山東富群超市：只為顧客更幸福

巡店坐標：山東

第三站：濟南市

“不要浮躁，靜下心來，認真做事！”

“中國很多企業太浮躁，靜不下來，但是這個浮躁的過程會隨著時間和閱歷的增加慢慢沉淀升華后變得穩重成熟，就像家里的孩子一定會經歷成長叛逆期一樣！”

當記者問到這兩年以來，由于消費環境的變化，一部分國內的中小微零售企業遇到了管理和經營上的發展瓶頸致使銷售低迷、盲目的低價競爭、管理變得一塌糊度、茫然不知所措請李志巖談自己的看法時，李志巖如是說道。

山東富群商業有限公司是濟南市一家大型商業公司，成立于2011年9月8日。目前旗下擁有零售門店40余家，1600多名在職員工，總營業面積達6萬余平方米，富群商業有三大業態：電器、服裝、超市，是目前濟南地區輻射面較廣、品牌影響力較大的民營連鎖零售企業。

2017年7月中旬，龍商網&超市周刊記者一行前來濟南拜訪當地的零售領軍人物——富群的李志巖董事長。

公司前臺墻壁上的一句“只為顧客更幸福”引起了記者的強烈好奇！

如何讓員工和顧客更幸福、生活更美好？

李志巖給記者進行了一系列的詳細講解。

我們對顧客提供優質服務和優質產品，顧客就會帶給我們財富，顧客得到了他們想要的商品，我們也體現了企業的價值，由此帶給我們的幸福生活。

再具體一點，需要從三個方面理解幸福生活。

供應鏈的不斷優化，企業內部運營操作不斷完善，會員服務不斷深入。

供應鏈：大有大的玩法，小有小的做法

總之只有把供應鏈優化好，直接到上游、到廠家，減少中間供應商，就是降低所有環節的總成本，只有企業的成本降低了，把競爭力提升上去，企業才會把更多的優惠回饋給消費者，讓消費者得到更大更多的實惠。只有這樣，這樣企業才能增加更多盈利的籌碼，才能長久的生存。

現在我們生鮮基本上全部自營，通過合作共贏的方式加大同生產廠商的深度合作，通過和濟南潤客供應鏈公司和九州生鮮兄弟聯公司合作，建立統一聯合采購平臺，聯合采購保證采購價格的最優化，也保證了商品的品質，同時更保證生鮮商品配送的高效性和新鮮度。

我們現在的服裝，也在陸續開始做一些大品牌服裝的同廠同款，我們利用平臺合作方式，打造我們自己的設計師品牌服裝，但價格相差很大，利潤空間豐厚。

現在三四線城市縣域的發展，有很大市場，但必須強強合作，資源共享，以后的單打獨斗必死無疑。

企業內部運營操作不斷完善

“只要簡單了，就不累了！”

我們公司有這么一句話，“復雜的工作簡單化，簡單的工作程序化，程序化的工作一句話。”

有次我們一行去日本考察，走到一家商鋪，我問正在認真一絲不茍工作的日本匠人，你為什么這樣做？

這名日本匠人說了一句，我不知道，就應該這樣做。

日本匠人有個特點，就是專注，注重標準、精益求精，可以從始至終的按照既定的標準做事，這也是日本百年企業比較多的原因，也是傳承的力量。

1、做成執行圖、指導書，把復雜的工作簡單化，把工作落地。

服務主要是一線員工在做，一線員工很容易滿足，先漲工資，加個10%-20%的工資，員工按照這個標準化，量化到傻瓜式的執行圖、執行文字說明開展工作，這樣所有的員工才便于執行，才沒有借口推托責任。

一般工資增加大概一段時間后，叫員工真正熟悉了這些執行流程，再執行下一步的標準化量化考核。

例如，魚課的執行圖和指導書，不能只是讓魚課的員工看到能執行，必須是其他部門甚至是保潔員老太太一看就能執行，這種傻瓜式標準才能落地。

精辟的“落地”兩個字，把所有的問題都解決了，再好的制度流程，不能“落地”，就是一句空話，就是紙上談兵。

我們有標準化執行小組，監督小組，會經常到各部門和門店進行檢查標準化執行的情況；如果沒有過程管理，那么我們推進的這些制度流程就會失敗。

我們通過不斷的反復實踐，我們的制度流程和工作標準不斷優化，再優化，最后變成精細化文化，這才是我們想要的。

2、沒有規矩，不成方圓。

我們的企業文化做了5年多了，我們通過企業文化和行為規范，教育員工的習慣。

我們經常會聽到一些模棱兩可的話語，特別是匯報工作時，總是說一些“我認為怎么樣，我感覺怎么樣”等語言，這對于一個企業的發展很不利，所以我們開始想辦法糾正這些表述不清的習慣。

如何理解“我認為”這幾個字？

我們通過量化、標準化，把“認為”的事情量化、標準化，標準化是衡量企業的一個刻度，有標準可量化的才能得到復制，只有這樣，才能使企業的各項工作有據可依，依據行事，從“認為”判斷到標準衡量。

每個企業必須要經歷這個過程，才能做強做大，不然一切都是空中樓閣。

關于一些管理制度，我們不能照搬日本、大潤發等等企業的規章制度和工作流程。

針對起步階段或正在轉型的中小型企業來說，什么5S、6S標準有點高，執行起來難度很大，我們要結合這些先進的國外和國內先進的管理經驗提取適合我們的制度流程，我們開始執行的時候要簡單化，讓員工更容易操作。

