人才管理，讓“癥狀解”變為“杠桿解”

龔海燕

管理大師德魯克針對管理提出的定論之一就是：“不存在唯一正確的組織結構，也不存在唯一正確的人員管理方法。”這句充滿哲學意味的定論，說得通俗點就是，管理者不要停留在固有管理模式下，要多動腦，研究出更適合組織發展的管理方法。

對于科研院所而言，高學歷、高技術、高層次的科技人員是其核心競爭力，好的管理方法首先必得能夠激發人才的工作積極性。因此，必須建立與之相應的激勵與成長機制，將員工個人的職業發展融入到人才隊伍建設體系中，不斷挖掘科技人員的潛能，激發員工的工作熱情和創造力，從而實現提升組織整體實力的目標。

追本溯源話弊端

按照德魯克的理念，管理的首要核心原則是業務特點決定管理模式。那么，科研院所的知識型員工團隊究竟需要怎樣的管理模式呢？這就需要對科研院所人才管理體系中存在的弊端有所了解。

首先，人才管理機制有待系統完善。科研院所傳統的體制機制在一定程度上妨礙著組織改革步伐的深入，制約了人才開發與管理的效率。在有關企業價值創造、評價、分配等問題上弊端逐步凸顯，例如，在實現更大程度的員工能力與崗位職責的匹配、員工的橫向流動、職業晉升通道與員工能力建設、薪酬體系的優化、員工的激勵機制建設等方面，都迫切需要一整套科學、規范、系統的人才管理體系來解決目前遇到的問題。

其次，人員能力評價標準有待量化和統一。一方面，在人才的識別和選拔上，衡量員工能力的標準有待進一步細化和量化，需要明確不同能力等級的專業人才應該完成哪些與其能力相對應的任務；另一方面，不同專業領域員工能力評價體系存在標準不統一的情況，需要從橫向可比性、內部公平性角度構建相對統一的評價框架體系。

再次，員工能力培養牽引機制有待系統構建。員工的創新能力是科研院所的核心競爭力，但在現階段科研生產任務較為繁重的情況下，專業骨干常常陷入繁雜的日常工作中，無法抽出精力和時間做好知識的顯性化管理和對一般員工的“傳幫帶”；在對先進技術前沿進行追蹤和把握、專業建設等長遠發展方面，頂層設計、系統規劃和牽引方面仍存在薄弱環節。

激發科技人才的自主創新意識和工作積極性，就能極大提升組織的綜合科研能力。那么，如何激發團隊活力呢？至少需要兩個維度的保障：一是主觀條件，員工需要具備事業心。對于部分職業素養很高的員工，其實是具備這個特點的。而一旦團隊中有超過半數這類員工，形成積極的工作氛圍，也就不難感染到其他人，所以對于“修己安人”的管理者，這個條件自動就滿足了。第二，要具備制度前提條件，建立一套明確清晰的工作機制，使員工沿著標準牽引的方向去努力。

以任職資格體系為抓手

僅憑員工的主觀意愿就想實現長期的能力提升，這無疑是空中樓閣。沒有相應的制度支撐，不激發員工提升能力的主動性，一切皆是空談。任職資格體系是對人的能力進行評估和管理的基礎平臺，構建任職資格評估體系，建立統一、量化的人才評價標準，可以對人才進行合理區分，為人才梯隊建設、人才晉升和選拔等提供有效的評價依據，提高人才管理水平。

職業發展通道設計

構建任職資格評估體系，明確人才成長需要的能力標準，暢通員工的職業發展通道，可以使員工將當前發展與長遠發展相結合，將個人發展與組織發展緊密聯系起來。

建立職業發展通道須先對職位體系進行梳理。按照職位族、職位類、職位子類所對應的業務職能進行梳理，從而得出管理族、技術族、技能族三大職位族。依據崗位職責相近程度、知識能力要求類似程度，在技術族之下設置基礎研究類、產品設計類、工藝開發類等職位類；根據管理領域各職能分工，將管理族分為市場營銷類、質量管理類、財務與審計類、人力資源管理類等職位類等，最終形成清晰的職位體系清單。

