基于勝任力模型的人力資源招聘管理

陳光帥

摘 要：人力資源招聘管理為了適應現代社會不斷發展的形式，在管理模型的問題上進行了一定程度上的革新。勝任力模型作為人力資源招聘過程中主要考慮的管理模型，在人資領域的規劃中起到了不可替代的作用，其具備的靈活性在各個人力資源管理部門應用廣泛。本文主要基于勝任力模型的人力資源招聘管理進行了詳細的分析，為人力資源方面相關的研究提供參考機制。

關鍵詞：勝任力模型；人力資源；招聘管理

1 人力資源招聘管理的發展

人力資源招聘的管理制度隨著社會經濟的不斷發展而走向成熟，人力資源招聘管理從招聘目的、招聘方向、招聘原則等幾大方面進行革新。根據目前社會的就業形勢，人力資源招聘管理逐漸受到廣泛的關注，逐漸衍生出各種各樣的管理模型，這些模型應用于實際管理工作過程中，往往突顯出很多方面的人力資源招聘問題，管理人員通過這些問題的反饋，對人力資源招聘管理制度進行不斷成熟化的改進，使得這項制度能夠適合于廣大招聘組織以及應聘人才。

2 勝任力模型在人力資源招聘管理中的應用

勝任力模型作為人力資源招聘管理模型中的一個較為突出的模型，在人資領域的應用中十分廣泛。所謂“勝任力模型”，就是一種對于應聘人才能力、個性、動機等的考察機制，是一種區別于普通應聘者與優秀應聘人才的人力資源管理模型。目前，勝任力模型的應用力度已經達到了一個普遍的標準，類似“能力模型”、“綜合素質模型”、“領導模型”等這些模式，歸根結底是對“勝任力”的考察。

對于“勝任力模型”的定義是無法確切的，因為基于勝任力的考察是一種對應聘人才能力的考察，這種偏向于實際能力的考察模型中，在紙質字面的應聘簡歷中無從知曉。所以在情況各異的前提條件下，人力資源招聘管理的相關人員需要根據具體情況具體分析的原則進行人才招聘審核的工作。例如，某企業的勝任力模型應用過程中，以人員晉升為例。同樣工作經驗、業務水平以及技能掌握的前提條件下，安排A、B兩個員工完成同樣的工作。工作完成之后，對比任務的完成度，發現A員工很好的完成了領導下達的任務，而B員工不僅完成了分配的任務，還延伸了業務，使得工作直接進入到了下一個階段，增加了業務經驗，提高了整個工作鏈的工作質量和效率。這樣的結果顯而易見，A、B兩個人的做事方式完全不同，B員工相比A員工來說更具有“勝任力”。如果把一個應聘者比作一個冰山，露出海平面的部分可以稱之為“一般能力”，也就是包括知識、技能、經驗在內的一般應聘者具備的能力，這也形成了個人能力的“冰山一角”。而在海平面一下未顯露的部分，就是“勝任力模型”所考察的“能力”、“個性”、“動機”。人力資源招聘管理是一個匹配的過程，是用人單位和應聘人才的一種匹配管理，只有將人才安排到適合的崗位中去，才能發揮最大效益，各取所需的創造未來。在傳統模式下的人力資源管理系統，不能夠直觀巧妙的將人才勝任力方面的才能凸顯出來，只能通過長久工作業績的積累來判定，勝任力模型的應用，使得這一方面的人才發光發亮，被用人單位選中。

3 勝任力模型的構建以及應用問題

3.1 勝任力模型的構建

人力資源招聘管理想要應用勝任力模型篩選心儀的工作人選，就需要構建一個相對成熟可靠的勝任力模型。這樣的模型構建方法有很多，但在繁多的構建方法中，有一條定律是不變的，始終都是圍繞“能力、個性、動機”三大方向。大多數人力資源管理部門選用演繹法去構建勝任力模型，首先運用企業的邏輯思維進行用人的篩選，其次根據應聘者的整體情況，綜合考量用人單位的工作方向、招聘員工的方向等。總之通過這種尊重雙方意愿的前提下，預判招聘人才的勝任工作的能力，從而完成人力資源招聘管理的工作。