我們每年都要梳理一次流程，針對現有操作流程重新梳理并修訂，達到提升工作效率的目的。

我們的一些工作流程，做了兩年多，還有的在排斥，但是一定要堅持，不斷地把工作優化，叫大家找活干，不是靠領導安排活干。

3、如何確定人才的優劣？怎樣才能更加合理的利用員工，合理的把人力成本降下來？必須導入“賽馬機制”！

崗位價值評估很難做，這是個工程，必須要有文化基礎，必須要用市場化的角度來衡量，我1門只有采取量化的方式進行，算出崗位價值，根據技術難度來衡量崗位價值工資。

我們現有員工1600人左右，我們下一步要把人力成本降下來，但如果沒有標準化的量化，沒有企業文化做鋪墊，是不能把人力成本降下來的。

“人人是人才，賽馬不相馬”——開展公平、公正、公開競爭。

把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監督。

例如打掃辦公室，原來計算打掃辦公室500元，可是另外有人說我可以干，我們就按照0.6的倍數，500x0.6=300元，那么我們就把前面那個員工的工資減掉500元，后面的加上300元。

再提到現在比較流行的“合伙人”機制的時候，李總說關于合伙人機制，我們還沒開展，合伙人制度是一個系統工程，我們不可能一口吃個大胖子。

現在一線管理人員基礎還沒做扎實，如果這些做不好，門店承包根本不能良性展開，

只有等大家都可以做好本職工作，制度、流程等量化考核后，一切順利了，才可以考慮執行下一階段的工作，才可以執行“合伙人”機制。

會員服務不斷深入

為了更好地服務消費者，做更加精準的定位營銷，我們針對現有會員資料進行了有限的梳理，把活躍度頻率高的和不是很活躍的會員進行了分類總結檢討分析，重新制定了一系列的會員營銷計劃，激活我們現有的會員，并且讓更多的消費者加入我們的會員系統，享受更多的優惠政策。

我們現有20萬會員，由于我們的超市分布在各個城鄉，所以我們針對城區的和鄉鎮的會員營銷采取了不同的方法。

針對中高檔小區超市，我們在做好正常的會員服務外，增加了會員互動環節，讓我們的會員更加忠誠。從精細化運營視角來看，會員的互動就是一個數據產生的過程，這些數據就是會員的精準信息采集和會員畫像豐富的過程。做好會員數據采集，也便于我們以后工作可以更加精準地滿足消費者。

例如城區有車一族，開車必須要繳納交強險，這就是剛需，針對這些城區有車會員，我們開展“買保險送高檔服裝”會員營銷活動，因為我們有自己的服裝商場，會員如果不想要服裝，也可以送積分，會員拿著積分卡，可以去富群超市購物抵現金使用。

針對鄉鎮會員，我們除了正常的會員服務以外，我們已經在的和準備要做的還有不少。例如可以做訂單農業，我們針對有機農業，綠色農業，也在試探性摸索。例如我們合作的綠色農場，這里的雞都是用活菌、微生物喂食，所以這里的雞蛋就相對綠色健康安全，可以吃出小時候的雞蛋味道。

現在這些雞蛋在富群銷售的勢頭就不錯，說明消費者的生活品質發生了很大的變化，很認可這類綠色的食品。

圍繞著吃的產品永遠有市場，例如食品安全，現在的家庭都是圍繞著孩子展開的，孩子的幸福就是整個家庭的幸福，孩子是家庭的最核心的人物，孩子生活品質提升就是家庭生活品質提升的過程，生鮮永遠有生意做，只是我們自己沒做好。

以前好多零售企業沒人關注品質，不知道品質的重要性，只知道低價傾銷，低品質的商品，很低的價格，造成很大一部分優質的消費者遠離自家超市，只有一些貪便宜的老年人占領者你家的商場，把你的員工天天累得半死，就是賣個雞蛋、大白菜，得不償失。

再一個就是用活菌、微生物喂食土地，可以使土地的養分更加充足，營養更豐富，這樣的土地種植出來的產品才是高標準的，

然后再用歐洲、日本的標準檢測土地和生產的產品，這樣下去，才能批量生產出綠色有機的健康食品，但這些必須要和合作社共同開展實施。

一般的農民不敢做，也沒有這些龐大的資金，所以就產生出了小微金融，想辦法讓村民變成合作社的股東，享受惠農政策，我們可以扶持農民開店，做富群輸出。

我們的目的就是“鎖定農民會員”，讓農民兄弟和富群共同發展，互贏互利。現在開展三農金服已經在山東、廣州、湖南等省份一些城市開展實施了。

在談到以后的發展規劃時，李志巖這樣告訴我們，富群以后不準備開大店，也不準大面積朝外地擴張，而是主要開800-1500平米的社區店，以生鮮為主、穩扎穩打，把我們的區域經營好，做深做透。

最后關于價值觀方面，李志巖深情地說了好多，做老板，必須要有價值觀，要有愛，老板就是你的創業導師。

我們公司講三利原則，利顧客、利平臺、利員工，只有這樣，你的企業才能得到廣大消費者的認可，才可以讓手下的一批人踏實有效的工作，快速富裕起來，才可以讓企業員工看到企業的廣闊前景。

“心狠的李董”

李志巖在工作中的不講情面是有所公知，在公司，只講適緣，不講情緣。

他的一句名言就是，心要硬，腰要軟，菩薩心，帝王志，霹靂手。

今年6月，因為工作需要，把自己親妹妹從服裝總經理降職到業務經理；自己的老婆也是富群的一名普通員工。

自己父親去年也被淘汰掉，不在企業上班，股份也退出；自己恩師還差兩年退休，也提前叫恩師退休，把恩師的工作交給更年輕更適合的人管理。

最后，李志巖告訴我們，其實今天探討的這些方面的問題，歸根結底都是想盡一切辦法讓企業更健康，讓企業盈利，讓員工和顧客更幸福，這就是我們的出發點，這就是我們的理念。

在今后的工作中，我們會不斷完善我們的管理和經營，為社會做出應有的貢獻。