民營眼科醫院薪酬制度與醫院業績相關性淺談

朱建萍

摘要：隨著醫療改革的深入進行，各類民營醫院如雨后春筍般涌現，全國連鎖型的眼科醫院發展更為迅猛，不同于公立醫院的“客”似云來，民營醫院大多被打上“莆田系”的標簽，背負著莫須有的罪名，患者選擇慎之又慎，而且多數會受到當地公立醫院的排擠。那么，如何調動人員積極性，讓其充分發揮主觀能動性，牢牢抓住患者，為醫院帶來大量患者和收入，便是醫院薪酬制度的重中之重。本文對民營眼科醫院的各個發展期業績的狀況和各部門貢獻問題進行了分析，并對薪酬制度如何應對各期發展特點，盡量保持薪酬按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則進行了初步探討。

關鍵詞：各發展期；薪酬制度；醫院業績

一、醫院各發展期業績狀況和薪酬制度的重點

（一）新醫院

運營未超過兩個整年度的為新醫院，成立初期，醫院知名度、誠信度、醫技、醫療質量和服務等各方面未得到當地認可，日均門診量和手術量均不高，業績均處于一個較低的水平，正是創業伊始最艱難的時期，人員流動亦最為頻繁。此時市場部雖然付出了無數的艱辛努力和汗水，但是醫院業績并無顯著增長，靠提成提高個人薪酬的市場部無法獲得很好的回報，投入產出并不平衡，而醫療一線各部門醫生護士等接診量和手術量均不大，每天幾乎無所事事，后勤部門各種雜事卻一樣不少，各部門工作量不一，產生的效益不一，除了基礎薪資，績效難以以統一的標準進行衡量，此時薪酬制度的重點是能夠有效保持市場部的士氣，又必須設法保持醫療部門和后勤部門的相對平衡。

（二）次新醫院

運營超過兩個整年度未超過三個整年度的為次新醫院，經過兩年的市場拓展和誠信經營，醫院各方面得到一定程度認同，日均門診量和手術量有所提高，業績處于一種穩中有進的發展速度（視不同地區，發展速度不一，經濟較為發達的地區接受和認同度較高，業績提升會較為迅猛，幾倍甚至十幾倍的增長；經濟發展較為落后的地方，業績有提升但增速并不快，保持在2-5倍左右），市場部帶來的業績有量上的突破，醫療一線部門醫生護士接診量、手術量提高，但未滿負荷，后勤工作量亦有所增加，各部門工作量達到一種較為平等的狀態；此時薪酬制度的重點是如何有效刺激市場部的創造力和爆發力，同時將醫療部門帶來的醫療服務質量、數量創造的效益和后勤部門區分開來，并對醫療部門有所側重。

（三）老醫院（成熟醫院）

運營三個整年度以上的為老醫院，此時市場已較為成熟，醫院的醫技和醫療質量等已充分獲得患者認可，各醫療學科的建設也得到了全面發展，醫院業績相對穩定，除了原有的市場定期進行維護，新市場的開拓并不那么迫在眉睫，而各部門工作量處于一種飽和或超負荷的狀態，即使市場部和其他員工不用花費太大力氣，也已經有相對穩定的且較為滿意的薪酬回報，醫院業績有可能處在一種不痛不癢、不求上進的尷尬狀態；此時薪酬制度的重點是如何激發市場部的二次激情，進一步開拓新市場，并保持醫療部門和后勤部門主要職位的不流失。

二、應對各期發展狀況薪酬制度的設計

民營眼科醫院作為一個專業性極強的以營利為目的的特殊企業，薪酬制度的制定必須理清所處行業性質，而民營醫院首先必定以擁有專業醫技、醫護手段的人士為基礎才能生存，其次為達營利，強大的市場團隊不可或缺，最后才是后勤服務部門。薪酬制定總的指導原則應六管齊下：第一，為保證高端醫療技術人才的不流失，院長和主要醫生實行年薪制，而CEO除了兜底的年薪外還應根據全年業績進行二次分配考核，以保證決策層和高端業務人才的不流失；第二，醫療一線部門主要按工作量進行績效考量，保證員工工作的積極性；第三，市場部門績效按自身創收的業績單獨進行考量，保證市場部創收的激情；第四，后勤部門以全院業績為計算基數，保證勞有所得；第五，實行全員營銷，即除市場部員工外，其他員工介紹患者消費成功另有獎勵，為醫院業績錦上添花；第六，設立CEO基金，非常時期進行績效調節，或者對業績突出進行獎勵等。以這六點為導向，除所列第一、五和六相對較為穩定，暫不做討論，主要是二、三和四在醫院發展各期的制定進行討論。

