趕上轉型發展第一班車—專訪廣東石油黨委書記何敏君

○ 文／本刊記者 石杏茹 陸曉如

趕上轉型發展第一班車—專訪廣東石油黨委書記何敏君

○ 文／本刊記者 石杏茹 陸曉如

這是一個群雄逐鹿的時代，看得見、看不見的對手蜂擁而至。在這樣的時代做老大并不容易。“江湖”地位不斷受到挑戰，廣東石油壓力倍增。

在重重重壓下如何謀求長遠的發展？為此，本刊記者專訪了廣東石油黨委書記何敏君。

廣東石油面對當前的市場競爭不退縮，面對未來新能源的挑戰不悲觀，通過打造綜合服務商，堅定未來的發展之路。

直面競爭 重心下沉

中國石油石化：何書記，您好！國內成品油市場競爭越來越激烈，價格戰一輪緊跟一輪。這是不是廣東石油管理重心下沉的原因？

何敏君：這是原因之一。

在國際油價持續下跌、國內成品油產能過剩加劇、批零價差保持在高位的大環境下，成品油降價是必然的。而且成品油市場放開以后，市場化程度越來越高，銷售終端競爭日益激烈也是必然的。

我們已經充分認識到市場競爭將是常態化的。為適應形勢變化，廣東石油樹立起鮮明的基層導向，把管理重心下沉，通過做強、做實縣區經管部，夯實市場“第一道防線”，進一步提升基層一線的市場敏銳度和綜合戰斗力。

中國石油石化：還有別的什么原因呢？

何敏君：這還是中國石化總部深化體制改革的工作要求，是廣東石油加快轉型發展的迫切需要。

有啥心里話面對面和書記說。前左為廣東石油黨委書記何敏君。攝影/黃啟珍

做強、做優、做大國有企業，深化改革是“關鍵一招”。當前是總部混合所有制、三項制度改革向縱深推進的關鍵時期，任務重、頭緒多、難度大、時間緊。總部要求我們用好改革這個重要手段，加快完善公司治理，深化體制機制改革，提升企業核心價值與綜合競爭力。經管部作為企業管理架構中的重要基礎單元，擔負著改革試點、落地的重要任務。因此，在企業深化改革的進程中，各經管部要更好地擔當起推動企業轉型發展的光榮使命。

黨建方面，基層是黨的執政之基、力量之源。黨的工作最堅實的力量支撐在基層，最突出的矛盾和問題也在基層。貫徹黨要管黨、從嚴治黨方針，必須把抓基層、打基礎作為長遠之計和固本之策。廣東石油基層黨支部處在生產經營管理、改革發展穩定的第一線。抓實基層支部，建強支部堡壘，激活基層一線，對于打通黨組決策部署落實落地的“最后一公里”，有著直接的作用和現實的意義。因此，加強基層黨支部建設，不是一般的工作問題，而是關系全局的政治問題。

志愿者在向顧客派發意見征求表。攝影/田 花

中國石油石化：廣東石油工作重心下沉，具體做了哪些工作？

何敏君：我們通過合理定責授權、強化考核激勵、有效監督評價，激發活力，增強動力，使得資源更加傾斜一線、經營重心更加貼近市場、管理職能更加延伸現場，充分調動經營管理部的積極性。

黨建方面，我們從嚴從實開展黨建工作，嚴格落實“三會一課”，加強黨風廉潔教育，發揮黨員在各項工作中的先鋒模范作用，推動黨支部工作與中心工作深度融合。

中國石油石化：未來廣東石油將會如何進一步推進工作重心下沉？

何敏君：下一步我們經營管理部的工作要強化職責定位，找準發力方向；強化現場管理，夯實加油站基礎管理；強化客戶管理，把握市場機遇；強化油非經營，積極主導市場；強化網點發展，完善加油站網絡；強化基層黨建，轉化為政治優勢。

黨建工作，我們要切實打造一批過硬的標桿黨支部，逐步解決支部建設不平衡的問題，不斷增強黨支部的創造力、凝聚力和戰斗力，促進基層黨建工作全面提升、全面過硬。

挑戰雖多 早有準備

中國石油石化：重心下沉、夯實“三基”，目的是為了更好地發展。但最近多國出臺了禁售燃油車時間表，油站如果消亡了又談何發展？

何敏君：燃油車停止生產是保護環境的切實需要，也是未來能源發展的必然趨勢。但是，燃油車停止生產了以后，已經存在的燃油車不可能都不上路行駛了。只要路上還有燃油車，就不可能立即停止供應油品，就還需要加油站。至少在未來二三十年內，油品銷售仍將是我們經營的主業。目前我們采取的油品經營策略和市場競爭策略，實際上就是我們適應市場變化的措施，讓我們的體制機制跟上市場發展的趨勢。

