國有企業(yè)全面預(yù)算管理研究分析

楊艷芳

[摘要]國有企業(yè)在整個國民經(jīng)濟中所占地位舉足輕重，國有企業(yè)已成為中國經(jīng)濟的中流砥柱，如何對國有企業(yè)進行全面預(yù)算管理，發(fā)揮最佳的預(yù)算作用。本文首先從全面預(yù)算管理的概念出發(fā)，認(rèn)為全面預(yù)算管理概念有廣義和狹義之分。廣義是指“系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化為一體的現(xiàn)代管理運營模式，包括控制、協(xié)調(diào)和考核，是公司推行內(nèi)部管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，達到約束全體人員、自我改進，從而達到提高企業(yè)管理水平”；狹義的全面預(yù)算管理是指在具體的企業(yè)管理中，通過對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)狀況，經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營成果，對企業(yè)內(nèi)部各個預(yù)算責(zé)任部門進行及時調(diào)整和控制，使之成為更加協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理具有“綜合性、靈活性、程序性”等特點；其主要職能包括“考評與激勵功能、整合與分權(quán)職能、控制職能和規(guī)劃職能”；全面預(yù)算管理模式有“財務(wù)層次預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略層次預(yù)算模式和整體層次預(yù)算模式。其次，分析了國企全面預(yù)算管理存在的問題，主要包括“全面預(yù)算流于形式，對其重視程度不夠；預(yù)算目標(biāo)多變，管理不嚴(yán)格；預(yù)算人員專業(yè)素養(yǎng)不夠等，針對國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，通過樹立正確的預(yù)算管理觀念，加強預(yù)算管理工作；提高預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)和技能水平，完善預(yù)算信息系統(tǒng)的建立；加強預(yù)算管理，建立多層級預(yù)算管理組織體系。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè) 全面預(yù)算 管理 研究

一、引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，也是一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人文化思想為一體的現(xiàn)代化管理模式。2000年朱镕基在政府工作匯報中提出推行全面預(yù)算管理的概念，同年，國家經(jīng)貿(mào)在《關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》中重點提出要“推行全面預(yù)算管理”；2001年4月，財政部頒發(fā)《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》明確要求國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行全面預(yù)算管理制度；2002年7月，財政部頒布《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的知道意見》，進一步提出公司應(yīng)實行全面預(yù)算管理制度；2007年，溫家寶總理召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定從2007年開始對中央級國有企業(yè)進行全面預(yù)算管理，同年7月，《種業(yè)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》的實施，標(biāo)志著國有企業(yè)正式進入全面預(yù)算管理時代。因此，本文首先對全面預(yù)算管理進行概述的基礎(chǔ)上分析全面預(yù)算管理模式和全面預(yù)算管理框架體系；其次，分析全面預(yù)算管理中存在的問題；最后，根據(jù)國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進行分析和得出相應(yīng)的政策建議。

二、正文

（一）全面預(yù)算管理的概述

預(yù)算管理的理念最早起源于英國，后面發(fā)揚于美國，最早應(yīng)用于政府部門。隨著企業(yè)經(jīng)濟越來越發(fā)達，為了促使大型企業(yè)的管理控制的需要，預(yù)算管理逐步運用到企業(yè)中。全面預(yù)算管理的包括兩個層面的意思：廣義上來說，全面預(yù)算是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化為一體的現(xiàn)代管理運營模式，包括控制、協(xié)調(diào)和考核，是公司推行內(nèi)部管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，達到約束全體人員、自我改進，從而達到提高企業(yè)管理水平；狹義的全面預(yù)算是指在具體的企業(yè)管理中，通過對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)狀況，經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營成果，對企業(yè)內(nèi)部各個預(yù)算責(zé)任部門進行及時調(diào)整和控制，使之成為更加協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理具備如下特征：

