關(guān)于如何進一步強化企業(yè)管理的幾點思考

關(guān)于如何進一步強化企業(yè)管理的幾點思考

文/李海防，昆侖能源有限公司

企業(yè)經(jīng)過初期的快速擴張后，隨著市場份額和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，管理模式、運行機制、隊伍素質(zhì)等也要同步提高，以保證整個系統(tǒng)穩(wěn)定高效順暢運行。轉(zhuǎn)型期內(nèi)，重要的是做到觀念上轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)型，逐步從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向、從市場擴張到能力培養(yǎng)、從專業(yè)管理到系統(tǒng)管理，作者通過分析國內(nèi)某大型燃氣企業(yè)發(fā)展歷程，提出了對于進一步強化企業(yè)管理的幾點思考。

運行機制；戰(zhàn)略導(dǎo)向；系統(tǒng)管理

1 發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題

對比先進，才能找出差距。雖然通過加強企業(yè)管理，建立規(guī)章制度，規(guī)范業(yè)務(wù)運行，企業(yè)管理水平得到了不斷提高，但是從建立國際先進、國內(nèi)一流的燃氣企業(yè)的要求看，管理基礎(chǔ)還比較薄弱，存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是基礎(chǔ)工作薄弱。主要是基礎(chǔ)資料、原始記錄、數(shù)據(jù)信息、合同文本、流轉(zhuǎn)程序、各種臺賬不健全、不完整、不準(zhǔn)確、不規(guī)范。甚至缺失、丟失，隨意存放，沒有實行標(biāo)準(zhǔn)化、檔案化管理。事項的可追溯性差，一旦出現(xiàn)問題，可能查無出處。當(dāng)然這也是企業(yè)發(fā)展初期階段比較普遍的現(xiàn)象。

二是規(guī)章制度不健全。大部分項目公司沒有建立起一套完整的、全面的、科學(xué)的規(guī)章制度體系。有的項目公司規(guī)章制度缺失現(xiàn)象還是比較嚴(yán)重的。

三是制度執(zhí)行力不夠。特別是在項目初期，迫于競爭的壓力，為了快速落地，快速搶占市場，在工程建設(shè)、物資采購、資金計劃、招標(biāo)等方面存在著一些逾越程序的現(xiàn)象，在人事、勞資、費用等方面也存在著一些規(guī)章制度執(zhí)行不嚴(yán)的現(xiàn)象。

四是制度的適應(yīng)性方面存在一些問題。有些制度的可操作性不強、與市場競爭的需要之間存在著一些不適應(yīng)的現(xiàn)象。制度的執(zhí)行效率不高。

五是權(quán)責(zé)界面不明晰。由原有的二級管理體制調(diào)整到三級管理體制，由于時間還比較短，各管理層級之間還沒有建立起一個清晰的、適度的、完整的、協(xié)調(diào)的權(quán)責(zé)界面。

六是員工素質(zhì)普遍需要提高。雖然項目公司對員工特別是操作層面的員工進行了培訓(xùn)，但是不論是管理人員還是操作人員，距離現(xiàn)代化燃氣企業(yè)對員工素質(zhì)的要求還有較大差距。

2 強化企業(yè)管理重在夯實基礎(chǔ)

項目公司的管理在具有規(guī)模的大型燃氣企業(yè)整個管理體系之中處于非常重要的地位，項目公司的管理既是主體也是載體，既是出發(fā)點，也是落腳點，項目公司的管理水平在很大程度上決定著企業(yè)整體管理水平。根據(jù)燃氣企業(yè)管理的現(xiàn)狀，就管理方面做如下思考：

