基于波特基本競爭模型的實例分析——以蘋果公司為例

文/楊玥，蘇州大學

?

基于波特基本競爭模型的實例分析——以蘋果公司為例

文/楊玥，蘇州大學

基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾?波特提出。基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。這三種戰略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業還可能因此而遭受更大的損失。本文將基于波特的競爭模型對蘋果公司進行分析，探討基本競爭模型在當代企業中的適用性。

邁克爾?波特；基本競爭戰略；蘋果公司

1 基本競爭戰略概述

1.1 成本領先戰略

成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：簡化產品型成本領先戰略部；改進設計型成本領先戰略；材料節約型成本領先戰略；人工費用降低型成本領先戰略；生產創新及自動化型成本領先戰略。

1.2 差異化戰略

所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：產品差異化戰略；服務差異化戰略；人事差異化戰略；形象差異化戰略。

1.3 集中化戰略

集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。

2 關于蘋果公司的基本競爭戰略分析

2.1 背景

蘋果公司其核心業務時電子科技產品。其創立之初，主要開發和銷售的個人電腦，截至2014年致力于設計、開發和銷售消費電子、計算機軟件、在線服務和個人計算機。蘋果的Apple II于1970年代助長了個人電腦革命，其后的Macintosh接力于1980年代持續發展。蘋果公司在高科技企業中以創新而聞名世界。

2.2 成本領先戰略

據市場研究公司IHS拆機分析顯示，蘋果推出的iPhone 6智能手機的部件和勞工成本在200美元到247美元之間。分析還稱，標準版iPhone 6 Plus的部件和勞工成本為216美元起，128GB版則最高可達263美元。其中，每部手機的流水線勞工成本為4到4.50美元。相比之下，iPhone 6的裸機售價為649美元到849美元，iPhone 6 Plus裸機售價則在749美元到949美元之間。內存較大版本iPhone售價較標準版高100美元到200美元，但與16GB版相比，蘋果生產128GB版iPhone所需額外花費的成本僅為47美元左右。其結果是，128GB版iPhone的利潤率較16GB版略高1%左右：128GB版的利潤率約為70%，16GB版約69%。同時他將生產、包裝等轉移到發展中國家，如讓富士康和和碩代工，蘋果公司只提供先進的技術，從而有巨大的利潤空間。

2.3 差異化戰略

產品和服務的有效組合是蘋果創造差異化的核心。帶來蘋果近年奇跡的差異化組合模式，典型地體現在：iPod+iTunes和iPhone+App Store這兩個組合上。

2.31.1 iPod+iTunes組合

iPod和iTunes是兩個不同的產品，分別于2001年1月和10月問世。iPod問世以來經歷了一系列的創新升級，發展到2008年的3個系列多達幾十種不同版本。其獨樹一幟的時尚設計在外觀特征上完全區別于其他各類MP3播放器；價格上的差異化體現在全球統一定價和從不降價銷售；長期高成本的廣告投入為企業塑造的良好市場形象和品牌吸引力等等，這些由創新形成的差異化，使iPod播放器全球銷量從2006年起在每年5000萬部基礎上小幅增長，累計銷售額已超過1.6億美元。

iTunes不僅是網上音樂商店，更是一款功能強大的音樂管理軟件，這一關鍵附加特性增加了消費者價值。iTunes網上商店以0.99美元一首歌的價格出售數字音樂的功能使其從一開始就區別于以CD銷售為主的其他音樂零售商，自2006年初的兩年多中創下了50億首歌曲的銷售量，總銷售量到達60億首歌曲，目前iTunes正在進軍影視、游戲等領域。

2.3.2 iPhone+App Store組合

手機智能化是移動電話市場的發展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007年1月，蘋果公司首次公布iPhone，正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位于：搭載了iPod功能及網絡瀏覽器的移動電話。2008年6蘋果發布iPhone 3G，軟件上的革命使其成為業界標桿。蘋果iPhone的成功來源于多角度的差異化組合。

