中小廚電企業的“內控經”

趙艷豐

當前很多中小廚電企業在內部控制（簡稱“內控”）方面做得還不夠完善。尤其是內部財務控制水平還比較落后，財務人員的整體素質不高，財務工作開展略顯混亂。

案例背景：

G廚衛電器有限公司的母公司是一家大型的家電產銷集團，在海內外具有一定品牌效應，G作為分公司，由于自身規模有限，因此組織機構設置、人員配備、制度建設等方面都不如總公司健全，導致企業面臨著不同程度的財務風險。

案例剖析：

內部財務機構設置不合理。

為了減少人員成本的支出，企業往往會極力壓縮人員，一人身兼數職的現象比較多，

G公司也沒有設置專門的會計機構，使得公司的財務工作往往不能做到專人專管，加之相關人員的權責分配不明確，財務控制的力度很難加強，對于企業的正常經營很不利。

資金管理體系缺失，應收款項回收不力。

企業運營幾乎每天都會產生大量而復雜的資金收付和結算工作。G公司的一些員工在借用企業備用金后，對銷售活動中相關的現金支出做不到及時報銷，導致滯留大量現金或單據，備用金也無法按時歸還。此外，資金收付的審批流程也比較簡單，作為分支機構實行資金自行管理，依據習慣程序處理資金收付和結算工作，缺乏監督和控制，資金安全得不到保障。

G公司在采購環節的資金使用也缺乏明確的規定和標準，資金使用隨意。筆者的一位朋友在這家企業任職，某次他代為采購公司的日常辦公用品，事先并沒有被公司告知明確的采購標準、采購地點和資金使用限額，等到將物品采購回來時卻受到領導指責，理由是花費過多。雖然只是一筆小額的費用，但久而久之這種因為內部資金管理不妥當造成的不合理支出積累起來，也會對企業造成不可預知的損失。

應收款項回收難的問題也一直是影響中小廚電企業發展的不利因素。公司的銷售人員只注重個人業績的增長，單憑互相之間的信任跟客戶打交道，顯然會增加應收賬款和壞賬的可能。此外，部分業務人員在進行實際業務操作時忽視相關規定和章程，所簽合同內容不完整、不規范，而且在與客戶進行相關費用的確認時不注意保留相關憑證，如果遇到信用不高的客戶，在欠款清收時由于沒有足夠的法律依據，往往受到各種阻礙，進而很大程度上影響了企業的資金周轉。

核算不嚴，內部審計缺失。

企業內部對會計核算的審核不嚴格，沒有制定明確的標準規范日常核算工作，這使各項業務收入的真實性大打折扣。在確認收入方面，遵從的標準不清晰，因此在出現某些員工私自與客戶訂立虛假合同、隨意幫客戶開具發票的情況時，財務人員如果對此不嚴格把關，使收入虛增。

而且大部分中小企業的內部審計制度也是不健全的。企業內并沒有設置專門的內部審計機構，缺乏對日常經濟活動和各項業務的監督和評價，而財務報告審計也僅是傳統的基礎審計，內部審計的管理功能沒有得到充分體現，審計人員也很難發現財務報表中存在的問題，有些人員甚至為了盡早完成審計工作而不愿意發現內部財務控制工作中的缺陷。

案例解析：

優化內部機構設置。

企業應根據自身規模設置專門的財務機構，即使規模比較小，也應該配備專職的財務人員。明確財務部門各財務人員權責的過程中，可以按照業務板塊對其進行分工，每個財務人員負責指定的業務范圍，專門的款項也有專人來負責，這樣更容易在企業受到損失時追究責任，也能使財務工作的進行更加流暢及時。例如，同業之間的業務涉及的資金往來可以指定一名專門的財務人員負責，避免誰碰到誰辦的情況。即使廚電企業的規模再小，也要嚴格避免一人身兼數職，把財務工作交給各部門人員或前臺人員來承擔，這樣既不利于保證財務工作的準確及時完成，也會阻礙內部財務控制工作的開展。

