基于資本運作構建電費資金風險全過程管控體系

基于資本運作構建電費資金風險全過程管控體系

文/張穎，國網(wǎng)北京朝陽供電公司

隨著我國經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，電力企業(yè)的資金運動規(guī)模和頻率劇增，由于監(jiān)管不力，部分企業(yè)資金周轉過程中發(fā)生的各種沉淀、損失風險屢見不鮮。如何加強電費資金管理，防范資金風險，是擺在所有電力企業(yè)面前迫切而重要的問題。朝陽供電公司負責朝陽區(qū)470 平方公里范圍內(nèi) 117 萬個電力客戶的供電工作。本公司共有8個營業(yè)所，由于地域廣闊，營業(yè)網(wǎng)點分散等特點，存在著財務部門與營銷部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象,系統(tǒng)的相對獨立，使財務部門在日常的工作中只能單純的接受營銷部門的數(shù)據(jù)，造成財務監(jiān)控未能深入到電費源頭，易造成監(jiān)管缺失。

1 電費資金風險全過程管控體系的目標描述

1.1 電費資金風險全過程管控體系的理念或策略

朝陽供電公司提出并實施的電費資金風險全過程管控體系，其核心理念和策略可以概括為：“全方位、全過程、動態(tài)化”三個方面。第一，“全方位”意味著朝陽供電公司電費資金有效管控，必須建立在核算中心、營業(yè)所、財務處等形成全方位合力的基礎之上，單獨依靠財務處的力量，對于防范電費資金風險而言杯水車薪甚至是貽害巨大。第二，“全過程”意味著朝陽供電公司電費資金有效管控，必須建立在對資金運動的諸多風險節(jié)點的全面管控的基礎之上，具體的風險節(jié)點至少應當包括：資金賬戶設置、電費資金預測、資金流轉、資金退回、月末在途資金等。忽視資金運動全部鏈條之中的某個節(jié)點，電費資金顆粒歸倉的管控目標無法實現(xiàn)。第三，“動態(tài)化”意味著在電費資金流轉、資金退回以及資金對賬等鏈條，要做到適時、動態(tài)監(jiān)控，切實防止資金沉淀。

1.2 電費資金風險全過程管控體系的范圍和目標

朝陽供電公司建立的電費資金風險全過程管控體系，其內(nèi)容主要包括：第一，電費資金賬戶的設置管理；第二，電費資金預測管理；第三，電費資金流轉的動態(tài)監(jiān)控管理；第四，電費資金退回的審核管理；第五，電費月末在途資金管理。電費資金管理的范圍包括電費及相關收入。具體而言，電費資金風險的全過程管控體系，首先從資金運動的源頭，即電費資金賬戶的設置這一風險節(jié)點開始，加強集中化管理，嚴格收編資金賬戶，減少和凝聚財務管理的觸角，利用銀行的服務網(wǎng)絡和先進的資金結算系統(tǒng)，保證方便、快捷、準確的收回和上繳電費；其次，對于電費預測風險節(jié)點、資金流轉風險節(jié)點、資金退回風險節(jié)點、減少月末在途資金而言，根據(jù)各自的風險特征，制定對應的風險防范手段，避免中間環(huán)節(jié)的資金流失風險和資金沉淀風險。

2 主要流程說明

2.1 資金賬戶實施一級賬戶管理

在沒有實現(xiàn)資金收支兩條線和電費賬戶集中管理前，各供電營業(yè)所均在當?shù)亟鹑跈C構開設賬戶，上級部門無法對電費安全性實施統(tǒng)一監(jiān)管。這樣以來，可能出現(xiàn)的資金風險是，不法分子乘機侵占挪用電費，使企業(yè)遭受損失。朝陽供電公司由于歷史及地域等原因，一直采取8個營業(yè)所開通5個二級賬戶的管理模式，這種模式造成財務部門對所屬二級賬戶的無法管理，對其的資金進出情況無法監(jiān)控。為解決這種情況，朝陽供電公司取消所有營銷部門的二級電費賬戶，按照財務集約化統(tǒng)一要求，實現(xiàn)了北京局一級賬戶管理模式，采取銀行上門收款與供電所就近送交款項相結合的管理方式，使電費可以在第一時間直接存入一級賬戶。這樣可以減少電費資金在基層單位的流通環(huán)節(jié)，減少資金風險，使財務部門可以隨時把握資金的流向。

2.2 資金預測實施專業(yè)化調整

在供電企業(yè)財務管理的過程中，資金流轉本身與生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)的各個業(yè)務部門緊密聯(lián)系，因此也只有業(yè)務部門才可以精確的地預測出資金的周轉量和周轉時間。在我國大多數(shù)企業(yè)的資金預測過程中，往往把資金預測表的編制任務完全歸結于財務部，而忽視了業(yè)務部門的實際資金預測能力。以月度現(xiàn)金流量編制執(zhí)行率指標為例，此項指標是資金流量管理的手段，是財務預算的重要組成部分。

3 評估與改進

3.1 電費資金風險管理體系的評估方法

通過加強電費資金的集中管理與過程控制，優(yōu)化了電費資金管理流程，完善了內(nèi)控稽核管理，實現(xiàn)了電費收繳的過程管理和環(huán)節(jié)監(jiān)控，使售電量、銷售收入、電費資金處于可控狀態(tài)，使財務部門參與到電費流轉的每個環(huán)節(jié)，促進了電費資金管理規(guī)范化和標準化管理水平再上新高。加強對同業(yè)對標與資金的集中化管理是財務部門對營銷部門電費資金管理的重要方式和手段。同業(yè)對標工作是提高精益化管理的有效手段，通過對應收電費的預測，使財務人員能更好的了解現(xiàn)金流量編制執(zhí)行率完成情況，同時通過SG186系統(tǒng)的監(jiān)控，清晰了解在途資金的數(shù)量，并及時與營業(yè)部門溝通，減少在途風險資金，使電費資金能及時到賬，保證流動資產(chǎn)周轉率指標的完成。財務人員在完成指標考核工作的同時，利用專業(yè)優(yōu)勢指導營銷部門進行專業(yè)，正規(guī)的會計操作。使財務人員在資金管理工作中充分發(fā)揮了積極主動性，提高了業(yè)務管理能力。

3.2 電費資金風險管理體系存在的問題及改進方向

縱觀電費資金風險全過程管控體系，雖然使財務人員和營銷人員均有效參與到電費資金運動的監(jiān)管鏈條之中，但是由于營銷與財務的專業(yè)化差別，使營銷人員仍然對財務的工作流程與要求存在一定的認識偏差。因此這還需要兩個部門間在相互的正式與非正式交流中不斷地磨合與切磋，切實實現(xiàn)電費資金的有效管控。使財務的專業(yè)工作準則及其流程，成為指導營銷一線人員的工作要求和準則。也使財務人員不斷吸收營銷工作的框架與流程中的核心思想，不斷完善雙方的工作內(nèi)容，對電費資金流程管理進行規(guī)范化控制，最終提高資金管控效果和質量。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，要實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，就要從內(nèi)部挖潛，整合企業(yè)內(nèi)部資源，使部門或單位間共享信息，共同為客戶提供更優(yōu)質的服務。