2.4 產品差異化。

以多點觸摸屏取代傳統手機鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟件開發者自由設定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創新，不僅提供了一個軟件平臺，還附帶了一個可變化的硬件平臺。

iPhone的配置遠遠高于競爭對手。2007年諾基亞推出的智能機王N95的CPU頻率為330MHz，同年推出的iPhone達到620MHz。128MB的內存+專用圖形芯片（一般不會在智能手機上出現）+4-8GB儲存空間，使iPhone成為一臺超小型電腦。除此之外，內置不可更換電池300小時的待機時間（智能手機平均待機時間在200小時左右），6小時的連續通話時間等都是iPhone在性能上的突破。

iPhone與對手們最大的差異性體現在操作系統上。智能手機操作系統有Windows Mobile、塞班等，設計時均考慮了手機較低的CPU與內存條件，也都存在未解決的缺陷：WM過于復雜，塞班速度較慢。蘋果在iPhone上直接采用了經過界面優化的桌面電腦操作系統MAC OS X，使這一高配置的智能手機擁有了MAC OS X的所有優點：運轉迅速，界面華麗，操作簡便。不同于其它智能手機系統精簡后的辦公功能，iPhone有功能完整的電子郵件軟件和網絡瀏覽器，這也使它在推出8個月就占據了超過70%的移動網絡瀏覽器市場，美國智能手機市場超過20%的比重，大于諾基亞、三星、摩托羅拉的總和，僅次于RIM公司。

2.5 服務差異化

2.0版本系統使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司網絡，即時更新日程表項目、郵件、聯系人；自動檢索網絡；遠程數據清除等等。iPhone的娛樂功能也隨著SDK與AS得到升級，iPhone顛覆了手機游戲功能的概念。工作娛樂功能兼備且都達到極致的iPhone，成為無所不能的智能信息終端。

2.6 渠道差異化

蘋果將iPod+在線商店的差異化組合模式復制在其iPhone上。伴隨著基于2.0版本系統的軟件開發套件，蘋果同時建設了在線軟件銷售渠道：App Store。App Store是一個設計理念與iTunes類似的在線平臺：軟件開發者可將由SDK制作通過蘋果審核的軟件在App Store發布，無需繳納任何維護費用。軟件售出所得收益由蘋果及開發者三七分成。這就解決了在此之前App Store市場上存在的諸多問題。“iPhone只能通過App Store獲得軟件”的限制保護了蘋果公司以及軟件開發商的利益，方便快捷的購買模式與較低的軟件價格（App Store上軟件均價5美元，并有超過20%的免費軟件）也使消費者能夠接受App Store的壟斷行為。

2.7 集中化戰略

蘋果的集中策略體現在：

（1）單一的價值主張：只生產高端手機，奉行高質高價的價值主張，蘋果公司的iPhone占據了高端市場的絕大多數份額，以至于三星、黑莓等公司市場占有率大幅下滑。

（2）封閉的操作系統：iPhone的iOS系統是出了名的沙盒，而多有其他競爭對手系統幾乎都是開放的。

（3）集中細分市場：高消費人群，尤其是年輕人市場。

3 總結

喬布斯確實是天才級別的人，他一手創辦蘋果公司，中途因與CEO不合而離開公司，二度創業有成時候又回到蘋果公司挽狂瀾于既倒，扶大廈于將傾，使得蘋果公司再度輝煌，一時間獨孤求敗。在他的帶領下，不論是產品本身，還是公司的營銷戰略，都做到了極致。

通過上面的基本戰略分析可以看到，蘋果公司良好地執行了三種戰略，并且這三種戰略都產生了較為良好的效果。在這點上，可以認為波特的基本競爭戰略沒有過時，依然適用于當今的企業。

再回到蘋果公司本身。在這篇分析的開頭寫到，波特認為這三種競爭戰略無法同時進行，徘徊在不確定的幾種戰略之間只會白白浪費企業資源，甚至拖垮企業，這與我們看到的蘋果公司現狀不相符合。我個人認為，這是因為蘋果公司有一般公司無法比擬的巨大規模，其有能力同時進行三方面的戰略執行，而這三方面的戰略執行也能夠帶來相應的規模經濟，所以這個案例有其特殊性。