服務模式創新落地要突破哪些難點

陳紅艷

所有穩定的關系，一定是來自共贏的關系。從某種程度上講，服務商銷售的產品其實是人，要通過銷售的“人”實現多方共贏，即客戶滿意、服務技師滿意、后臺人員滿意、品牌廠家也滿意。

正是因為服務商的產品是“人”，在國家去產能的大經濟環境下，制造業面臨產品供大于求的問題，但家電服務行業卻是供不應求的行業。尤其是北京這樣的大城市，服務技師是一“匠”難求，特別是優秀的服務工程師，既需要技術好，又需要有服務意識，這樣的復合型服務人才更是極為稀缺，所以家電服務是產能嚴重不足的行業，品牌商都希望與優秀的服務商合作，但是服務商的團隊有限，特別是對于擁有自營團隊，定位于做優秀上門服務品牌的服務商而言，需生產一大批“優秀的人”，因此面臨的挑戰會非常大。

北京華誼聯盟電器技術服務有限公司是專業的上門服務企業，包括家電清洗和家電安維兩大主營業務板塊。其中，家電清洗業務擁有約洗吧和順潔青青兩大控股子公司。約洗吧主要提供專業清洗煙機、空調、冰箱、電熱水器、微波爐、燃氣灶、洗衣機、中央空調、飲水機等服務。順潔青青則主要側重于政府、社區合作做服務項目。家電安維業務板塊由三家子公司構成：主要服務于夏普、美的、帥康萬家樂、老板等品牌。

目前華誼聯盟現有服務團隊480人左右，2017年預計可完成43.9萬戶的服務，也就是服務于49.3萬個家庭。在過去幾年中，華誼聯盟年年被各級政府，行業協會、機構、合作客戶等評為優秀服務商。努力打造一支專業、值得依賴、值得尊重的服務團隊也是我個人職業生涯里給自己的定位。希望通過我們自身的努力，為家電服務行業的發展做一點貢獻，也讓服務從業團隊得到社會的認可和尊重。

對于家電經銷商的服務模式創新落地要突破哪些難點？從我自身轉型進入服務行業后的體會來看，我認為以下幾點非常重要。

一、對自身有一個明確的定位

對于傳統的經銷商來講，在服務模式創新時最關鍵的就是定位。這些年來，我們見過很多的經銷商與服務商伙伴，生意做著做著，經銷商就變成了搬運工，從廠家把貨拿過來，送到消費者手中； 服務商就變成了勞務公司，接到廠家的命令找人把服務完成。我們的價值究竟在哪里？個人認為，價值是自己賦予自己的，如果自己定位就是一個搬運工，那就是一個搬運工，如果定位僅僅是幫廠家完成服務，那就僅僅是幫廠家完成服務的勞務公司。所以，最關鍵的是要想清楚自己的定位。

再遠看國外的服務行業，如美國的Handybook，是2012年創立的一家從事O2O服務的企業。中國在 2014年時也刮起服務O2O風，但這兩年很多O2O企業已經銷聲匿跡。而Handybook，依然活得很好，累計融資6000萬美金，2016年還收購了美國家政業鼻祖Homejoy，目前已經發展成美國最大的家政O2O平臺。

日本的株式會社日醫學館，1982年創立，以醫療、介護、教育的三大事業為支柱，為老齡化社會提供支持和幫助。2016年3月財政年度的年平均服務從業員工為76，456名，銷售額（合并報表公司）為2，735億日元，約合165億元人民幣。

國外服務行業現狀就是我們未來可能會成為的一種形態，當然，中國也許會做得更好。從當前的國情來看，國內的服務行業面臨教育體系不完善和相關法制不健全的兩大問題，在國內的教育體系里面沒有服務行業這個科目，服務人員也沒有得到相應權威機構的背書。比如，服務人員上門為用戶做服務的時候，過去有沒有犯罪的前科，沒有人給他們做背書，只有服務商自己來辨別。假如我們能夠如同酒店業一樣，只要有身份證，就知道這個人的大致狀況，那就會好很多。

國內相關環境有待發展的實情，對服務商來講既是挑戰也是機會。這就要求服務商對自身有這樣的定位：我等“采石”之人當心懷大教堂之愿景，不管我們從事的行業多么平凡，只要心懷大教堂愿景，相信一定能夠做出不平凡的事情。

