獨立考核背景下的分理處管理方式考量

文/張暉寧，江蘇紫金農村商業銀行股份有限公司江寧開發區支行

獨立考核背景下的分理處管理方式考量

文/張暉寧，江蘇紫金農村商業銀行股份有限公司江寧開發區支行

對隸屬于二級支行的實行獨立考核是在農商行推行扁平化管理模式的題中之義。扁平化管理模式不僅能夠減少管理層次，縮短管理半徑，提高工作效率，而且也有助于推動分理處的業務發展。但此中管理模式的“雙刃性”的另一面則是對分理處擁有最終業績考核權和業務決定權的農商行成為了分理處直接的管理者，這對于農商行來說會導致其管理跨度過大，管理鏈條過長，另一方面對于二級支行對分理處的管理權也受到了沖擊，加上分理處受自身利益驅動等影響因素，最終增大了分理處運作的風險性。因此對實行獨立考核的分理處的管理應加以更為深入的思考。

1 二級支行與分理處的關系界定

1．1 二級支行與分理處的傳統關系

農商行承受于農村信用社體制，雖是在市場經濟條件下轉型的股份制商業農商行，但與傳統的類似于行政管理的經管體制并沒有完全厘清。二級支行與分理處之間的關系也延用此種體制，行政色彩濃厚，二級支行對隸屬的分理處所有事務行使管理權，分理處缺乏獨立的人事權和財務方面的權，最重要的利潤考核也由二級支行統一考核，分理處為二級支行的單純內部分支。此種模式不僅缺乏靈活性，而且嚴重影響分理處工作的積極性。

1．2 扁平化管理模式下的兩者關系

扁平化管理模式是通過拓寬管理幅度，減少管理層次來提高管理的效率和企業競爭力。農商行對分理處實行獨立考核也是扁平化管理模式的必然延伸。獨立考核分理處使分理處的財政權利和業績情況基本收歸農商行，有助于農商行更直接地了解分理處的全面情況和實際業務，也有利于分理處將自身的優勢資源展現出來。但在此種情形下，分理處從二級支行的管理中部分脫離，也不在完全受制于后者，二級支行原有的管理權不可避免的受到了沖擊。

2 獨立考核帶來的關系沖突

2．1 分理處的管理權沖突

分理處在擁有獨立考核地位后，其自身的自由裁量權和業務發展權有了更大的擴充，地位也隨之會有所提高，這從實質上弱化了二級支行對分理處的管理地位和領導權限。更為重要的是對分理處的業績和利潤的獨立考核權會使二級支行失去對分理處最重要的權利——財權的控制。與之相反的是，由于農商行擁有了對分理處的利潤這一關鍵因素的考核權，再加上扁平化管理的助推，使得農商行可能成為分理處實際上的直接管理者，最終形成分理處擁有雙重的直接管理者。這必然會造成農商行、二級支行和分理處三者之間在對分理處的管理權限上出現沖突。

2．2 二級支行與分理處的利益沖突

實施獨立考核后的分理處，與隸屬的支行的利益多元，目標多元的趨勢，而在以業績論英雄的利益觀念主導下，二級支行會首先以自身利益出發進行運作。而分理處同樣為維護自身的利益的主體，有自身經營目標。利益和目標的沖突，導致都在利己觀念主導下的雙方會不斷出現爭奪資源的情況。利益的爭奪是雙方產生沖突最主要的原因。

雙方都在以利益為主導的觀念下會產生爭奪資源的狀況，而處于相對弱勢的分理處將艱難在競爭中取勝，這是雙方產生沖突的最主要原因。以筆者所在的二級支行和分理處為例，分理處為獨立考核的分理處，有自身的業績要求。支行與分理處的矛盾之初是因爭奪一份貸款而起，分理處為此項貸款的發起者和探索者，但在之后的程序中，支行卻單獨地開展了此次業務，使得分理處業績受到明顯影響。而后在獎金分配上特別是待分配項的分成比例上也多次出現矛盾。這不僅造成雙方關系的緊張，最終有可能導致雙方的經營目標都難以實現。

3 對于獨立考核和管理方式的建議

組織結構的有效性和高效性取決與組織結構內部的運作的協調性。在目前仍無法使得分理處完全獨立的情況下，筆者建議將分理處的事務管理權和業績考核權徹底分開。農商行擁有分理處業績和利潤的考核權，而分理處的其他管理事務在程序上仍由二級支行統一管理。

3．1 二級支行行使直接的有限管理權

二級支行應保留對分理處的直接管理權，如人事管理權，業務主導權和指揮權。使得二級支行更多地承擔單純的管理職能，逐步使其轉變為在提升經營層次和業務水平上發揮主導作用。并且在程序上堅持二級支行對分理處的管理權。分理處除有關業績考核和獎金事項的其他事務仍必須向二級支行匯報，由二級支行統一管理和安排。使其成為整個二級支行的管理中心和業務主導中心。

但二級支行不應與具有獨立考核權的分理處在業績和利潤上再有所牽連，即有限的管理。如果業績的考核仍部分的操控在二級支行，就有可能出現二級支行將某些影響業績項目如不良貸款轉嫁給分理處，使分理處在整個系統中處于更加不利的地位。

3．2 業績考核權由農商行統一行使，擴大分理處的自由裁量權

在對分理處的業績考核中，應考慮去除存的與二級支行共有的待分配項，并且分理處的經營費用也應獨立于二級支行，使之真正實現利潤獨立，費用獨立，獎金獨立，成為利益自享，風險自擔的利益主體。分理處成為獨立核算單位后，應逐步引導其發展成為區域業務和產品的分銷中心，成為開拓基層的先鋒軍。

綜上，對分理處實施獨立考核是適應扁平化管理模式的必然選擇。實行獨立考核后的分理處成為獨立的利益主體，更能夠刺激其自身的經營創新和業務發展。但現階段的分理處，其實力和經營方式并不能完全脫離二級支行，而限于管理半徑也不能由農商行直接管理。因此，農商行的業績考核權和二級支行的有限管理權共同構成針對擁有獨立考核權分分理處的管理方式。