一是要強化三級管理體系建設(shè)。成立臨時的、專門的體系建設(shè)機構(gòu)，從三級管理體制的要求和建設(shè)國際先進、國內(nèi)一流的燃氣企業(yè)目標(biāo)的要求出發(fā)，根據(jù)總部機關(guān)、區(qū)域公司和項目公司的定位，對原有的制度、規(guī)定進行全面梳理，在梳理的基礎(chǔ)上，提出管理體系文件目錄，分專業(yè)進行補充、完善、修訂，并結(jié)合內(nèi)控體系、H SE體系的要求，形成全面的、完整的、科學(xué)的三級管理體系文件。同時，借用外腦，外聘燃氣管道專家參與，制定操作層面各操作崗位的操作手冊，燃氣企業(yè)安全運行的最重要最關(guān)鍵的關(guān)口是一線的操作崗位，這個問題解決好了，也就解決了燃氣企業(yè)80%以上的安全問題，而解決這個問題，除一線的操作員工有很強的業(yè)務(wù)能力和熟練的操作技能外，每個崗位都有一套完整的、科學(xué)的、便于操作的崗位操作手冊也非常重要。操作層面最重要的兩項工作就是加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)和編寫崗位操作手冊。

二是要明晰各管理層級之間的權(quán)責(zé)界面。三級管理體制形成后，總部與區(qū)域公司、區(qū)域公司與項目公司之間需要有一個清晰的、適度的權(quán)責(zé)界面，需要有一個科學(xué)的、適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的機制。現(xiàn)在總部與區(qū)域公司之間有些專業(yè)下發(fā)了權(quán)限劃分，可能大部分區(qū)域公司與項目公司之間還沒有一個完整的權(quán)責(zé)界面。權(quán)責(zé)界面的確定需要注重的幾個方面，一是注重與三級管理體制中總部對各管理層級定位的一致性。二是注重有利于調(diào)動各管理層級的積極性。三是注重與市場開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、安全運行等客觀需要的適應(yīng)性。四是注重各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)性，一個事項的決策，往往都是若干專業(yè)共同來完成的，決策權(quán)限界定應(yīng)該保持專業(yè)之間的協(xié)調(diào)一致，不能夠出現(xiàn)同一個決策事項這個專業(yè)的決策權(quán)限在這個層級，那個專業(yè)的決策權(quán)限在那個層級，同一個事項的決策權(quán)限不論專業(yè)應(yīng)統(tǒng)一放在一個管理層級，只有這樣才能夠提高管理效率。五是注重權(quán)限與責(zé)任的匹配性，權(quán)限和責(zé)任是高度統(tǒng)一的，是相互匹配的，如果權(quán)限與責(zé)任不相匹配，就會產(chǎn)生推諉扯皮現(xiàn)象和管理效率低下。

三是要建立一個項目公司的標(biāo)準(zhǔn)管理模板。項目公司的管理在整個管理體系中占有重要的位置，但現(xiàn)有項目公司的管理形式、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范各不相同。三級管理體制中項目公司的管理應(yīng)該保持同一性。是否可以在管理咨詢和明確各管理層級權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，從現(xiàn)有已運營且管理比較規(guī)范的項目公司抽1-2個，從其全部管理內(nèi)容按照“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責(zé)”，使管理滲透到每一個管理環(huán)節(jié)的“縫隙” 的精細化管理規(guī)范要求設(shè)計一個項目公司管理的標(biāo)準(zhǔn)模板，其他項目公司照此復(fù)制即可，這樣就可以在管理體系中最重要的三級管理建立一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的管理模式。對快速規(guī)范項目公司的管理活動，提高項目公司的管理水平具有事半功倍的效果。在項目公司的標(biāo)準(zhǔn)管理模板的設(shè)計上，要充分考慮控股公司的特點，既要能夠使管理要求順利地貫徹到具體管理工作之中，又要發(fā)揮其他股東的積極性。

3 結(jié)束語

上述的幾點思考主要基于對總公司、區(qū)域公司、項目公司三級管理架構(gòu)的集團性燃氣企業(yè)現(xiàn)行管理中存在的一些需要改進和完善方面提出的。企業(yè)管理重在管再其重于梳理，先進的管理理念基于夯實的管理基礎(chǔ)，只有做到內(nèi)強，才能真正的外強。

[1]阮再洪.對加強國有企業(yè)管理的思考[J].北方經(jīng)貿(mào),1999,(03).

[2]林少田.關(guān)于加強企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的思考[J].冶金標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量,2009,(02).