破局者：招商系的金融版圖

王丹陽

招商局是一家綜合性央企，金融業是它的重要組成部分。它不但直接參與了中國現代金融業的開創，也在不同時期支持著實體經濟的創新。

仁和復牌

今年的春夏之交對于招商局來說是一個有劃時代意義的時刻，招商局仁和人壽保險股份有限公司在深圳蛇口正式開業，這意味著我國第一家民族保險品牌成功復牌。百年招商局旗下的“仁和”老字號得以傳承。

人們一般認為，招商局涉足保險業始于上世紀80年代的平安人壽。其實，早在140多年前，其專注于船險的保險行當就已經起航，“仁和”這一頗帶著歷史煙塵的名字在洋務運動時期就已佇立在維多利亞港灣。從某種意義上說，中國近代民族金融業誕生有兩個標志性事件，一件是1875年仁和保險公司的創辦，另一件是1897年中國通商銀行的創辦。這都是招商局創辦的，這兩家金融企業凝聚著洋務運動時期的實業家往資本主義市場更深處拓展的心血。

回溯到三年前，招商局這家百年老店開始籌劃仁和的復牌，這一決定對招商局來說至關重要，那意味著新形勢下全功能、全牌照的“4+N”綜合金融服務平臺終于初步構建完畢。所謂“4+N”是銀行、證券、基金、保險四大板塊，以及融資租賃、財務公司、資產管理公司等業務。

招商局金融集團副總經理張健告訴本刊記者，之前在香港一直有一個專注財險的小型保險公司，但總的來說海外擴張并不成功。“保險是招商局歷史上第一個金融業務，盡管在這個時間點切入會遇到諸多阻礙，但我們一直想做起來。”在香港上環的信德中心27樓海景會議室里，張健這樣說道。從蛇口郵輪母港乘坐招商局的船，駁入上環的港澳碼頭只要一個小時，那天正刮風球，海上風雨大作，但碼頭像個嵌入式的內港，樓上便是信德中心的商場和辦公層。

其實，在招商局旗下一直有一個海達保險經紀公司，是在1988年收購的英資公司，當時開創了中資收購海外保險經紀的先河，也是改革開放后國家首批保險經紀公司之一。同時誕生的平安保險也是招商局試水商業公司參與辦保的里程碑式產物。招商局在金融市場向來敢于吃螃蟹，只是2003年平安上市前退出，讓其錯失黃金發展期，之后就一直希望彌補保險業務上的短板。

去年12月底，保監會通過驗收仁和人壽，當時正值保監會內部監管規則調整，推出一系列更嚴苛的“1+4”舉措，強調通過防控風險、治理亂象、補齊短板、支持實體經濟保障保險業健康發展，在組織架構、發展規劃、管理制度等78個指標上都有所新規。“仁和”生逢中國保險業整頓期，正如平安人壽的問世也正值機構辦保險的空白期，對招商局來說是30年后再次橫空出世。

此次仁和人壽的復牌不僅是重溫歷史之路，還被集團視作是股份制混改的一個創舉。據公告，仁和的注冊資本為50億元，招商局集團為主發起人，共同發起股東包括中國移動通信集團公司、中國民航信息網絡股份有限公司、深圳市投資控股有限公司、深圳市前海金融控股有限公司，以及深圳市卓越創業投資有限責任公司、深圳光匯石油集團股份有限公司等。股東陣容既有傳統央企，又有地方國企、深圳政府，陣容豪華，此番布局對于招商局來說更宏遠的用意在于借助互聯網以及高新科技的東風快速起步。

“仁和復牌在三個層面堪稱豪華，第一是股東豪華；第二是注冊資本，50億元起步在新設的保險公司里是罕見的，集團有一個愿景，就是百億注冊（50億壽險、50億財險），千億起步，萬億資產；第三是高層陣容強大，我們都是經過市場化招聘組建的團隊。”仁和人壽總經理彭偉說。他之前是太平洋保險的副總裁，剛剛履新，在他看來，仁和的股東背景不可小覷，既有央企的強大背書，又有互聯網企業的技術支持，更重要的是，中國移動這種國字頭大數據公司對于大眾保險的業務導入作用是至關重要的。“這對保單持有人是很重要的信用保障，做保險就是需要資本背景雄厚，在關鍵時候要有兌付能力。”他說。