資金管控和應收款項的管理。

資金管理是關系到廚電企業能否健康發展的重要環節，鑒于 G這樣總部和分公司缺少統一的資金管理控制系統、無法對企業資金進行統籌安排及合理利用的情況，總公司應當實行資金統一結算，在總部設置資金結算中心，分公司的資金業務均要通過結算中心來完成，將對資金由分散管理轉換為統一管理，委派專門的財務人員負責各分公司的資金管理，對各項財務工作和現金收付業務進行核實，并及時將所有收入統一歸集到總部設置的核算中心，第一時間將資金收攏到特定的賬戶，減少由于分散造成的資金安全風險；另一方面核算中心要事先根據對各分公司現金流量的預估制定相應的預算，然后將資金撥付到統一的支出賬戶，這樣核算中心就能監督各分支機構的資金使用情況，通過將實際支出與預算對比，對超出的部分及時核查并加以控制。

“內部銀行機制”也是一種行之有效的方法，類似于在企業內部建一個虛擬的“銀行”，扮演者類似利潤中心的角色。它是基于企業的組織機構設置，采用一套獨特的實施方法，將各個部門看作是不同的責任主體，事先根據各部門的業務類別核算出對資金的需求量，并鼓勵各部門進行資金“借貸”，按照銀行同期利率對部門占用的資金收取一定的費用，這樣就相當于將銀行的運作流程和結算方法運用到企業中，使企業資金管理方式更加完善。

G公司在資金管理中完全可以采用內部銀行機制的操作方法，為各個部門開設“賬戶”，根據事先編制的預算為其“預存”相應數額的資金，若使用資金數量超過預定額度，則以各部門占有的超額資金為基礎按照一定比例計入各部門成本，相當于“貸款利息”，這樣督促各部門主動將閑置資金存入內部銀行統一管理，充分吸納各部門的閑置資金，減少資金流動環節和在途時間，加快資金周轉，提高資金的使用效率，并通過綜合分析內部各部門的業績水平和資金使用情況，對效益好的部門適當降低其資金使用的成本，而對效益一般的部門則對其資金使用數額加以控制，使企業資金得到更加合理有效地利用。

與一些中小型的客戶的業務往來，使企業的應收款項繁雜，數額參差不齊，回收難度較大。必須結合行業特點采取相應的措施加強應收款項的回收管理，選擇合作企業時要充分考察其信用水平，簽訂相關合同，并在合同中標明付款金額和期限，以及違反合同約定需要承擔的具體責任，降低應收賬款的壞賬風險。

各部門要將各自的應收款項及時上報到財務部門和財務人員手中，再由財務部門對收款對象進行信用評定，針對其不同的信用等級采取不同的回收辦法，規定回收期限，加強對信用較差客戶應收款項的回收力度，限期（比如30日內）必須歸還所欠款項，否則將承擔一定賠償責任。此外為了提高應收款項的回收效率，鼓勵員工積極完成款項回收工作，可以將應收款項的回收情況與薪酬福利掛鉤，對于收回應收款項的時長，在規定期限內收回的由高到低分別計入員工績效，而超出規定時限收回的則對相關人員給與一定懲罰，比如扣減獎金、記處分等，這樣促使各部門人員能及時收回款項。

加大內部審計監督力度。

企業應強化內部審計監督，但考慮到對于規模有限的中小企業，設置專門的內部審計機構可能不切實際，而且必然會增加其成本壓力，無法確定是否符合成本效益原則。因此，針對不同規模的企業應采取不同的強化內部審計的措施：對于規模較大企業，應該在總部設置專門的內部審計機構，負責統籌整個企業的內部審計工作，而在分支機構可以不設立審計部門，而是由總部分派審計人員負責監督評價分支機構的財務工作；對于中小企業來說，由于規模有限，設置審計機構往往不切實際，但為了保證財務工作合規進行，必須至少配備專職的內部審計人員，而不能由其他人員兼任，確保審計人員的獨立性，增強內部審計監督力度。

中小企業還要定期組織內部審計人員進行學習，完善培訓制度，組織內審人員學習《會計法》及其他的政策法規，實事求是地評價企業財務工作的優劣與內部財務控制的開展情況。此外，企業管理者要明確內審人員的權限，充分賦予其權利，支持內審人員隨時隨地針對各項經濟業務進行審核，對企業財務工作存在的薄弱環節和控制不力之處展開跟蹤監督，幫助相關部門完善內部控制環境。（責編 白洋）