第一，綜合性；全面預(yù)算管理作為綜合性的預(yù)算管理制度，在實施過程中削弱企業(yè)內(nèi)部的職能界限，將企業(yè)各方資源融合一起，進行綜合協(xié)調(diào)，最大限度的減少資源閑置浪費現(xiàn)象。

第二，靈活性；經(jīng)營戰(zhàn)略反映企業(yè)的根本目標(biāo)和方向，體現(xiàn)路線、方針和政策，全面預(yù)算管理以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為出發(fā)點，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的不同必然造成全面預(yù)算管理的重點和方向的不同。全面預(yù)算管理應(yīng)有的外部環(huán)境與企業(yè)聯(lián)系在一起，以市場為導(dǎo)向，抓住主要矛盾，解決關(guān)鍵問題，盡可能少的投入產(chǎn)生盡可能多的效益與目標(biāo)。

第三，程序性。全面預(yù)算從編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、考評和獎懲每一個環(huán)節(jié)都具備嚴(yán)格的程序性。

全面預(yù)算管理具備如下幾個職能：

第一，規(guī)劃職能；全面預(yù)算管理是主要針對一定時期內(nèi)的總體目標(biāo)、經(jīng)營狀態(tài)等，預(yù)算的編制對企業(yè)提前進行預(yù)測，把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實到經(jīng)營計劃，將企業(yè)整體目標(biāo)層層落實和分解為具體的子目標(biāo)和各部門的過程。

第二，整合與分權(quán)職能；以企業(yè)總目標(biāo)為核心，將目標(biāo)分解落實到各責(zé)任單位，從而使單位有明確了解自己的工作任務(wù)和目標(biāo)。

第三，控制職能；控制職能貫穿于企業(yè)經(jīng)營的始終。通過預(yù)算的編制可以進行事前控制，使企業(yè)管理層根據(jù)總目標(biāo)和可利用資源進行合理安排。

第四，考評與激勵功能。全面預(yù)算對各級責(zé)任單位應(yīng)達到的標(biāo)準(zhǔn)進行積極的考評，對于表現(xiàn)好的優(yōu)秀者進行獎勵，對于表現(xiàn)不好者進行懲罰。充分激發(fā)員工的能動性，最終使公司目標(biāo)與員工目標(biāo)一致，從而有效完全全面預(yù)算管理。

（二）全面預(yù)算管理模式

全面預(yù)算管理模式從傳統(tǒng)的財務(wù)層次逐漸發(fā)展到企業(yè)的整體管理層次，結(jié)合中國的國慶，全面預(yù)算管理模式包括“財務(wù)層次預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略層次預(yù)算管理模式和整體層次預(yù)算模式，三種。

第一，財務(wù)層次預(yù)算管理模式。該模式是以企業(yè)本身的財務(wù)預(yù)算為主要預(yù)算形式的模式，以預(yù)算目標(biāo)作為利潤、成本、費用中心的簡單定位來制定預(yù)算，各預(yù)算單位是預(yù)算制定的主體，公司則是被動的受體。主要包括三個中心：①成本中心；以生產(chǎn)成本作為主體，部門的任務(wù)單純地降低成本上的努力；②費用中心；以日常費用的開支作為主體，部門的任務(wù)是在順利完成各種日常事務(wù)過程中，嚴(yán)格控制費用支出的程度和效果；③利潤中心；以下屬經(jīng)營部門創(chuàng)造的利潤作為預(yù)算主體，下屬部門的任務(wù)就是在一定的價格范圍內(nèi)，盡可能多地實現(xiàn)銷售與利潤比例。

第二，戰(zhàn)略層次預(yù)算模式。該模式以公司戰(zhàn)略作為主要前提，在保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對各部門進行預(yù)算的過程。因此，每個部門都已公司總體戰(zhàn)略為最高目標(biāo)，各個下屬部門的總預(yù)算匯總會形成公司的總戰(zhàn)略。公司內(nèi)部各預(yù)算單位必須本著從上到下的順序結(jié)合實際情況層層推進、節(jié)能降耗、最終實現(xiàn)公司的總目標(biāo)。

