀是原材料、人員優勢消逝，基于以上需求，筆者所在團隊重點在集團精益變革路徑和供應商輔導變革兩個層面進行了研究和推廣。

精益變革路徑規劃

首先是精益變革路徑的四個階段的研究內容和方法：精益現場、精益制造、精益供應鏈、精益價值鏈，從2011年筆者所在企業導入精益，到2013年完善標準和模式，2015年起開始推動供方實施整個供應鏈精益。

在精益變革中，以精益學院為依托，培養精益人才，以標準升級為契機沉淀企業精益文化，以關鍵項目為突破推動變革創新，過程中常態化推進啟動10家核心供方，樹標桿、榜樣；后期新增4家，完善規劃的全面性和有效性；據完善的規劃制定第3～5年度目標和任務；階段例行分享、季度PK， 年度計劃能有效掌控。

高層關注決策方向，采購組織與執行成本領先管理協調，團隊各部協同一致以成本領先為導向，圍繞價值流基本路徑展開軟硬兼施（軟實力：精益搭建，人才培育；硬實力： 生產模式，物流模式）的四個核心輔導模塊的變革。

精益成為企業供應商的基本門檻，采購價值貢獻更多體現專業、專注，來自于持續的進取、擔當、行動力和主人翁精神。

精益供方搭建

系統的精益供方搭建分三個階段。第一階段建試點樹標桿：供方選擇的基本條件是能力、意愿、與企業戰略匹配，正確選擇合作供方，以適合相應供方的精益項目加上合適的資源匹配，使精益經驗得到傳承、積累和改善是獲取持久競爭優勢的不二法門，突破口是高層掃盲、通過人、智、財的支持，做好精益辦組建-梯隊建設兩個基礎。進行核心供方試點，經驗復制推廣；

第二階段標桿推廣，從一級供方供應圈整合優化開始，形成區域配套互補成本最優；

第三階段拓展延伸到整個供應鏈，精益評估體系升級，精益供應鏈打造。在這個過程中，精益團隊周期性輔導+專業評估組定期認證，形成14家（戰略+一級） 供方通過供應鏈認證。

導入行之有效的工具

精益供方搭建之后，筆者的團隊導入了一個行之有效的“價值流”工具，VSM全覆蓋在信息流（平臺/系統）、物流（物流布局/工具/運輸模式）、工藝流（瓶頸改善/連續流）、時間流（數據收集后聯動分析，推動價值流最優）得到了巨大優化，改善縮短生產周期、高效快速響應，訂單及時交付提升。

某供應商公司導入價值流工具后的前后對比極為明顯，計劃達成從無法統計到≥94%；供應周期實現19天降到6.5天；中間倉從13降低到5PCS，中間管控點從30降低到11PCS，供方資金周轉翻翻，供應鏈成本大大降低。

生產模式輔導的核心是柔性，是變革中的重要一環。在此基礎上演變升級是集人機料法環的改善提升，特別是多能工與熟練工的培養，使供應鏈能力得到提升，實現線體人機配合最優化，柔性生產適合多品種小批量快速換型滿足訂單+5%的快速增長需求，提效達37%以上，獲得明顯的人員效率收益（減少56人）。

生產模式輔導的四個歷程中，核心是在柔性的研究上不斷延伸升級，可以看到每階段多能工率、人均效率、線平衡率的大幅提升。而生產模式輔導的關鍵是意識先行，團隊帶動；制約甄別，找不合理浪費點。然后進行方案探討，頭腦風暴可行改善對策；滿足目前多品種小批下的總結需求。endprint

比如，在制造烤箱的生產線上發現會有沒有噴好的產品從流水線上流入市場，于是為此成立一個項目組來解決這個問題。通過一系列分析對生產流水線進行打破常規的自主改造，在質量問題的破解同時，提高了效率，節省了人工和損耗，環保安全問題也得到了有效解決，實現一舉多得。

物流模式輔導環節關注的核心是“流”而非“留”，推動供方精益布局，設計現邊超市，推行標準周轉容器，減少拆分、搬運和尋找物料的時間節省空間，獲得明顯的人員效率收益（減少26人）。

物流模式輔導的四個歷程，從批量送料到水蜘蛛配送，再到配餐式配送，目前我們推行的模式是一站式直供，讓物流動起來，適用經濟批量需求，拉式匹配需求，不浪費每一次搬運和流動的價值。

打造精練組織

在人才訓練培養方面，幫助供應商打造精練組織力團隊，在實踐中，“既授之以漁，又授之于魚”！拉動供方梯隊建設，將精益從理念和方法落實到行動，貫穿滲透到中基層，保證供應鏈活力，使供方具備自主精益的能力，筆者所在企業組織外部講師講給供應商聽，樹標桿做給供應商看，讓供方自己動手，然后進行評估檢驗的PDCA管理循環。

以企業精益學院為平臺，依托聯動14家主力供方，實施了11期186人次的實戰特訓營，主要方法是：外聘精益講師授課+沙盤模擬實踐+標桿參訪交流等。

在這個過程中，收獲了團隊成長。每家“2～5”名骨干覆蓋價值流、布局、平衡、計劃、財務、質量等模塊； 輔導培養60%的組長管理技能水平提升（目前現有的班組長為準）；精練組織力團隊，建立一套管理體系，提升供應商自我持續改善本領。

幫助供應商實現成本領先的效果

通過“幫助供應商實現成本領先”項目的實施，精益理念在不同層面得到具體延伸與實現，使企業與供方合作關系更加緊密。2015年～2017上半年，筆者所在企業取得了良好的經營效益，不僅使供方的成本、供應觀念發生轉變，更激發了他們的不斷進行產品創新、微創新意識，產品附加值得到提升，綜合看來：1、收獲了增長-整機平均+39% 、配件平均+8倍、毛利率平均+3%；2、供應加速-訂單滿足率+5%、庫存周轉響應速度降到7D；3、品質改善-保內返修率降低到“0”時代，新品“1”時代；4、創新提效在供方普遍展開，提升了研發項目的成功率，僅2016年度就有28項創新入圍，7項獲金、銀獎。

從企業層面看，訂單及時滿足率、新品首單達成率提升5%以上，使企業和供應商的時間成本、缺貨成本、庫存積壓成本以及資金周轉成本得到有效降低，通過共同努力，實現采購成本的降低，達到共贏的目的。

從供應商層面看，供方制造周期平均下降48%、庫存周轉提升43%、生產效率提升37%、人員優化82人，直接節省成本。

通過以上工作的推進輔導，建立了企業供應商的成本領先優勢，企業在市場保持市占優勢地位，規模化、標準化生產使成本優勢更優，百萬寶貝入口產品從5個單品提升到12個單品；在不增加場地和人手情況下供方產能擴充，效率提升從年供630萬臺提升到1300萬臺；直接單機降本2億元。

整體來看，筆者認為，在幫助供應商實現成本領先中，首先是高層關注，過程監控，全員參與持續改善，聯合輔導優質整機合作伙伴，人財合力支持試點，供應鏈復制拓展，提升產品的競爭力。但也要看到，隨著改善的不斷重復，供方的經驗和自信逐漸增加，導致更高效和快速的生產，單位產品生產所用時間會逐漸減少。但不會無休止地減少，學習過程最終會停止，從此效率無法繼續提升，停留在一個穩定狀態，在幫助供應商中企業還需要持續創新。endprint