近年來，中國保險業經歷了前所未有的震蕩，先是兩年前的前海系“險資舉牌”鬧得沸沸揚揚，后是今年的安邦“蛇吞象”式擴張迷局，保監會也經歷了一波內部洗牌。就在2月份，鑒于對資本市場的悲觀預計，保監會副主席陳文輝曾指出2017年可能是保險資金運用非常困難的一年，即使這種大環境下，還有200多家新設保險公司排隊等待獲批。彭偉認為，仁和人壽在未來兩年的任務將非常艱巨，但也有機遇，那就是憑借強大的國字頭背書來整合市場，等待一些并購機會，以實現彎道超車。

鑒于保險業目前有分業經營的規則，仁和在復牌時有兩個選擇，一個是財險、一個是壽險，考慮再三后，招商局選擇先復牌壽險，這跟其對未來養老健康市場的暴發式增長的預期不無聯系。“我們不選擇做財險，是承受一定壓力的，壽險是長期續繳的業務，大部分壽險公司前幾年要虧損，但要做真正的人的生命周期式的保障，就必須承受這種壓力。”張健說。他仍希望仁和能在未來快速盈利，或走并購化上市之路，進一步優化股權，徹底市場化。

“仁和”在1875

“仁和保險”最初誕生還要追溯到1875年，它是中國現代金融業起步的重要標志。

回到140多年前，政權腐敗，列強環伺，戰亂頻繁，是中國實業家辦金融的社會大背景，而西方保險業早就在19世紀初進入開埠的港口城市，在中國市場已占據了絕對壟斷的地位。1805年，英國東印度公司鴉片部經理達衛森（W.S Davidson）在廣州發起成立了諫當保險行，這是殖民者在中國的首家保險公司，由怡和洋行經營。當時《泰晤士報》也曾質疑中國尚未開蒙的金融市場，寫道“我們英國商人正在闖入中國，好像進入一個尚未開發的處女地，‘能夠保險嗎？中國托運商很快就提出這個問題了。”

依照中國幾千年的封建社會風俗，中國人有根深蒂固的“耕三余一”思想，即積蓄每年糧食產量的三分之一以備災荒，三年便可余出一年產量，這種文化的印記下并沒有給經濟生活中的正規保險行當留下萌芽空間。在西方保險機構進駐前，中國民族保險的歷史一片空白。而它的肇始要歸功于李鴻章，他在招商局創辦前就明確提出要同時開設船業保險的設想，在上奏清廷的《籌議制造輪船未可裁撤折》中云：“華商領官船自樹一幟，洋人勢必挾重貲以傾奇，則須華商自立公司，自建行棧，自籌保險。”

吳大廷在回復李鴻章有關輪船招商事宜時也想到，自辦民族保險業也可應對外商行拒絕承保的情況，防患于未然，而招商局的業務本質也讓民族保險業的起步始終局限在水險投保上。“輪船先向外國保險，倘外國不肯保險，準由機器局（江南制造局）或商局自行保險。本局招商暢旺，輪船愈多，保險銀兩愈重。擬由本局自行保險，俟銀兩積有成數，再行設立公司，廣為保險。”

外商保險行聽得風聲后，遂加大了壟斷力度，如保家行在1874年6月公開招募1000股，使資本增加到200萬兩。還有的保行另出新招，或大幅降低保費，或退還保費以招徠投保。就在光緒元年1875年，一起惡性的意外事件使得自辦保險刻不容緩，那就是招商局史上著名的“福星號事件”。該船途徑黃海時與英國商船相撞，導致63名船員喪生，船貨盡沉。