第三，整體層次預(yù)算模式。整體層次預(yù)算模式包括公司的整體戰(zhàn)略、將公司內(nèi)部所有資源都集合在一起，整體層次預(yù)算將公司財務(wù)預(yù)算、戰(zhàn)略目標(biāo)以及人力資源管理進行全面預(yù)算，全面預(yù)算管理將公司的人力資源考核有機結(jié)合在一起，從招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等進行有機地結(jié)合，從而保證整體層次預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）國有企業(yè)全面預(yù)算管理框架體系

國有企業(yè)進行全面預(yù)算管理必須具備一套完整的組織機構(gòu)進行預(yù)算管理，確保各個部門、各責(zé)任主體協(xié)同作業(yè)、共同參與。整個全面預(yù)算管理框架機構(gòu)包括：預(yù)算決策結(jié)構(gòu)、預(yù)算審議機構(gòu)預(yù)算辦事機構(gòu)和預(yù)算業(yè)務(wù)部門。

第一，預(yù)算決策機構(gòu)；預(yù)算決策機構(gòu)為國有企業(yè)最高的決策機構(gòu)，一般由董事會或總經(jīng)理辦公室執(zhí)行，主要履行：審定、簽發(fā)有關(guān)預(yù)算管理的政策和規(guī)章制度；審定年度預(yù)算大綱，確定預(yù)算目標(biāo)；審定好后下達年度預(yù)算；審批預(yù)算調(diào)整方案；聽取管理預(yù)算執(zhí)行情況和工作進展匯報，批準(zhǔn)預(yù)算改進方案。

第二，預(yù)算審議機構(gòu)為董事會下設(shè)的預(yù)算委員會，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的政策和規(guī)章制度；審議預(yù)算編制大綱，確定目標(biāo)；審議平衡預(yù)算方案；審議預(yù)算執(zhí)行情況并提出改善建議；審議預(yù)算考核結(jié)果和獎懲方案。

第三，預(yù)算辦事機構(gòu)；預(yù)算辦事機構(gòu)一般由各職能部門相關(guān)人員組成。預(yù)算管理辦公室應(yīng)根據(jù)工作需要，配備專職工作人員，負(fù)責(zé)預(yù)算的日常管理工作。主要職責(zé)是：傳達預(yù)算管理方針政策和具體指導(dǎo)性工作；起草預(yù)算管理相關(guān)規(guī)章制度文件；匯總編制年度預(yù)算大綱，提出年度預(yù)算目標(biāo)；組織全面預(yù)算的編制和審查工作；向預(yù)算管理委員會提交年度預(yù)算草案；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中存在和出現(xiàn)的問題。

第四，預(yù)算業(yè)務(wù)部門一般由利潤中心、費用中心、收入中心和投資中心構(gòu)成。主要職責(zé)有：執(zhí)行本部門的預(yù)算，對各部門負(fù)責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制工作，定期向預(yù)算管理辦公室報告預(yù)算的執(zhí)行情況。

（四）國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

目前，大部分國有企業(yè)都建立了全面預(yù)算管理體制，在實際個操作過程中，由于認(rèn)識偏差和對全面預(yù)算管理體制的不熟悉，未建立起強有力的預(yù)算組織體系，使整項預(yù)算工作的實際效果達不到預(yù)期。主要存在的問題如下：

第一，對全面預(yù)算流于形式，對其重視程度不夠；部分國有企業(yè)員工對其重視程度不夠，一些中高層人員會認(rèn)為全面預(yù)算管理限制了日常工作權(quán)限，存在抵觸情緒，不圍繞財務(wù)預(yù)算展開管理工作，使得財務(wù)預(yù)算工作流于形式，其效果甚微。