除了演繹邏輯的方法構建模型之外，還有推移法、歸納法、專家法等構建模型的方法，但萬變不離其宗，終歸是對人才能力最快了解的考察方式。以專家法為例，通過專家學者進行職業能力測定的考察方法，從三個角度衡量勝任力。首先，通過個人的能力角度進行考察，這些能力會根據用人企業或單位的需求而具體決定。例如食品企業可能要去員工具有相關食品加工、機械管理等的能力，而房地產行業也許就要求員工具有一定的銷售經驗等。如果一個員工的招聘不符合企業或單位的工作性質，那么勝任力模型則起不到任何作用，所以構建勝任力模型的首要關鍵就是對能力的考察。其次是對招聘的人員進行“適不適合”的判定，一些員工具備、符合所在企業或單位的用人標準以及工作要求的能力，但是從“人”的角度分析，每一個員工是一個獨立的個體，他們具有思想、擁有個性，這些個性決定著勝任力的大小。通過“適不適合”的判定，將一些表面上具備工作能力，符合企業標準的員工進行了篩選，個性適合的員工相比其他人來說，更具有上升空間，其勝任力更強，給用人單位也帶來了更多的發展空間。最后從“動機”方面審視人力資源招聘管理，招聘人才是否具備了專業的工作動機，是否會在工作過程中為業務的發展做一定的準備，這也是人力資源管理對勝任力的考察之一。專家法構建勝任力模型，其實是對模型本身的一種升級，在這種前提構建的勝任力模型具備了考察人才綜合素養以及工作能力、技巧、經驗等等方面。

3.2 模型應用顯露的問題分析

在模型應用的階段，會隨著實際情況的不同而發生與預判情況不一致的現象，導致勝任力的考察不具有普適性，使得企業或公司中人才的流失現象嚴重。首先，勝任力模型作為較為綜合的一種考察機制，在人力資源招聘管理中容易造成定位錯誤的情況。有關管理者對于勝任力的片面理解導致該模型定位不準，使得人員投入到崗位中后不能很好的發揮個人能力，使得人力資源被流失掉。其次是勝任力模型在人力資源招聘管理應用過程中過于“公式化”，強硬的尋找貼合于勝任力模型公式的應聘者，忽略掉企業或公司的需求，造成難以找到符合條件的應聘者，而具有勝任力內在的潛質的人才“一崗難求”的現象。

面對以上兩種較為突出的問題，人力資源招聘管理部門也需要進行全面的剖析。首先是勝任力模型定位的問題，人力資源相關部門需要關注時事，根據相關政策的出臺而革新，不要刻板的固守老套的模型思想，要靈活的把握人才的考察方向，使得勝任力模型能夠在眾多層次的考察中適用。其次，人力資源管理部門要和公司或單位各個層面多進行交流，降低姿態的去選拔所需人才，不要將勝任力人才的選拔過于格式化。選用適當的標準進行模式的應用，這樣既可以使得人力資源招聘管理在勝任力模型應用中提高效率和質量，又可以達到培養人才，為用人單位注入新鮮血液的目的。

4 總結

基于勝任力模型的人力資源招聘管理，需要一定體制的革新才能逐漸走向成熟。為了形成完善的人力資源管理體系，必須經過充分的實踐基礎，不斷完善符合要求的勝任力模型。對于傳統的人力資源招聘管理，發展基于勝任力模型的人力招聘管理更加具有時代意義，更能篩選出符合企業要求的員工，從而培養出更適合的優秀人才，用最短的時間，高效率的完成人力資源招聘，同時從應聘者角度出發，使得勝任力模型更加具有普適性。

參考文獻

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