很快，在上海設立保險招商局的籌備方案就出爐了，以股份制的方法募集資金，第一期擬募15萬兩，招商局各個分局內設保險分局，各局挑選堪用之人，集體培訓。同年11月，《申報》上刊登《保險招商局公啟》，羅列了多種宗旨和方針，如“各局賬目歸總上海保險局周年匯算結總”“中外船只均可承保”“用度竭力撙節”等等。該年年底，招股數額已達20萬兩。

保險招商局在經營半年后，因承保能力有限，不得不向外商行分銷，于是唐廷樞等人立志另設保險公司，把股本擴到25萬兩，新行名為“仁和保險”。不想剛試辦一年，利潤率就達30%到40%了，在這個過程中，也漸漸將洋商手中的承保關系收回自保。1878年開始，招商局每年從保費中提取15萬兩用作船險公積金，甚至對局外企業進行投資，開始進入平穩期。

但仁和始終面臨著一種內外夾擊的壓力。從內部來看，隨著招商局在并購棧房、碼頭和船只的步伐加快，使其資金壓力劇增；從外部來看，因為僅做水險的天生性質，讓一些諸如碼頭火災仍得向外商行投保，保費始終在外流。即使后來又成立了針對儲棧貨物安全的仁濟保險，兩者在分立和分業經營的問題上時常重疊打架，幾年后中法戰爭的爆發引來一股擠兌潮和倒賬風波，仁和和仁濟的股價一落千丈。

兩者作為洋務官員的試水工具，是清廷第一個金融新生兒，其跌宕的命運也訴說著封建帝制下民辦金融的不易。它的艱難除了有外部大環境的掣肘，還有招商局當時自身的官僚主義，兩家公司的股本任由輪船招商局支配使用，底下各局的保險業務沒有獨立的機構設置。雖然后來仁和和仁濟又合并，但仍無法避免晚清社會的整體頹勢，與一個時代歸于塵土。直至百年之后重新復牌，仁和保險再度回歸。

養老和大健康

“人壽保險從保費上來講，我國已經是全球第二大了，但是從保險深度和密度上來講，我國遠遠落在后面，每年總保費占GDP比重只有2%左右，人均保費幾百塊錢，在創新上，更是處于轉型升級階段。”彭偉說。他已經看見，中國的人壽保險正處于的風口，以泰康人壽為先頭部隊，各個險資正在向養老地產、養老社區領域紛紛扎堆，仁和的兩張王牌是其股東攜帶的大數據優勢和招商局內部的地產板塊，當然，當中亟待搭建的就是填入健康、醫療和養老等業務。“跑馬圈地的階段正在向精細化監管和創新型發展轉折”，彭偉這樣分析仁和所處的風口。

現年61歲的招商局董事長李建紅，親自擔綱仁和人壽董事長，可見仁和對于招商局戰略布局的深遠意義。他曾在新聞發布會上表示，仁和人壽將推行全球化和數字化戰略，創新服務發展模式，并適時開展兼并收購，實現穩健起步。除此，仁和將未來的支柱型業務定格在普惠型醫療保險上，并將其嫁接到整體的養老愿景中。在醫療健康領域，旨在打通從社區診療到三甲醫院的全部環節，并向國際健康醫療領域拋去橄欖枝。

對于彭偉來說，最近思考得最多的莫過于“大健康”“分級診療”等課題。目前，仁和正在和深圳港大醫院謀劃投資各社區的診療機構，將這些零散的醫療資源統一打包，構建“醫聯體”，作為港大醫院的半派出機構，為保單客戶提供類似增值服務。目前，最有代表性的醫聯體是羅湖模式，羅湖區人民醫院等5家三甲和23個社區服務中心已經實現門診聯網，但它是政府試點，彭偉希望可以打造一個社會資本投資參與的醫療集團。這對于保險公司來說是全新的嘗試。

