高校績效工資改革存在的問題與對策探討

劉婭茜

[摘要]本文在Z006年開始的第四次工資制度改革的大背景下，以某高校為例，對高校的績效工資改革存在的考核目標不明確，缺乏關鍵崗位分析環節，難以平衡對教師、輔導員、管理人員、行政人員等不同崗位的考核，績效量化評價標準的設計難度大和被考核者的心理因素五個方面的難點和問題進行了分析，并提出了明確考核目標、完善績效管理流程，進行崗位分析，確定關鍵崗位等四個方面的建議。

[關鍵詞]高校 績效工資改革 對策

一、相關概念解析

（一）績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。根據此概念，績效管理的過程被看作一個包含四個環節的循環。

（二）績效工資。績效工資是指根據員工在工作場所的表現付出的金錢。績效工資的設計目的應該是激發員工的工作積極性，因此其原則應該體現為多勞多得，優績優酬。

二、高校績效工資改革的難點與問題

（一）考核目標不明確。由于此次績效工資改革是自上而下的，因此，存在有的高校只是為了把績效工資或者崗位津貼發下去而考核的現象。考核目標的不明確，一方面，使得整個考核過程中，缺乏對考核結果、考核過程和考核標準的反饋環節，讓考核本身失去了對個人的引導作用，不能很好地把個人的目標與組織發展的目標有效地結合起來，不利于被考核者對自己存在的問題進行總結、并確定改進方向。另一方面，也使得考核過程中，出現了先工作后制定考核標準的問題。這樣，會造成各個崗位的人員先做事后告訴你這件事在績效工資中應分配多少比例的現象，從而打擊其工作積極性。

（二）缺乏關鍵崗位分析環節。在N高校中，既有管理人員、行政人員，又有教師、輔導員，不同的崗位之間肯定工作內容完全不同。而在高校績效工資改革的過程中，由于本文所提到的考核目標不明確而導致的為了考核而考核的問題，往往在制定績效工資制度之前，并未對關鍵崗位進行分析。由于每個崗位的員工都會認為自己的工作是最重要的，因此，導致在進行績效工資改革時，會讓員工感覺到不公平。

（三）難以平衡對教師、輔導員、管理人員、行政人員等不同崗位的考核。在一所高校中，崗位構成比較復雜，各個崗位之間的工作內容也大相徑庭。即使是同為教師，也由于其專業的不同、所授課程的不同，對其的考核指標也應有所區別。另外，目前往往是教師使用嚴格的定量考核（比如，上課課時數、管理課程和專業的門數、發表論文的篇數、主持或者參與各項課題的個數等），其他人員（如管理人員和行政人員）則為無標準的定性考核，使得相互之間極易產生矛盾，從而影響各個崗位人員的積極性。

（四）績效量化評價標準的設計難度大。一方面，如前所說，管理人員與行政人員往往是進行定性考核，此種標準的設計往往不夠具體和明確、缺乏操作性。比如，以某高校的某一個教務管理人員為例，其主要工作職責為排課、編制學期教學進程計劃、調停課，組織專業建設和課程建設工作等。其工作非常繁瑣，而且沒有一個太好的量化標準來進行考核。另一方面，以教師為例，對教師的教學質量的考核應為績效考核的一個重要指標：但是對公共課和專業課教師應該如何設計考核標準則成為一個難點。還是以某高校為例，比如，教學質量的其中一個考評指標為學生缺勤率。某高校采取的是絕對數量考核辦法，即超過N個學生缺勤則會進行通報，此通報結果會作為該學期評價教學質量等級、甚至進行績效工資分配的重要參考因素。而實際上，專業課老師可能一堂課應到學生僅為十幾人，公共課老師則可能一堂課應到學生為80人以上。很顯然，此評價標準對于公共課老師是不公平的。

三、高校績效工資改革的對策探索

（一）明確考核目標，完善績效管理流程。

第一步，做好績效計劃。包括：首先，做好崗位設置和分析，對每個崗位確定職責和目標任務，并確定關鍵崗位，將個人薪酬和崗位績效工資掛鉤，由身份管理向崗位管理轉變，才能真正調動高校教職工的積極性。其次，對各個崗位的職責和目標任務進行定性或定量的描述，系統化地制定好各個崗位的績效評價標準；并且，確保績效評價標準獲得考核者和被考核者的認可。

第二步，重視績效輔導。一方面，在制定績效評價標準環節，充分聽取被考核者的意見和建議，并對被考核者的疑問做出合理的解釋，確保績效工資改革獲得大部分教職工的認可；另一方面，重視考核結果的反饋，讓被考核者對自己存在的問題進行總結、并能確定改進方向，最終實現個人發展目標與組織發展目標的一致。

第三步，開展績效考核評價。這是績效管理的核心環節。一是要按照之前制定的評價標準進行評價：二是要確保評價結果的公正性和公開性。

第四步，用好考核結果。績效考核的目的不是考核的分數，而是讓被考核者明確自己的工作崗位對自己的期望，從而發現其差距，進行改進。

（二）進行崗位分析，確定關鍵崗位。每個崗位應有崗位說明書，明確每個崗位的名稱、職責和目標任務；在此基礎上，通過崗位價值評估，確定關鍵崗位。這一步尤其重要，因為關鍵崗位實際上是一個組織生存的基礎，理應在績效工資分配中占據優勢。

（三）針對不同的工作崗位，設計不同的評價標準，處理好各崗位人員的薪酬平衡。

1.針對教師：（1）定量考核部分，考慮教學工作量、科研工作量和其他工作量三個部分。但是要根據學校的發展目標，確定科研工作量所占之比例。（2）定性考核部分，考慮教學質量的評定；但是，應針對專業課教師和公共課教師確定不同的教學質量評定辦法。

2.針對輔導員，根據崗位職責，確定量化的崗位業績考核標準。比如，以管理學生數為例，確定分值為5分，考核要求描述為：原則上輔導員按照1：200的師生比管理學生，具體由院系根據實際情況進行適當分工調整。達到要求計5分，沒達到要求計1～5分。

3.針對管理人員和行政人員，主要采取定性考核的辦法，根據其崗位職責，看其完成情況。