家裝業“新零售”模式漸明

“如果我們之間有1000步的距離，只要你向前走一步，我會走完那剩下的999步”。如果有一臺時光機能帶我們回到2013年到2016年間的中國零售市場，你會發現，彼時那些意氣風發、信心滿滿的互聯網巨頭們就是這么對線下零售商說的。結果呢？這999步還沒走到一半，干糧吃完了。

這才演化出了我們本篇要談的主題：“新零售”。“新零售”絕不是一個線下-線上比例為1：99的模式，而是線上-線下相互靠攏、互相融合，變得你中有我、我中有你的新模式。

一、從O2O到“新零售”

提起“新零售”，很多人第一個想到的就是阿里巴巴的線上-線下食品門店—盒馬鮮生。其實，這個設想在上世紀末就由美國生鮮企業Webvan實踐過。當時Webvan開發了一個線上購買生鮮的平臺，并在舊金山地區建了一個高度自動化的倉庫，為舊金山市區周邊60英里范圍內的居民服務。在花光了融來的4000萬美元后，Webvan宣布破產。

Webvan的模式明顯是“電商壟斷型”的，與當地存量的實體生鮮店沒有太多結合。到了2012年，總部位于芝加哥的Groupon走通了團購模式，通過整合商家、邀請用戶參與限時拼團優惠，成功的把流量這只“會下金蛋的雞”掌握在自己手里。

2013年，受到Groupon的啟發，中國的各路商家開展了“百團大戰”，并隨之刮起了O2O的風潮，從外賣到家政，從美容到洗車，電商平臺不計成本地延伸向各個領域，似乎只要擁有線上銷售平臺、倉儲和物流體系，電商就將徹底取代線下零售的各個環節，從根源壟斷供應鏈，最終取代線下銷售。

然而，資本的寒冬始于2015年的盛況之后不久，因為越來越多人看清了O2O模式的問題：把足以滿足消費者大部分需求的千百種商品的渠道集中到統一個平臺上，管理成本太大，沒有實現“自我供血”的機制，一旦停止燒錢就會破產。

所以，從2016年到2017年，業界對以互聯網為主建構的O2O模式進行反思的時候，逐漸意識到，龐大的傳統零售經濟體仍然是、并將長期是消費品零售的主戰場，互聯網的機會不是傲慢地建起一個壟斷性的平臺，把所有商家和消費者集中在上面，而是在于通過技術不斷優化零售業的供應鏈結構，使它們更經濟、更高效、更受消費者的歡迎。

二、線上平臺的定位：幫助品牌商成為更好的管理者

對于傳統零售業，“線上”營銷的價值是顯而易見的，那就是“流量”。互聯網平臺手里掌握的“流量”就是消費者，而且是不受營業時間和地點限制的消費者。

例如一家賣壁紙的實體店，如果開在北四環的紅星美凱龍里，由于周一到周五的工作日白天大部分消費者在上班，沒有時間選購壁紙；而晚上6點消費者下班時，賣場也下班了，所以工作日實體店的流量很小，主要的現場銷售依靠周六周日。但是，沒有一家實體賣場是只在周六周日收租金，而周一到周五不收的。

相比之下，線上銷售則不受時間和地點的限制，因為消費者24小時都可以在線上檢索自己需要的商品，與商家的客服互動，或者直接下單。此外，線上平臺還可以為線下提供一些增值服務，比如利用大數據分析消費者的行為，為其定向推送商品信息等。

值得注意的是，在這一輪“新零售”的模式里，線上平臺不再扮演大包大攬的“渠道壟斷者”的角色，而更多地是作為品牌商和傳統零售商的服務者而存在的。例如，本刊就此問題采訪了天貓建材及全屋定制行業總監吉家，他明確地告訴本刊，天貓作為平臺方主要的任務是幫助品牌成長，“不會去做自營，不會去搶客戶的生意”。

除了批量化地聚集客戶以外，“線上”平臺的另一個價值在于它能利用數據系統極大地提高管理效率。“我們最終是希望品牌商把他的核心資產、門店，一起對天貓做聯動化的數據化打通，讓整個品牌商以及門店都能夠產生透明的數據化互動，最終服務好消費者。”吉家說。