更有挑戰性的將是目前大熱的專屬養老社區的打造，招商局的優勢在于旗下擁有“招商蛇口”地產板塊，可以快速協同拿地開發，而房地產客戶又將成為養老社區的潛在保單持有人，如此看來，仁和已站在一個資源云集、蓄勢待發的平臺。“比如你買了保單，我會承諾你65歲后過來一定會有床位，實際上也是要付租金的，但可以保證獲得服務的權利。其實搞養老地產最適合的主體是養老保險公司，因為地產公司是算不來這筆賬的，地產公司通過銀行拿錢，通過多年租賃才能回籠資金，但我們所不同的是我們有保單收入，我可以算一個杠桿，比如100個床位的成本有300個保單來消化……”彭偉認為，未來養老需求會為保險產品的設計帶來新的機會。

仁和還有一個野心，聯合國際優質的養老服務品牌，打造先進的養老服務公司，成為一流的護理服務力量，這層布局顯然比光做養老地產又進一步。“現在婦幼管理和健康管理這兩塊倒是逐漸形成了品牌，比如有月子中心和體檢中心，但是在老年人護理上還是資質平平，我們希望把這塊做起來。”彭偉說。

老年人護理一直是我國養老發展中的軟肋，彭偉認為，做養老就必須搭建自有的護工護理體系，所以仁和要打造的延伸服務是全方位的。根據保監會規定，未來三年，市場只能限于廣東，張健認為，短時內要扎根廣東市場，是個不輕的任務。

招商銀行的破局

改革開放后的招商局金融板塊是在摸著石頭過河中起家的，就如張健告訴我們，當時辦平安保險也是本著——“我們覺得應該有”的破釜沉舟之氣而合股發起的。30年前，一同誕生的還有招商銀行，它在改革開放的前沿陣地蛇口工業區，從1億元資本金、30多名員工起家，至今成了招商局在金融領域中深植人心的“標桿”。它是中國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，也是國家從體制外推動銀行業改革的第一家試點銀行。

招商銀行是改革的特色產物。80年代，蛇口工業區需要一個財務公司，擴大融資能力。當年深圳經濟特區處于困難時期，大部分工業停止上馬，蛇口工業區唯一的辦法是向上級主管單位招商局要錢。1985年10月初，經中國人民銀行深圳分行獲準，蛇口財務公司在內部結算中心的基礎上升為金融機構，重點從信貸和外匯兩個業務領域拓寬了蛇口工業區的融資渠道。

1986年4月，蛇口財務公司向中國人民銀行申請升級為國際信托投資公司，當時財務公司的利潤已逾100萬元。央行資金管理處的副處長萬建華的一句提點成了后續的美事，他認為應該將財務公司的發展和金融改革的未來走勢結合起來，與其升級為信托機構，不如直接申請成立一家商業銀行，在傳統國有專業銀行體制之外，探索企業投資辦銀行的新路子。據說，袁庚接到下屬的通報后還頗猶豫，在電話里說“不能讓外面誤認為招商局是特權機構，亂要優待政策”……

當初可能不會有人想到，一個不起眼的小商鋪里誕生的不起眼的小銀行，能夠在30年后成長為一家資產規模超過6萬億、營業收入超過2000億、凈利潤超過600億，躋身世界企業500強第189位、世界1000家大銀行第27位，在國內外都有著廣泛影響力和美譽度的大型上市銀行。可喜的是，招商局一直沒有放松對傳統金融業務的抓力，它的銀行業始終保持了強大競爭力。

近年來，招商銀行在銀監會對商業銀行的綜合評級中一直名列前茅。同時，在《歐洲貨幣》《亞洲銀行家》等境內外權威媒體和有關機構組織的各類調查評比中，招商銀行榮膺“中國最佳零售銀行”“中國區最佳私人銀行”“中國最佳財富管理業務”等多項殊榮。招商銀行在知名財富管理咨詢機構Scorpio Partnership發布的全球私人銀行最新排行榜單上，一舉超越紐約梅隆銀行、法國農業信貸銀行以及瑞士隆奧銀行，位列第20位，這也是中資銀行在該項排名中首度擠入全球前20位。

