看老牌區域龍頭如何止跌回升？

老笑

A公司是一家有20多年歷史的零售企業，以百貨經營為主，旗下有8家百貨店、20多家超市店，年銷售規模50多億，是當地商界的一家龍頭企業。

今年一季度，A公司迎來了客流、銷售、利潤“三增長”，其中客流同比增長32%，銷售增長9.7%，利潤增長21%，實現了漂亮的“開門紅”，延續了始于去年下半年的增長態勢。

此前，盡管低線城市的“百貨寒冬”來得稍晚一些，但從2014年至2016年中期的兩年半時間，A公司的業績也持續下降，慌亂與迷茫的情緒一度籠罩著這家企業。

而今，這家企業已從此前的驚慌失措中走出來，恢復了業績增長，在回歸本質、轉型創新的道路上趟出了自己的節奏與道路。

世上從來就沒有無緣無故的增長。為了這一天的到來，A公司付出了艱辛的努力，做了大量的變革和創新。筆者觀察分析，A公司之所以能夠業績反轉，主要得益于三大策略。

提升管理控成本

去年的年中總結顯示，A公司業績繼續下滑，凈利跌幅數倍于銷售降幅，近半數的百貨店、超市店處于虧損狀態，員工士氣低落，供應商隊伍不穩，危機籠罩了整個企業。

在年中工作會議上，該公司將“嚴控成本、節支降費”確定為階段性中心工作，從多個維度提升管理，嚴格控制成本，節省費用開支。

一是精簡機構人員。

該公司以建立扁平、高效、快速反應的組織為目標，通過合并、裁撤等手段，以管理、后勤保障等部門為重點，精簡了1/3以上的機構、10%左右的人員，并通過重新明確職責、梳理流程優化管理層級。

精簡后，A公司在堅持效益、體現激勵、重點向一線傾斜的原則下，較大幅度調漲了在崗人員工資，優化福利待遇，最大限度地避免因機構調整、人員優化帶來的負面影響。

通過此項改革，A公司改變了過去高速擴張、快速開店時的組織架構、人員配置，建立了與提升單店效益、實現內涵式增長目標相適應的組織與人員配備，特別是“釋放”大量儲備干部、裁減因關店而來的富余人員，極大地減輕了企業負擔。

這項改革持續了大半年時間，由于分期分批裁撤裁減，推進穩健，加上配套措施到位，帶來的影響和震動基本可控，而效果立竿見影：僅人工開支一項就可節省近3000萬元。

二是調整戰線，加速關店。

A公司是一家實現了多元化發展的企業，旗下旅游、酒店板塊近幾年快速增長。據此，該公司果斷決策，不惜以承擔違約賠償為代價，放棄了3個已簽訂租賃合同的5萬平左右的百貨店項目，將投資的重點從零售轉向旅游業。在零售領域，則主要投資于2個購物中心的建設。

與此同時，A公司還果斷關停了近10家超市店，超市店數量從30多家減至20余家，改此前的快速開店為審慎開店，改單獨開店為超市、藥店、餐飲“三合一”開店，超市板塊的工作重心也從高速擴張轉變為精細營運、提升效益。

今年一季度，A公司超市銷售微幅下降，毛利顯著提升，所有門店均實現盈利。

三是申請降租。

A公司旗下的百貨店、超市店除少量為自有物業外，大部分租賃而來，租金高企使企業不堪重負，逐年遞增機制則限制了企業盈利增長空間。

零售“黃金時期”的高租金已不適應“零售寒冬”的市場，租金的持續增長更加重了企業的困難，地產商、物業方對此無不心知肚明。

據此，A公司積極主動與業主聯系，申請降租，經歷一輪又一輪溝通談判，所有租賃門店都實現了不同程度實現減租，總體下降超過1000萬元，一定程度上緩解了租金上漲壓力。

此外，該公司還因店制宜，擠壓無效面積，拿出更多的面積對外出租，化解租金壓力。

四是嚴控營銷費用。

長久以來，百貨營銷看似眼花繚亂，實則萬變不離其宗，都是圍繞買送、買減、買贈做文章，本質就是折扣促銷。這種“懶漢式”的營銷手法既犧牲了毛利，又讓顧客產生審美疲勞，實際效果每況愈下。