職業發展通道建設基于員工的能力要求，可以明確呈現同一職位類或職位子類員工能力提升的軌跡。在橫向梳理職位類別的同時，構建“橫向專業崗位，縱向能力職級”的職位通道。同時，結合人才成長的規律，對不同的級別進行角色定義，為任職資格評估做好基礎工作。

完成上述工作后可以發現，在每一個職業發展通道內，人才的成長會遵循一定的軌跡發展，這樣的軌跡就形成了“人才職業發展模型圖”。

當然，在建立任職資格體系過程中，有一個環節不可忽視，即設計任職資格等級標準。任職資格等級標準由基本條件、核心素質標準和工作技能三部分組成。

基本條件包括學歷、工作經驗、知識考試、工作績效。核心素質包括通道專業素質和必備知識與技能兩部分。工作技能是能夠按要求達成工作目標的關鍵工作行為集合。

需要強調的是，工作技能是判定員工能力等級的核心標準，強調的是關鍵的業務工作模塊，而不是全部的工作。工作技能包括工作技能模塊、工作技能要項和工作技能等級標準項三個部分。一系列的行為要項組成一個工作技能模塊，同一行為模塊不同工作技能要項之間存在著一定的邏輯關系，反映行為模塊成功實現的內在規律性，一般按照PDCA循環管理的方式描述。

工作技能等級標準是員工完成行為要項時需要遵循的行為過程動作及結果。以需求分析/項目申報要項為例，除了一級、二級在等級標準上不做要求外，三級至六級均有不同的等級標準，并要求員工提供相應的證明材料。比如，六級的需求分析等級標準為：指導進行跨專業產品的需求分析，指導進行產品功能、性能、成本等的系統全面分析，能夠引導客戶調整或更改某些不合理需求，對需求規格進行綜合權衡，避免沖突，指導制訂需求規格說明書。項目申報標準為：指導進行重大項目的申報，能夠清晰評估項目意圖，從外部客戶視角對項目申報策略進行審視，并據此加強或減弱、調整某些申報內容。員工需提供的舉證材料包括指導進行的跨專業產品的需求分析，指導申報成功的重大項目兩個。

等級標準的設計以組織對員工能力的現實需求為目標，在員工能力現狀的基礎上適度提高專業能力。

四大鏈接激發人才活力

人才培養體系建設

制訂人才培養計劃。任職資格體系系統地確定了員工能力培養的目標和發展方向，并根據任職資格等級認證的結果，確定了員工能力的短板，由此選擇針對性的培養措施，制訂人才培養計劃，包括培養對象、培養目標、衡量標準、培養輔導人和時間計劃等內容。

培訓課程體系設計。構建不同通道、不同層級的分類、分層矩陣式培訓課程體系，讓培訓變得更有針對性，提高培訓的質量和效果。

人才梯隊建設

任職資格體系建立后，按照職位通道和職位層級建立分類、分層的人才梯隊資源池，通過建立人才進入和退出的標準，不斷培養、篩選后備人才，整體提高后備人才的能力水平。

職業發展規劃

在任職資格推行的過程中，員工可以根據所設置的職位晉升通道來規劃個人的職業發展路徑，并根據任職要求的標準區不斷提升自己的能力水平，使員工個人能力不斷成長，實現事業與員工和諧發展。

基于能力的薪酬體系設計

傳統的基于崗位的薪酬體系設計雖考慮到不同職位對組織的貢獻，但忽視了同一職位不同員工由于能力水平差異對崗位不同程度的勝任，尤其對于研發人員而言，高級研發工程師和研發工程師的能力水平差異較大，個人對組織的貢獻差別也大，如果沒有有效的員工能力衡量標準，那么薪酬激勵的內部公平性就無法實現。建立任職資格體系后，可以利用職業發展通道的級別和級等設計出基于能力的薪酬體系，一方面保證內部的公平性，另一方面也可以針對核心骨干員工設計出不同的能力工資，以保障薪酬的外部競爭性。

任職資格評估體系從能力管理的角度為組織的人才管理建設提供了一整套科學、規范的工具和方法。構建基于能力管理的人才管理大系統，將人才管理中的問題解決從“癥狀解”變為“杠桿解”，為科研院所的運營效率、流程運轉、經營目標的實現提供了高效的支撐。