董事長李建紅在今年4月的招商銀行成立30周年慶典上對其寄予“志向王者，再上征程”的厚望。他指出，中國銀行業一直沒有擺脫規模情結和外延式增長模式，經歷了各種金融風險爆發的嚴峻考驗，招行始終堅持效益、質量、規模動態均衡發展的戰略指導思想，并在處置和防范風險的實踐中形成了穩健的風險管理和風險文化，“招行資產質量的真實性，撥備覆蓋率、資本充足率等指標均維持在同業領先水平”。

從2013年開始，招行逐步提出了“輕型銀行” “一體兩翼”的戰略定位，明確了零售、公司、同業三大金融板塊的主攻方向和經營策略。在“一體兩翼”的戰略定位中，零售金融的主攻方向是財富管理、消費金融、小微信貸，公司金融的主攻方向是交易銀行、投資銀行，同業金融的主攻方向資產管理和金融市場。

2016年是中國銀行業的冰凍期，各種經營壓力撲面而來，“資產荒”持續，凈息差收窄，作為銀行主要收入來源的利息收入陷入“量價雙緊”的境地。非利息凈收入在連續多年快速增長后，增速逐步下滑，金融市場業務收入來源吃緊，甚至為保流動性不得不“割肉”讓利……在銀行不良資產率攀新高的這兩年，招商銀行卻早早地剝離了不良資產。2017年上半年，招行各項關鍵指標均優于商業銀行平均水平。資產質量方面，率先實現了不良余額、不良率的“雙降”，資產質量見到拐點。同時撥備充足，撥備覆蓋率達到225%，為可比上市13家國有及股份制商業銀行最高，利潤增速位排名第二。而其視為重要業務點的零售金融優勢更加突出，資本實現內生增長。

前不久，招商局金融集團做了一個零售對標分析，對比招行零售和排名第二的股份制銀行的主要指標，結論是招行比第二名的領先程度，即“首位度”不斷上升，某些指標達到國際最先進水平。零售營業凈收入、利潤總額占比接近50%，遠高于國內股份制銀行30%左右的水平。

根據《中國私人銀行行業發展報告》顯示，目前，有22家國內商業銀行成立了私人銀行專營部門。截至2016年年末，商業銀行私人銀行客戶超過57萬戶，管理資產總規模8.4萬億元。招行管理的私人銀行客戶總資產為17936億元，排名第一。根據國外財富管理研究機構Scorpio Partnership排名，招行私人銀行業務全球排名第十五，中國排名第一，全球來看，超過了老牌的德意志銀行，國內來看，也超過了四大國有行。

金融監管政策緊字當頭，引導資金脫虛向實的政策正在加強。同時，百信銀行、中關村銀行、蘇寧銀行等直銷銀行、民營銀行大量獲批，對于客戶的爭奪和競爭將更加激烈。中信與百度全面合作，平安借助平安集團以及集團內互聯網生活場景大力推動零售轉型，招行零售客群整體規模增長已經慢于互聯網金融企業，客群規模的領先優勢在縮窄。怎樣保住“王者”地位，這個老牌商業銀行將特別注重集團內“產融結合”的趨勢，換句話說，內部協同借勢是招商局所有企業在新形勢下的關鍵一步棋。

“產融結合”與基金

招商局是目前國資委體系中唯一一家以金融作為核心主業的央企，目前已經擁有金融全牌照，在金融業務規模、盈利水平和對集團的貢獻方面，已經頗具影響。這家船務起家的企業在改革開放后一直沒有放棄在金融上的探索和布局。1987年成立首家商業銀行招商銀行；1988年成立中國平安，是中國首家企業合股興辦的保險公司；1993年成立招商中國基金；2012年為了進一步做強另類資產和資產管理業務，成立了招商資本，作為招商局投資業務的總和管理平臺。