此前的超市營銷也多以特價、打折為主，這種延續多年的促銷形式帶來的后果是“不促不銷”“促也難銷”。

此外，營銷的宣傳、推廣費用金額既高，增長又快，而實際效果很難量化。

對此，A公司做出了嚴控營銷費用的規定，對旗下的百貨、超市店進行嚴格的費率管控，對百貨店，適度控制價格戰，以動漫主題展、微型海洋館等IP營銷為主，在主題活動之下，將品牌個性促銷打包整合。

對超市店，將特價促銷、打折促銷的權限從門店收歸超市總部，更多地與支付寶、微信支付、翼支付開展合作，利用品牌的個性促銷實現“以點帶面”營銷。同時，加大新商品引進力度，通過場景化打造、創新氛圍營造吸引消費者。

在大型營銷活動中，則提前主動上門與品牌供應商溝通，積極爭取資源、政策，爭取供應商承擔更多讓利。

在營銷宣傳推介中，大幅壓縮報紙、電視等傳統媒介廣告投放，加大微信、微博、頭條號、大V等社交媒體渠道占比。

通過各種努力，A公司的營銷費用快速增長的勢頭得到遏制，整體費用降幅超過50%，而客流、銷售、毛利三項指標則實現增長。

五是逐步提升毛利率。

這一點主要針對超市業務。在過去長期的價格戰中，A公司超市板塊的毛利率不到10%，遠低于同行20%的平均水平。

為此，將對超市公司考核指標從銷售改為毛利，強化全員的“毛利意識”“賺錢意識”。

為提升毛利率，超市提出“不行就換供應商”“聯營不行就自營”“再不行就換買手”，通過優化供應渠道、采購渠道、加大新品引進、深入開展“反商業賄賂”“反惡意損耗”等活動，將超市板塊的整體毛利率從此前的9.5%提升至21%，達到行業正常水平。

嚴管的紅利很快顯現出來，今年—季度，超市公司的毛利增幅超過50%，在市場環境最惡劣的時下實現強勁恢復性增長。endprint

六是嚴控費用開支。

通過修訂管理制度、審批權限、審批流程等手段，嚴格控制招待費、差旅費、物耗費等費用，大力推進節省水電氣、物流配送、刷卡費、辦公費等費用開支，嚴格管控資金占用、應收款收取，努力消除積壓貨、效期貨及門店空場、空柜、空庫等現象，嚴厲打擊“人情貨”、私收貨款等腐敗、違規行為。

通過上述措施，A公司2016年下半年凈利潤增加了1000多萬元，成功扭轉了連續幾年下滑的趨勢，為進一步實施精細化管理奠定了一定的基礎。

聚焦體驗謀創新

控制成本、降低費用雖然收到了良好效果，但那只是—種“補課”、夯基礎，要實現穩健、可持續增長，根本出路還在于聚客引流、擴銷增收。

為此，A公司緊緊圍繞體驗做文章，在豐富業態、優化品類、品牌、商品結構、提升顏值上下功夫，在差異化經營、特色化體驗上作了大量的創新與嘗試，加速回歸零售本質。

一是裝修改造提升顏值。

去年以來，公司投入巨資，分期分批對旗下百貨店、超市店實施裝修改造、提檔升級，主要是配合各門店經營調整實施外墻改造、夜景燈光升級、導視系統升級、通道拓寬、高柜變矮、場景化打造、DP點重建，以及增加休閑座椅、綠植、便民服務等。其主力百貨店的場景化、景觀化打造最為成功，形成兒童、運動區域等多處亮點，吸引了宜家團隊前來參觀。

二是豐富和擴充業態。

對體量較大的百貨店，進一步壓縮傳統零售面積，大膽向吃喝玩樂跨界延伸，推進餐飲、兒童、文化、娛樂、社交等商業元素融合，重點打造美食天地、兒童世界、輕餐中心、萌寵樂園、養生集市等特色體驗區域，在部分門店增加了VR體驗、親子手工等項目。不少門店的體驗業態占比都突破了30%，在購物中心化的道路上大幅邁進。

