以客戶為中心的商業銀行運作模式分析

文/徐煊溢

以客戶為中心的商業銀行運作模式分析

文/徐煊溢

本文對商業銀行以客戶為中心的運作模式進行了詳細的分析，通過對運作模式中尚存問題的指出和探索針對性地提出相關建議，希望能加速商業銀行創新產品與服務。

客戶需求；商業銀行；服務

1 以客戶為中心的內涵和要求

1.1 重視客戶

以客戶為中心，首先就要重視客戶。商業銀行重視客戶，就是要把客戶的需求作為商業銀行經營活動的出發點，將客戶資產化并進行資產管理，而不是簡單的一句口號，從思想上做到重視客戶才能在行動上得到體現。通過把商業銀行和客戶之間的關系進行擴展，來實現銀行的效益目標，使銀行能夠在激烈的競爭環境中得到快速的發展與壯大。

1.2 研究客戶需求

其次，需要研究客戶的需求。客戶需求不僅包括了現實需求和清晰需求，也包括了潛在需求和模糊需求，對于客戶的需求要做到全面系統的捕捉和分析，始終保持對客戶需求的敏感性。這既是商業銀行用來對市場進行細分的基礎，也是用來滿足客戶不同的需求的關鍵所在。

研究客戶的不同需求需要將客戶的特性從地理、人文、心理和行為四個方面進行不斷的細分，通過對細分變量的深入研究從而徹底地細分客戶市場，實現定制化的金融產品設計。商業銀行作為平臺，向客戶出售的并不是大規模的產品，而是一種定制化的設計方法和服務，不僅能夠提升自己的市場份額，還能為客戶帶來個性化的產品和服務。在這個定制化服務的過程中，尤為重要的就是研究客戶需求的過程，對客戶需求的分析研究的準確性直接決定了該服務的被接受率，客戶價值被越大的挖掘發現，客戶需求被越大的滿足實現，商業銀行獲得的收益自然也會越大。

1.3 滿足并超越客戶需求

最后，以客戶為中心的運作模式在研究了客戶需求之后需要滿足甚至超越客戶的需求。研究客戶需求是商業銀行爭奪市場的基礎，但滿足客戶需求卻是商業銀行爭奪市場的直接影響因素，哪家商業銀行能夠直接快速地以客戶愿意的方式滿足客戶的需求，哪家就能夠獲得競爭優勢。

想要能夠直接快速地以客戶愿意的方式滿足客戶的需求需要商業銀行具備一個以客戶為中心的客戶導向組織關系，即與傳統的組織圖相反的倒三角形組織圖，任何級別的管理層都需要了解和滿足客戶的需求，并為他們服務。對于客戶的需求不能止步于滿足，而應該超越客戶所要求的標準，呵護客戶對于產品的期待，全方位多層次地為客戶提供客戶價值，將客戶對于金融產品的需求進行擴展，從而找出占領客戶大部分價值的金融領域所在。

2 以客戶為中心的商業銀行運作模式

2.1 客戶經理制

客戶經理制就是商業銀行為了加強以客戶為中心的運作理念，專門根據客戶特點為客戶針對性安排的服務人員，這樣有利于與重點客戶之間能夠維持長期穩定的服務對應關系，有利于商業銀行的穩定和發展。客戶經理的工作職責就是維護好與重點客戶之間的關系，對客戶的經營情況和其想要開展業務的需求都有詳細的了解，與商業銀行的相關部門共同努力，在風險承受范圍之內為客戶設計出合適的金融產品，提供及時的金融服務。

客戶經理制度是商業銀行與客戶之間的橋梁，體現了商業銀行整體發展上的運作模式與戰略規劃，作為商業銀行的戰略決策和金融產品的創新源泉，客戶經理的所作所為直接反映出了商業銀行服務體系的工作質量和工作效率，是商業銀行在開拓市場建立新客戶的重要步驟。客戶經理制度會涉及到商業銀行之中各個部門之間的協調工作，所以客戶經理制的存在不僅僅是為了約束客戶經理的個人行為，更加重要的是為了規范商業銀行的客戶服務體系，能夠讓商業銀行內部整個系統工程能夠圍繞客戶為中心展開。

2.2 產品創新策略

以客戶為中心的商業銀行其運作模式的核心在于滿足客戶多方面的金融服務需求，因此就需求商業銀行將產品創新作為銀行的發展策略，通過為客戶提供多層次化的金融產品不斷發展和穩定有價值的客戶關系，將商業銀行在市場上的競爭能力和優勢保持住。

產品創新策略主要分為三種產品，分別為核心產品、基礎產品和擴展產品。核心產品是產品創新策略之中最為重要的產品，也是客戶希望得到的主要服務，商業銀行要做的就是為客戶設計出獨特的金融產品，而上文所提到的客戶經理則需要將該金融產品的功能特點全方面無遺漏地展示給客戶，讓客戶能夠充分準確地了解到產品特性；基礎產品則是銀行業務中最為基礎的，例如負債業務、資產業務等，該種產品的個性化就沒有那么強了，更多地是被客戶們廣泛持有的類型；擴展產品與基礎產品不同，擴展產品不是單指某種特定金融服務或金融產品，而是指商業銀行推出的一系列的服務業務，來配套解決客戶整套的金融需求和金融問題。