2012年招商局成立的招商局資本，作為直投基金管理的統一平臺，截至2016年底，其管理總資產近1700億元。另外，招商局旗下的招商基金、博時基金，基金管理總規模均超過1萬億元。去年年底，金融領域“4+N”布局除了仁和人壽之外又添了羽翼，招商局融資租賃有限公司揭牌，加上已經獨立出來的招商局財務公司，可謂多面開花的典范。“4+N”是一個特指，4為銀行、保險、證券、基金，N就是諸多輔助型金融板塊。

目前，加上已有的招商局資本，集團已經形成了天使、創投、PE等涵蓋企業生命全周期的價值投資鏈，建立容錯機制，扶持實體產業不斷地進行創新。除此之外，其與國資委的國新國際合作成立的招商局聯合發展公司，也為支持主業的發展專門搭建了海外的投融資平臺。“產融結合”是本刊記者在采訪過程中一直聽到的概念。由保險業涉足到養老產業，被集團內部視作產融結合的經典案例，受到高度重視。

招商局集團總經理李曉鵬曾經在2015年說過，僅僅在機構融合上做出探索，并不是真正意義上的產融結合，如果金融沒有起到對支持產業實業發展的作用，這樣的投資只能算是財務投資，并沒有實現產融結合戰略投資的目的。他指出，從機構融合，到產品融合、功能融合是一個由低到高的過程，為此，招商局打出一系列覆蓋企業全生命周期的基金組合，投資方向密切集中在與集團現有產業進行有效融合對接的領域。

1993年，集團成立第一支直投基金招商局中國基金。到2012年，招商局資本公司正式成立，以統籌和協調集團旗下基金業務的發展，當中已經歷多輪探索。但是招商局資本是在有意識地摸索“產融結合”模式下誕生的，跟以前自發階段的融合已不可同日而語。這家公司的定位在于“集團內部資源整合和產業之間的協調、基金之間的協同”，搭建一個私募股權投資的統一投資和管理平臺，一方面整合集團已有的另類投資資源，另一方面成為今后集團另類投資的統一管理主體，在投資策略上傾向于打組合拳。

但是，鑒于當時私募業的慘淡背景，公司最初發展并不如預期，成立兩年來一直未募集成功新人民幣基金，投資也比較有限，當時人均管理資產不足6000萬元。這種情況在2015年被新任總經理李引泉扭轉，在拿出“全年募資130億元、行業排名第五”的成績單后，招商資本定下的愿景是：“在中國PE行業的地位，要相當于招商銀行在中國銀行業、招商證券在中國證券業的地位。”

2016年，招商資本全年募資1380億元、全行業占比接近10%，成為當年市場募資第一位的“黑馬”。從管理總資產維度上看，從2013年到2016年，從163億元猛增至334億元。2016年，招商資本在投中集團發布的中國最佳私募股權投資機構排名中位列第八，最佳中資私募股權投資機構中排名第五。截至今年7月，招商資本管理基金35只，管理資產規模從上年底的334億元猛增至2560億元（其中美元基金占1/3），一躍成為中國最大的單一基金管理平臺。

也是今年年中，圍繞國家“一帶一路”的建設，招商資本已經參與組建了8只國家級基金，成為直投行業名副其實的國家隊。同時這也意味著，招商資本真正進入了基金管理公司募、投、管、退的全流程發展階段。截至今年3月，招商資本投資的各類企業中，處于成長期的占比最高，為32%，Pre-IPO和早期初創企業分別占比7%和3%。從風投到各種成長型基金，再到券商直投，招商局每一步股權投資的拓展都與我國私募基金業的發展緊密依存。

投資促進內部協同

2015年底，受驅動于“互聯網+”的舉國熱情，招商局再度成立一只以科創為目的的創新基金，子公司“招商創投”成立，僅14個人的在冊核心團隊，其余行政團隊皆外包，是招商局所有二級企業中人數最少的。CEO呂克儉在位于蛇口的招商局廣場大樓的辦公室里接受本刊記者的采訪，他的身后是一副巨型飄窗，從遠到近映照著蛇口郵輪母港、蛇口工業區和深圳第一個旅游窗口“海上世界”所在的蛇口生活區。不過現在，這個鑒照了40年改革開放史的區域，整體舊貌煥新，蒸蒸日上的房地產把幾個功能區連成一片，佇立在眼前的住宅樓“雙璽”由招商蛇口開發，此地已成為深圳首屈一指的核心區。