目前，天貓已經通過LBS（本地化搜索）實現了對線下實體店的智能導流，并且與皇派、墨瑟等知名品牌合作實現智能導購。例如，消費者在搜索“木門”的時候，淘寶就會自動推薦距離他最近的合作品牌的實體店。消費者到店后只需要用天貓的POSS機刷卡成交，最終就會在天貓的旗艦店形成成交的閉環，并且在天貓留下對品牌、門店的評價，起到線上營銷作用。同時，這套系統不但可以管理消費者，還是一套基于導購員和門店的管理工具：門店經理可以用這套系統管理導購員，區域經理可以用它管理門店，總部的人也可以用它管理門店，流程非常清晰。

這一閉環可以說形成了多方的共贏：品牌商和門店都拿到了消費者的數據，門店享受到了“線上”導流來的消費者及他們對寶貝和服務的評價，品牌商可以通過運營數據有效地幫助實體門店改進經營方案，無論是銷售還是服務，都能做到透明化、實時化和在線化。

三、門窗行業：“新零售”模式仍待探索

相對于木門、定制衣柜等，整個門窗行業是“新零售”模式的“后來者”，對于如何適應“新零售”的模式，還處于探索階段。這一方面是由于，傳統門窗企業多將業務拓展的重點放在承接B2B的工程項目而非B2C的零售業務，在許多門窗企業中，零售僅僅是作為B2B業務的補充和品牌推廣的手段存在的；另一方面，門窗業的零售定價權通常是下放到經銷商手里的，因而通過全國統一的、價格透明的網絡平臺進行銷售，仍需克服許多困難。

例如，沃倫門窗的總經理車曉娜告訴《FBC特刊》，雖然全國的用戶使用的都是同一個線上平臺下單，但實際的產品和服務是由各地的經銷商提供的，在這種經銷商主導的模式下，要大力發展“新零售”，還存在一個線上線下的銜接問題，“比如價格問題，各地區的經濟情況不一樣，要做到全國統一價的難度還是很大的，我們可能還需要更加深入的調研和商討，平衡好多方的成本及利益。” 車曉娜說。以沃倫門窗為例，許多全國性的門窗零售品牌在試水“新零售”的過程中，往往是采取依靠線上平臺獲取流量，依靠線下供應商具體實施銷售和提供服務的。

此外，也有一些廠商采取在特定的區域內深耕定制市場的方式，取得了較好的效果。例如，飛宇門窗的總經理陳飛宇在接受《FBC特刊》采訪時就表示，F2C（Factory to Customer）的模式或許預示著門窗業“新零售”的一個未來發展方向。

“隨著80、90后新生代消費群體的成長，個性化消費需求成為了主流，定制門窗正符合了現代年輕人的崇尚個性，是展現自我魅力的必然要求，贏得了現代消費者得青睞。尤其近兩年，我國家居建材市場中定制家居的發展很迅猛，其中櫥柜行業、衣柜行業已經出現全面知名的大品牌，而我們定制門窗市場，仍處于快速發展的初期階段，高級定制門窗已占據整個門窗市場10%左右的份額，未來定制門窗的市場發展前景將會更加廣闊。” 陳飛宇說。

盡管不同的品牌商對于“新零售”有著不同的理解，可以肯定的是，門窗行業的“新零售”之路才剛剛開始。從家裝行業的其他品牌商的發展情況來看，在零售市場中要形成具有影響力的龍頭品牌至少需要3-5年的時間，并且會形成一系列圍繞品牌商的上下游產業鏈。

對于“新零售”而言，門窗行業的一個天然的優勢，即其“零庫存”的屬性。 “我們認為的傳統零售就是B to C，它要解決的是應收賬款和庫存的問題，因為傳統零售行業最怕的就是應收賬款要不回來，或者是庫存積壓沒有銷售出去，就會直接把企業壓垮。‘新零售的模式是C to B，它的特征是把應收賬款變成預收賬款，先收客戶的全款定金。”吉家告訴《FBC特刊》。

吉家認為，隨著時間的推移，一定會發展出強勢的門窗零售品牌，結合電商平臺的“預收費”模式，就可以迅速占領零售市場的大份額，最終發展成線上-線下深度融合的新模式。