3 以客戶為中心的商業銀行運作模式的現存問題

3.1 客戶分層管理片面

目前商業銀行都是以客戶的金融資產多少作為客戶分層管理的依據，而并沒有考慮到客戶的年齡、性別、投資偏好等眾多內在屬性，這種客戶分層方法過于片面，即便這種方法簡單直接，但是沒有效果的分類并不是商業銀行所追求的。

除此之外，就算是以客戶金融資產作為客戶分層管理的標準，這種標準也沒有進行適當的細化，中高端客戶群體的跨越范圍過大，該資產區間內還存在一大部分的客戶價值值得挖掘，如果將這一部分的客戶統一對待無疑會造成客戶資源的流失和銀行服務資源的無效占用。

3.2 產品設計無針對性

商業銀行在推出金融產品時，通常是先設計出金融產品，然后在對產品進行推廣，尋找需要該金融產品的客戶，這樣容易不僅容易影響客戶資金的安排，而且對于產品來說也需要一個消化時間，造成了資源的浪費。

產品設計不僅缺乏系統的體系，而且還缺乏創新性。各個商業銀行推出的金融產品大同小異，并沒有形成各銀行自身的競爭優勢，不論是投資方向還是風險屬性都不存在明顯的差異性，因此無法體現出產品設計的亮點。

3.3 一線與后勤管理不匹配

為了為客戶提供良好的服務，許多商業銀行對與客戶直接對接的一線服務員工的管理已經相當到位，從員工的服務質量到客戶服務投訴機制等各個方面都已經形成了系統化的規定，但是在后勤管理方面卻普遍存在很多問題，員工之間職責不清，效率低下的問題屢屢發生。首次是后勤管理缺乏清晰的規章制度來約束員工的行為；其次是一線與后勤之間的管理考核制度不同，缺乏具體的考核標準；最后是客戶的投訴機制。這些問題導致一線與后勤管理不相匹配，一線與后勤的服務管理無法做到同步。

3.4 軟件和硬件不配套

目前我國的商業銀行已經意識到了硬件設備對于開拓市場份額的重要性，所以對商業銀行的網點建設重視了起來，對于現有網點不斷加大投入，建設自助機器，增添服務網店顯示屏、飲水機等便民設施，網點的硬件設備環境已經得到了很大程度上的改善。然而與硬件設備不斷改善相不符合的是，商業銀行的服務軟件設施卻沒有跟上硬件設備改善的腳步。

首先是銀行網點的服務管理混亂，不管是人員配置方面還是機器整合方面，都存在管理混亂配置失衡問題；其次是產品設計的流程繁多，在設計產品的過程中，業務流程非常瑣碎，既影響了銀行效率又影響了客戶體驗。

3.5 差別化服務無效果

在提供差別化服務的渠道上，雖然不少商業與銀行都有設置專門的財富管理中心為客戶提供差別化的服務，但是客戶往往更愿意節省時間而選擇普通的柜臺來辦理業務，不僅沒有起到相應的效果反而讓財富管理中心被閑置，從而造成資源的浪費。

4 對商業銀行“以客戶為中心”的相關建議

4.1 培養服務文化，建立服務理念

要建立商業銀行以客戶為中心的運作模式就要從根本上提升商業銀行的服務管理能力，建立服務理念，培養服務文化。通過為客戶提供優質的服務質量和金融產品，來提升金融產品的聲譽，同時也激發商業銀行效益的增長。通過培養服務文化，讓銀行員工能夠得到文化認同，從而創造出優質服務，提升客戶價值和客戶忠誠度，實現銀行盈利目的。

4.2 重構組織結構，創新服務體系

商業銀行想要構建以客戶為中心的運作模式，需要有專業化的組織結構和綜合化的服務體系來支撐，我國的商業銀行雖然已經意識到了改革的必然性，但是在做出調整時，往往只是重新分配了組織內部的權利和資源，而對于整個組織的架構卻沒有明顯的改變，如果想要徹底將運作模式圍繞以客戶為中心展開，還需要根據銀行自身的戰略定位設計出符合發展需求的組織結構，創新服務體系。

4.3 擴大管理范圍，落實差異化服務

在以客戶為中心的服務鏈條中的每一個環節都需要有相應的管理制度去約束和規范，不管是在一線工作的、與客戶有直接接觸的員工還是負責后勤管理的、為支撐前線員工工作業務而存在的員工，都需要被吸收到管理范圍之內。同時要根據客戶對銀行的貢獻度和其需求，相應調整符合客戶需求的一線工作員工的業務技能，并以資源配置作為強大的后盾，將向優質客戶提供差異化服務這一要求真正落到實處。

4.4 夯實服務基礎，控制服務質量

支撐商業銀行以客戶為中心的運作模式，就需要有效快速地夯實銀行內部的服務基礎，支撐銀行內部的服務，控制內部的服務質量，平衡內部的服務管理。首先需要建立健全這方面的團隊，從而提升服務管理方面的專業化水平；其次則需要規范銀行內部的操作流程，通過提供服務操作的指引來提升服務的規范化水平；最后需要將服務質量標準落實到紙面上，通過清晰的條文制度，給服務質量分數化，方便銀行管理，有了一個確定的服務質量標準之后，員工們在向客戶提供服務時就擁有了一個標桿，有了學習的對象，也使銀行在對個人工作質量進行考核的時候有了參照的依據。

[1]祝玉權.HLD銀行客戶關系管理研究[D].天津商業大學,2013.

[2]陳曉峰.論我國商業銀行的客戶經理制[D].天津財經大學,2007.