呂克儉認為，將來這片區域的諸多實體功能，都可能變為“互聯網+”上的一環，造福本地居民，而他的招商創投就專門挖掘此類有潛力的項目。招商局在創新投資上的嘗試始于上世紀80年代末，當時與國家科委、國防科工委一同設立了中國科招高新技術公司，是中國現存最早的風投公司之一。而1999年成立的招商局科技集團有限公司是其致力于風投、創業孵化和產業基地的公司，至今年化收益率超過30%。

這家公司在2004年投資了分眾傳媒，那時正值分眾在納斯達克上市前，它已經實現超募，但科技集團看中它的前景。分眾的條件是，讓它的屏幕裝入招商銀行的支行，這在當時是很超前的。因為一旦能夠突破銀行這道口，就意味著能更順利地在各寫字樓宇擴張。后來招商局以讓它進入招商銀行做了“交換條件”，最終退出時資產增長了50多倍。

招商創投管理著50億元的資金，對比國內的創投基金規模大都在10億元左右。集團將以此為撬板，推動旗下十幾個產業、十幾家上市公司的“互聯網+”轉型。呂克儉認為，他要培育的是未來10年招商局新的產業基礎和利潤增長點。過去，招商局各業務板塊并無緊密的捆綁，比如子公司貸款不一定會去招商銀行，可如今，是個協同創造價值的時代。

呂克儉作為招商局的元老級人物見證過30年的發展。他記得之前的科技集團直接或間接投資過的企業不下百家，其中在美國、加拿大、中國的上市的就有30多家。但運營的基金規模在10億元左右，定位是屬于招商局集團旗下的三級公司，獨立運作，與招商局已有的產業布局并不關聯。他現在的角色既是一個投資人，又是一個牽線者，在市場上網羅可能與招商局各板塊有協同作用的項目，然后投資，同時將這些項目引薦到集團內部。他認為，雖然國企做基金無法像使他像一些單個的金牌基金管理人那樣到處宣傳，但他有個天然的優勢，就是倚賴著招商局各業務核心板塊，這也是他最大的“誘餌”。

成立兩年不到，公司已經投了35個項目，合計11.5億元左右，但是他卻不急著何時退出這樣的問題，一個好的項目值得花時間等待和培育。去年，公司投資了一家澳洲海歸做的智能家電企業，這家公司本來為某著名空調公司提供所有智能解決方案，但局限于做單個智能家電，與宏觀上的智能家居還有一定差距。招商創投對其的設想是，做生活場景化的全方位智能家居，“讓各種參數組合起來創造生活”。

何以提供這種生活場景，那么招商蛇口的在開發樓盤就是再好不過的試驗場，在落地飄窗外的單價15萬元的“雙璽”便是，這無論對招商局還是被投企業都是雙贏的。“我給他提供了場景，這種場景只有開發商才能提供；他能讓我優化產品，讓房子更綠色宜居。”呂克儉說。招商創投去年投了這家公司6000萬元，之后李開復的創新工場又跟投1000萬元，如今這家公司已經超募，估值接近12億元。呂認為，從慣例上來說風險投資的中早期投資是在A輪前后退出，但對這個項目他還有更廣闊的遐想，他會建議對方進一步去激活并管理社區大數據，參與龐大的社區運營。

去年他們還投資了一家在北京的做分級診療的互聯網公司。這家公司的主營業務是做醫院的信息化平臺建設，一年導入的門診量有6億元，服務了超過300家三甲醫院。招商創投投資分級診療平臺，一定程度上是幫助新成立的仁和人壽謀篇布局。“如果患者的診療過程都在互聯網上發生痕跡，保險公司可以馬上賠付，用戶體驗就好很多，也節省了許多保險公司的人工成本。”