二、 行動+學習 勇于實踐精進不休

通常，人最難的是走出舒適區。比如說經銷商年年有盈利、服務商年年有盈利的時候，讓自己走出舒適區并不容易。所以，在服務模式創新時，一定要敢于走出舒適區，敢于去革新。我經常和同事分享說，如果我們不革自己的命就有人來革我們的命，這也是自身在工作中學到的。

據一家機構研究數據表明，有90%的人都是語言的巨人，行動的矮子。所以，往往不缺好想法，缺的是實現好想法的行動。只要勇于實踐，你就會發現有很多的人和很多的資源向你靠攏。在這方面，我有著真切的體會， 2014年開始在服務業中創業以來，近三年間，我們在服務標準化和提升用戶體驗方面投入已經超過100萬元以上，團隊也在不斷的學習和犯錯中精進不休，這對于經銷商或品牌商來講，可能不算什么，但對于區域性的服務商而言，絕對是一個逾越。走到現在，我們的體會是要逾越其實也并不難，現在公司所有的合伙人都堅信，要把團隊往品牌化走下去，才會有未來。

三、避開最容易踩空的坑

經銷商在轉型服務商的過程中，最難逾越的也一定是最容易踩坑的地方，從我們的經驗來看：

第一個容易踩坑的地方就是使用未被激活的用戶資料做預算。很多傳統經銷商或者是服務商在轉型時，很容易用自己系統中沉淀的用戶數量來規劃未來，但實際上，系統里的用戶不是你的用戶，如果不能把這些用戶激活，他們只是過客，那是別人的用戶，而以此做項目預算，絕對是一個巨大的坑。

第二就是盲目跟風互聯網免費思維。服務商在剛開始發展時，出于各種目的也會做一些免費活動，而這種免費的思維是來自于互聯網企業。互聯網的免費思維是基于用戶數量，就是網絡效應，網絡效應的核心是用戶的數量越大，你的品牌才會越值錢，再通過后期收費來彌補之前的免費損失。但作為一個服務商，大部分都是中小企業，建議千萬不要盲目跟進免費思維，一來中小企業可承擔的免費服務量是有限的，盲目免費會資源耗盡而亡；二來我們的服務是出售工程師的生命時段，這樣的產能是極其有限的，因為免費帶來量的爆發性增長會讓企業盲目擴大“產能”，這樣后期回歸穩定后如何養活這樣龐大的團隊？企業也有可能因為這樣的事件導致危急重重。

第三是為了體驗而設計不必要的體驗。現在，大家都在講用戶體驗，在設計上門服務流程時，有個同行的思路是，認為在用戶體驗中，服務時長肯定很關鍵，所以，設計清洗煙機的時長不能超過90分鐘，因為時間太長了用戶體驗不好。而如果工程師每天的時長都被占滿，這個工程師也就被用好了。因此，就設計了從工程師進用戶家門開始要報個到，在后臺監控，做完服務再報個到，后臺計算一下時長，再計算出他到下一個用戶家的時間。結果可想而知，用戶對這種服務極為不滿意。因為，吸油煙機的清洗很難，大部分北方用戶家的油垢都是結在煙機上，用最厲害的清洗劑90分鐘都搞不定，有的吸油煙機需要清洗四五個小時才能完成，讓服務人員在不超過90分鐘的時長內完成服務，清洗質量肯定無法保證，用戶不可能滿意。所以，傳統經銷商或服務商在重新設計、重新定位、重新建構自己業務的時候，一定不要為了體驗而專門設計不必要的體驗。

在當前，各行各業都在講要革新、要創新、要發展，這都離不開我們不斷的自我學習，而最能讓自身成長的就是不停的學習。作為經銷商或服務商企業來講，我們必須要自強不息，不斷去學習新的模式，去學習其他人好的經營思路，不斷汲取營養，只有這樣，我們才能夠得到更長足、更長遠的發展，正所謂“我若精彩，天自安排”，只要我們自強不息，一定能夠吸引到更多優秀的人才，優質的資源向我們來靠攏，就能夠實現服務的轉型升級。endprint