只要“車”這種交通工具還存在，不論它用哪種能源提供動力，總還是需要能源補充站為它提供補給，需要類似于加油站的這種能源補充網絡。可作為能源的物質，多少都具有一定危險性，都需要專門的裝置、設施以及專業的人員。到時候我們把加油站變成能源站，油品銷售公司轉型成能源銷售公司，繼續“為美好生活加油”。

中國石油石化：面向未來，您并不悲觀？

何敏君：是的。雖然不知道什么時候能源徹底轉型，但我們已經積極投入到相關產業的研究探討中。中國石化早就開始積極介入新能源的開發。地熱資源開發、利用生物質液體燃料來部分替代化石能源等項目都已開展，也是對未來能源市場跑馬圈地的生動體現。

相信通過不斷探索，一定能夠為今后的發展找出合適的路子來。我們現在對員工的培養機制就是在為這種情況做準備。就算有一天不需要加油員了，我們的員工也可以很快轉換成其他工種，可以做保險推銷員、服務商、咨詢員等等工作，我們的員工也不會失業。

轉型發展 多方探索

中國石油石化：面向尚不確定的未來，中國石化提出了油品銷售企業要向綜合服務商轉型的戰略調整。廣東石油在這方面有哪些建樹？

何敏君：廣東石油位于消費力旺盛的區域市場，是中國石化乃至國內成品油銷售規模最大的省級公司，成品油年銷售量超過1600萬噸，今年非油品交易額也將超過88億元。在打造綜合服務商方面，廣東石油也走在全系統的前列。

廣東石油從非油品經營入手，以打造“一站式汽車生活驛站”為核心，引入了生鮮、汽服、簡餐、廣告、保險等20多項新業務，與電信、金融、餐飲、服裝等多個行業開展了跨界合作，促使加油站功能向商業化場所轉變。未來銷售什么商品、開展什么新業務我們還在不斷摸索。

通過打造綜合服務商，我們加油站內在的服務功能多樣化了，員工的觀念也發生了很大的轉變，自身的能力在不斷提升。最重要的是，通過提供綜合服務，我們讓客戶感覺到更加方便、更加實惠。這為我們贏得了更多客戶。

中國石油石化：廣東石油作為中國石化銷售公司的排頭兵，承擔著更多改革發展先行先試的重任。廣東石油都進行了哪些方面的探索？

何敏君：南粵廣東，從改革開放的先行者，到“兩個走在前列”殷切期盼，一直敢為人先，先行先試。

從“油老大”轉變成為一個積極的“競爭者”，廣東石油動得很早。近年來，從一站一策、一戶一策，到線上營銷戰場的開辟，從單一的油品較量到綜合服務平臺比拼，廣東石油探索出了一條傳統銷售企業創新商業模式的發展之路。

著眼提升企業核心競爭力，廣東石油以建設“智能化銷售企業”為目標，信息化建設和以信息化為支撐的轉型發展工作均走在銷售系統和國內同行前列。我們用5年時間，搭建了“電商平臺+官方微信+APP”互聯網平臺矩陣，聚集了線上超過1000萬的用戶資源。目前，官方微信關注用戶達到685萬，“加油廣東”APP下載注冊用戶超過400萬，成為國內同行業第一大粉絲用戶群。有了互聯網平臺后，廣東石油在電子商務、品牌經營和公共關系維護上有了有力抓手。

如果說，率先深度“觸網”，試水“互聯網+”轉型發展，建立立足競爭、敢于亮劍的市場競爭思維，很大程度上受到經濟環境和市場形勢的倒逼，那么，在后勤保障機制上的先行先試則更多是骨子里改革創新的基因在起作用。

從5年前“五項技能”的提出和推廣，到成為“家文化”的發源地之一，廣東石油立足盤活人力資源，為轉型發展、深化改革打基礎、做保障提供了堅實的著力點。對比“十二五”期間，廣東石油用工總量下降了27.1%，人均勞效提升了58.8%。

這些增強了我們企業的市場競爭能力，也成為我們面對市場競爭的底氣。我們有信心在未來的轉型發展中繼續領跑成品油銷售企業。

石杏茹znshixingru@163.com