第二，預(yù)算人員專業(yè)素養(yǎng)不夠，預(yù)算編制缺乏規(guī)劃性；預(yù)算規(guī)劃的編制是基于對國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)生存環(huán)境和企業(yè)實際情況進行整體預(yù)期之后推算出來的預(yù)算。而國有企業(yè)內(nèi)部預(yù)算人員專業(yè)預(yù)算水平參差不齊，而預(yù)算編制本身對于預(yù)算管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能要求很高。財務(wù)部門作為預(yù)算管理中的核心部門，負(fù)責(zé)從最初的預(yù)算編制到預(yù)算實施再到預(yù)算跟蹤監(jiān)控，都起到至關(guān)重要的作用。但由于企業(yè)預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)不夠，不能規(guī)范合理的撰寫財務(wù)預(yù)算說明書，財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)合不夠緊密，使得預(yù)算數(shù)據(jù)與實際的企業(yè)發(fā)展存在出入，使得預(yù)算數(shù)據(jù)與市場經(jīng)濟不符合，存在嚴(yán)重的脫節(jié)。

第三，預(yù)算目標(biāo)多變，管理不嚴(yán)格。由于國有企業(yè)對全面預(yù)算管理不夠重視，加之預(yù)算人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能水平有限，使得預(yù)算管理方案不合理，流于形式。而全面的預(yù)算管理要求國有企業(yè)要從人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源和業(yè)務(wù)流程各個部門下進行協(xié)同調(diào)整和合理配置，讓企業(yè)整體和個體統(tǒng)一形成一種合力。但在實際操作中，預(yù)算目標(biāo)由于本身設(shè)計的不合理性，出現(xiàn)隨意變化，造成預(yù)算目標(biāo)多變，預(yù)算目標(biāo)本身該具有先導(dǎo)性作用，但實際過程中全面預(yù)算經(jīng)常隨意改動，造成目標(biāo)多變，管理寬松，使得全面預(yù)算管理沒有充分發(fā)揮出應(yīng)有的功能。

（五）固有企業(yè)全面預(yù)算管理解決對策

全面預(yù)算管理是一種管理模式，該模式的核心在于針對人、財、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程進行全面的規(guī)劃設(shè)置，預(yù)先設(shè)定各種控制目標(biāo)。因此，針對上述預(yù)算管理存在的問題，可從以下幾個方面入手：首先，樹立正確的預(yù)算管理觀念，加強預(yù)算管理工作；其次，提高預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)和技能水平，完善預(yù)算信息系統(tǒng)的建立；再次，加強預(yù)算管理，建立多層級預(yù)算管理組織體系。

三、結(jié)論

我國國有企業(yè)在整個國民經(jīng)濟中所占的地位舉足輕重，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深化，國有企業(yè)已成為中國經(jīng)濟的中流砥柱，如何對國有企業(yè)進行全面預(yù)算管理，發(fā)揮最佳的預(yù)算作用。本文首先從全面預(yù)算管理的概念出發(fā)，認(rèn)為全面預(yù)算管理概念是指“系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化為一體的現(xiàn)代管理運營模式，包括控制、協(xié)調(diào)和考核，是公司推行內(nèi)部管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，達到約束全體人員、自我改進，從而達到提高企業(yè)管理水平”。全面預(yù)算管理具有“綜合性、靈活性、程序性等特點；其主要職能包括“考評與激勵功能、整合與分權(quán)職能、控制職能和規(guī)劃職能”；全面預(yù)算管理模式有“財務(wù)層次預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略層次預(yù)算模式和整體層次預(yù)算模式。其次，分析了國企全面預(yù)算管理存在的問題，主要包括“全面預(yù)算流于形式，對其重視程度不夠；預(yù)算目標(biāo)多變，管理不嚴(yán)格；預(yù)算人員專業(yè)素養(yǎng)不夠等，針對國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，通過樹立正確的預(yù)算管理觀念，加強預(yù)算管理工作；提高預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)和技能水平，完善預(yù)算信息系統(tǒng)的建立；加強預(yù)算管理，建立多層級預(yù)算管理組織體系。