孵化器啟航

幾乎與招商創投同步，2015年12月，招商局旗下唯一互聯網孵化器招商啟航旗下的孵化品牌“厘米空間”誕生了。依托蛇口火炬大廈線下孵化空間，厘米空間目前已形成集眾創空間、孵化器、加速器為一體的孵化平臺。通過與蛇口網谷等已有產業園區的協同，使創業項目在同一區域內就可實現創意到產品再到產業的一站式孵化。

火柴盒般的房子密匝地佇立在“蛇口網谷”，一走進火炬大廈，底樓大堂的HD屏幕變換著充滿科技色彩的圖案，剪頭和標語俯仰皆是，一陣活力的氣息迎面撲來。“厘米空間”的別名是“CM Space”，一方面，取名于招商局China Merchants，另一方面，取意于“失之毫厘謬以千里”，寓意是精確孵化。但是也可以說，這個名字正應和了公司專注于天使輪的初創企業，是一個“0到1”的過程。它在原招商蛇口全資子公司北科創業的基礎上組建，近萬平方米的自有物業從一成立就具備了國家級企業孵化器的資質。

這是一個很有意思的眾創空間，其中一層樓布局為大開放式的辦公區，辦公桌統統拼接在一起，并無隔斷，一個桌子可能就是一個初創團隊；而另一層是一個個小包廂式的辦公室，玻璃門上貼著各自的招牌，預示著那是一家公司。前者是孵化器，經過三個月的觀察期，由招商啟航的孵化立項委員會投決出可以投資的項目，而一旦被淘汰就必須離開；后者是加速器，代表已經被遴選出的企業，他們就可以單獨運營了。

這可能是深圳唯一不用租金的眾創空間，沒有被“相中”的公司即使愿意出租金也沒法進駐。一位市場部人士告訴我們，他們參觀過深圳各種聯合辦公區域，但基本都是二房東，不帶孵化功能，而這里的創業團隊是全程處于觀察期的。成立兩年來，公司已經孵化了200多家企業，其中投資了40多家。招商啟航由招商蛇口與招商創投各出資50%而成立，一期投資3億元，作為種子基金，它的宗旨一定程度上就是投資好項目，再推介給招商創投做進一步相關產業對接。

“但是下一輪渠道也未必完全是招商創投，”副總經理王金晶說，“我們從布局上來說比較市場化，我推薦給創投，他們也視自己的決策定；我也可以推介給其他合作不錯的市場化基金公司。”她透露，公司會特別專注一些集團未來可能會布局的方向，比如AI。在這個兩層樓的密集型辦公區里，能激起最大火花的是“投決日”，這一天諸多初創公司排隊競標，一旦落榜就得走人，雷厲風行的一面在這里盡得展現。

招商啟航既是招商局集團“空間+資本”產網產融結合試驗，亦是招商局內部員工雙創的主要基地。王金晶坦言，當時集團在規劃的時候特別想以這家公司做混改的試點，所以規定了每一個投資項目，團隊本身必須有5%的跟投比例。“我們個人有了很高的跟投比例，這也決定了我們不會草率。”每一個投資項目都由一位集團董事進駐監事，這也是為了防止草率亂投。公司里流行“風資人理協”的口號，即指集團派駐董事要關注風險、資金、人力資源、理想模式和協同幾項工作。“理想模式”是被投企業的理念方向，而協同就是與招商局產業資源的對接。

“我們并不希望下一輪資金過來就立馬退出，而是提倡隔輪退，因為我們知道對一個初創企業你要保證足夠的資金量才能扶持它的成長。”王金晶說。目前，有超過20%的孵化項目可進入下一輪的VC階段，這家含著金鑰匙出生的企業已經接待過100余次的企業、政府調研考察。從“0單量”到千萬級的流水，王金晶自己也感嘆，在深圳這么一個蓬勃的草根科創之城，招商局的時代嗅覺讓這家百年老店始終走在高精尖的前沿，繼續成為破局者。