管理變領導，適應新高考

在學校變革的過程中，我們非常注重組織成員的參與，強調喚醒組織成員的主體性，調動人的潛能和主觀能動性，從管理走向領導。

2017年秋季學期，北京市進入高考綜合改革的實施階段。高考改革使傳統學校面臨著從教育理念到課程結構，從教學內容、實施方法到管理機制等各方面的變革要求。

課程及其實施過程的變革，凸顯了學校教與學的需求，迫使學校管理重心下移，形成扁平化組織結構，實現從管理到領導的深層次變革，為可選擇的課程體系提供實施的空間，真正實現學校的整體轉型。

在學校變革的過程中，我們非常注重組織成員的參與，強調喚醒組織成員的主體性，調動人的潛能和主觀能動性，從管理走向領導。為此，我們通過各種平臺和途徑，構建一套多元的教師激勵機制。

第一，把檢查和評價分開，淡化和慎用評價。

一方面，將評價轉變為診斷。評價需要進行價值判斷，而診斷主要是幫助教師查找問題，目的是為了改進工作。例如，學校每個學期組織一次學生層面的調研，這項工作在過去叫“評教評學”，淡化評價后，我們改為“教育教學情況調查”。

另一方面，將檢查與評價分開。在學校工作中，有些事情可以檢查，但不要評價，如教師的備課；有些檢查需要認真仔細，但評價卻不要太計較，如對學生的常規檢查。

第二，搭建各種平臺，讓每一個人的長項和創造才能都能得到施展。學校創造各種機會，運用多種方式，發現并展示每個人的閃光點，促使其自覺、持久而穩定地提高工作績效。

第三，重視教師的職業規劃和專業成長。學校充分考慮教師發展的不同需求，設置多層次、多類別的教師專業發展課程，供教師選擇。為了減輕行政命令式的專業成長可能帶來的壓力和負擔，因此，學校盡量以學術的而非行政的方式推進，激發教師自主提升的愿望和需求，變被動成長為主動成長。學校還充分挖掘各種資源，牽線搭橋，創造條件幫助教師進入各種學術組織、研究機構等，讓他們在校外的學術領域中快速成長。

第四，建立溝通、對話、協商的機制。與管理的行政命令不同，領導更注重通過與組織成員建立關系，運用這種人際影響力去達成目標。在學校，我們一般不太主張提“執行力”，因為在學校轉型性變革中的大多數事情需要商量著來做。例如，學校建立的導師、咨詢師和教育顧問制度與過去的班主任管理方式不同，這些崗位更注重通過溝通、協商的方式，一對一地為學生提供各種幫助、服務、咨詢和引導。