（一）新醫院

新醫院由于業績不佳，為穩定人心，保障除了市場部以外的其他各科室均衡發展，偏向于采取“抱團取暖”和吃大鍋飯的形式，主要是體現了一種沒有功勞也有苦勞的效果，除了基本薪資外，績效主要按以下原則制定：

第一，市場部按各營銷渠道的所獲得的人口基數和篩查的難易度進行適當提成比例的調節（比如校園組按創收業績的6個點進行提成，眼疾組按創收業績的4個點進行提成等），初期盡量保障每位員工人均績效相差幅度在百元以內；

第二，醫療一線和后勤按照全院業績進行計提分配，除了關鍵崗位（如部門主任、主管）有所側重偏高外，其他普通崗位盡量保持與人均績效相差幅度在百元以內；

第三，各科室主任薪酬應采取兜底條款，如基礎薪資+績效未達標準薪酬調整薪資（如特檢科主任月薪5000元則按5000元進行發放），避免初期業績不理想時，關鍵職位人員技術和經驗不能得到價值體現，發生人才流失現象，給醫院帶來負面影響。

（二）次新醫院

次新醫院的業績有大幅提高，前期“大鍋飯”的做法變成了醫院發展的掣肘，不僅打擊市場部開拓市場的積極性，而且醫療部門工作量增加而績效不變會產生不良影響，改變“大鍋飯”的做法勢在必行，此時業績為主的薪酬方案可適時上臺，主要體現多勞多得的效果：

第一，市場部按各組創收業績為計算基數，不再維持人均績效差幅，業績好壞直接拉開個人收入差距，用落差刺激各組作業積極性；

第二，醫療一線部門以工作量為準進行績效考核，如門診以每月接待總人數，化驗、特檢以每月檢查總人數進行總分值考量，刺激醫療人員多接“客”，保持工作積極性，保證工作量和服務態度，讓患者感受到優良的服務質量，進行再回頭；

第三，后勤部門由于不直接創造效益，仍以全院業績為計算基數，與全院人均績效保持適當差幅，刺激個人多沖刺全員營銷業績；

第四，各科室主任初期薪酬采取的兜底條款，在此時做相應調整，如基礎薪資+績效已超兜底薪酬標準（如特檢科主任兜底月薪5000元，實際薪酬6000），則按實際薪酬進行發放，這樣不僅體現了關鍵職位人員的價值，也刺激其為了獲得更多報酬而貢獻更多精力和能力。

（三）老醫院（成熟醫院）

老醫院發展已趨于成熟，薪酬方案與次新醫院差別不大，但各部門人員可能安于現狀，形成疲性，導致醫院業績不溫不火，此時可引入特殊獎勵或長期獎勵機制等手段：

第一，由于老醫院各基礎學科建設完成，可針對原有的基礎學科設定年度最佳完成獎勵，如視光業務部年度完成業績超越綜合眼疾業績20%，則按超越的部分給予一定的特殊獎勵；又或者對疑難雜癥的學科如眼底疾病，其業績超越公立醫院或其他民營醫院的業績10%，對超越部分給予一定的特殊獎勵，借此刺激市場部協助醫院建立更具技術性、權威性的學科，進一步蠶食疑難雜癥的市場份額；

第二，對各科室主任或者骨干、優秀員工進行適當的股權激勵，進一步激發士氣；

第三，吸收各科室主任或者骨干、優秀員工為醫院合伙人，分配投資份額，制定投資回報率，將醫院優秀人才接成利益共同體，即可避免優秀人才的流失，也可使優秀人才真正成為醫院的主人公，雙方為醫院業的未來一起承擔風險，共享收益，再創業績高峰。

三、結論

不管什么企業，薪酬制度制定最終的目的就是能適應企業的發展需求，并及時根據實際情況進行修正和調整，充分調動員工的積極性、客觀體現多勞多得，并根據不同層次、不同職務的特點，研究制定具體可行的考核指標體系，以推動企業各項工作的正常開展，形成良性循環，才能一如既往地刺激企業業績蒸蒸日上。

參考文獻：

[1]張建國.薪酬體系設計，結構化設計方法[M].北京工業大學出版社，2003.

（作者單位：玉林愛爾眼科醫院有限公司）