對于面積較小的百貨店，則因店制宜走專業化、垂直化道路，有的主打化妝、女鞋、飾品、珠寶等女性品類：有的側重于中老年商品、服務提供；還有的則推翻重建，從傳統百貨店變身智慧通訊廣場，變成了手機品牌、數碼產品、智能穿戴、智慧體驗的集散地。

在超市則推行“餐飲化”，拿出更多的面積加工美食、凈菜、半成品；將公司旗下的星級酒店后廚變為超市的“中央廚房”；長期提供“免品服務”；同時強化超市+餐飲+藥店+百貨的混搭經營。

三是推進零售業務創新。

在商品經營上，主力店大刀闊斧地進行品類、品牌、貨品、廠商結構調整，包括大幅壓縮傳統服裝、商務正裝面積，大量布局輕奢、潮牌、品牌集合店，引進數十個獨有潮牌，運動、戶外大牌全部以大柜位、場景化、集合店形式呈現，吸納海瀾之家等接地氣高人氣品牌，引入百武西等潮尚雜品、生活百貨，注重拉寬價格帶，拓寬年齡層，朝年輕、時尚、潮流、家庭化方向演進，搶抓新消費熱點。

超市則參考天貓超市、京東超市等電商數據，加快引進新品牌、新商品，加大滯銷商品淘汰力度。

四是推進實體店數字化、全渠道經營。

新零售語境下，A公司快速推進實體店數字化，加快線上線下業務融合：

百貨店均實現100Mb專線WIFI覆蓋；安裝了智能客流、智慧停車、室內導航等系統；接入了移動支付；定制了數據采集、分析系統，實現了會員的數字化、營銷互動的雙線融合餐飲、兒童、娛樂等業務入駐口碑、美團外賣等平臺。

超市業務則與公司先期建成跨境電商業務深度融合，雙方共同選品、協同發展，提供“在線下單、配送到家”“網訂店取”服務。目前已上線10000多SKU，線上銷售過2億元，電商業務已實現自我“造血”。

此前，A公司電商業務以跨境電商為主，已形成全球購APP+微店+淘寶店+有贊商城+線下體驗店矩陣，公司APP正在內測，將在超市業務的基礎之上，逐步上線百貨店產品與服務，推進全渠道，布局大數據。

優化激勵促落實

在提升管理、加大成本管控力度，以體驗為重點，加快經營調整創新的同時，A公司還在完善績效管理、創新激勵機制、落實細節管理上花了很大功夫，也收到了一定效果。

一是簽定經營目標責任狀，對經營指標進行層層分解、責任到人。

公司對旗下門店下達包括銷售、毛利、費用在內的保證目標、爭取目標，其中保證目標相對較低，是保工資的“吃飯目標”，也是必須完成的目標；爭取目標相對較高，是拿獎金、拿績效的目標。

公司與各門店店總簽署目標責任狀，各門店將兩項目標從時間、人員兩個維度進行層層解，責任到人，做到“人人背指標、個個有壓力、天天有檢查、周周有小結”，以期最大限度激發團隊潛能、全體員工的能動性。

二是強化績效考核。

今年以來，A公司結合保證目標、爭取目標兩大經營指標，對店長、招商采購、營銷營運人員的績效考核進行全新修訂，并全面改革薪酬體系，在總體增長的前提下，拿出更大的比例進行浮動，根據考核情況據實發放，改原來的“季考”為現在的“月考”。

三是嚴格管理強化執行落實。

從年初的春訓會議開始，A公司集中開展踐行企業核心價值、整頓工作作風、強化遵章守紀等活動，加大檢查力度，強調細節管理、過程管理、違規追責，強化工作落實。

種種努力之下，公司經營、管理團隊的精神面貌、工作作風發生了很大的改變，各事業部、營運部不斷完善調整方案、優化營銷方案，各門店千方百計、想方設法聚客流、提業績、控費用，全力以赴推動目標落地，整個團隊恢復了幾年前的激情與活力，企業呈現生機勃勃的發展勢頭。endprint