公司治理與公司管理關(guān)系的思考

文/祁慧，中儀國際招標(biāo)有限公司

公司治理與公司管理關(guān)系的思考

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公司治理與管理緊密相關(guān)，明確并協(xié)調(diào)兩者發(fā)展的關(guān)系，可以為企業(yè)發(fā)展提供較強(qiáng)的生命力，即兩者相互依存、又有明顯的區(qū)別，其中，區(qū)別是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。公司治理和公司管理是動態(tài)發(fā)展的過程，隨著企業(yè)的發(fā)展，必須做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，把失衡的部分重新變得平衡，找到新的平衡點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)兩者的平衡。

公司治理；公司管理；協(xié)調(diào)機(jī)制

引言：

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，行業(yè)與企業(yè)之間的競爭更加激烈，很多企業(yè)在激烈的競爭中因?yàn)闆]有協(xié)調(diào)治理與管理之間的關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)“自殺”，由此，可以得出公司治理與管理的協(xié)調(diào)發(fā)展，可讓企業(yè)根據(jù)行業(yè)發(fā)展的要求，進(jìn)行自我調(diào)適，即隨著外部環(huán)境的變化，動態(tài)調(diào)整已經(jīng)建立的治理框架與發(fā)展模式，讓其為公司的持續(xù)發(fā)展提供動力。

1 公司治理與公司管理

在傳統(tǒng)的企業(yè)形式中，公司的經(jīng)營者同樣是公司的管理者，兩者并未分離，但隨著的時代的發(fā)展，企業(yè)的形式也現(xiàn)了很大的變化，建立了新的企業(yè)制度，而隨著新企業(yè)制度的出現(xiàn)，公司治理與管理之間的問題也更加突出，所以，為重新明確兩者的關(guān)系，我們需要了解公司治理與管理的側(cè)重點(diǎn)。

1.1 公司治理

當(dāng)下，公司治理的內(nèi)涵還沒有一個明確的說法，每個人對其的理解的不同，給出的定義也各不相同。有人提出，治理是對公司整體情況的監(jiān)督，也有人認(rèn)為它是公司監(jiān)管，與公司管理融合后，可以建立公司系統(tǒng)的管理體系，而如果給公司治理一個廣義的定義，它是公司內(nèi)部與經(jīng)營管理建立的各種關(guān)系，包括股東和董事會之間的關(guān)系，以及公司與顧客之間的關(guān)系，但不論從哪個角度理解，公司治理的最終目的都是平衡各個利益者的關(guān)系，對公司進(jìn)行有效監(jiān)管，以及時發(fā)現(xiàn)公司整體運(yùn)作的不足。上世紀(jì)90年代東南亞金融危機(jī)爆發(fā)后，我國開始著手研究公司治理，當(dāng)時我國的經(jīng)濟(jì)體制還是計劃經(jīng)濟(jì)，正向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，而經(jīng)濟(jì)危機(jī)也讓人們意識到危機(jī)的本質(zhì)是公司治理存在的問題，由此，提出公司治理的內(nèi)容包括對公司治理產(chǎn)生的問題進(jìn)行分析，根據(jù)公司法與公司章程的內(nèi)容，明確利益相關(guān)者之間的關(guān)系，確定公司內(nèi)的管理層與利益分配，合理分配股東會、董事會等的權(quán)利、利益與責(zé)任，明確公司治理的核心，不斷探索，并在探索中完善。

也就是說，公司治理如果從企業(yè)經(jīng)營者、所有者之間的關(guān)系入手，我們可以認(rèn)為它是公司治理的結(jié)構(gòu)，總結(jié)出公司治理存在的的問題，體現(xiàn)公司內(nèi)部運(yùn)作的優(yōu)劣，是公司管理的一種體現(xiàn)。但治理是一個靜態(tài)的管理模式，缺少動態(tài)的監(jiān)督。

1.2 公司管理

管理是從人類共同勞動發(fā)展而來，其出現(xiàn)的時間早于公司，并隨著時間的向前推移加入新內(nèi)容，不斷完善，用于管理活動的進(jìn)行。公司是人們共同工作的平臺，如果缺少管理，內(nèi)部整體的工作會變得無序化，所以，管理在公司經(jīng)營中有重要影響。現(xiàn)代企業(yè)會根據(jù)自身的實(shí)際情況，建立企業(yè)的管理制度，以為企業(yè)競爭力的提高提供幫助，進(jìn)而完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，企業(yè)文化是思想認(rèn)知的整合，若想把文化具象化，必須通過行為體現(xiàn)出來，加入管理，否則它只是一種意識形體，無法真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。即公司管理是，在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，公司根據(jù)制定的短期、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立規(guī)章制度管理公司，構(gòu)建一個現(xiàn)代化的管理模式[1]。

2 公司治理與公司管理的關(guān)系

2.1 區(qū)別

公司治理和公司管理有很多相似之處，但管理的方面有很大的差異。其包括以下幾方面：

首先，直接目標(biāo)。治理的直接目標(biāo)是在企業(yè)內(nèi)建立治理結(jié)構(gòu)，用于建立約束和鼓勵機(jī)制，保證公司經(jīng)營資金的提供者得到相應(yīng)的權(quán)益，同時又讓經(jīng)營者有自主權(quán)，調(diào)動其工作的積極性，促進(jìn)公司發(fā)展，而管理的的直接目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，而這一目標(biāo)也是公司最終希望達(dá)到的效果。

其次，操作者。治理是由股東會做出決定，股東會是公司權(quán)力最高的機(jī)關(guān)，董事會成為公司的代理人，執(zhí)行股東會制定的決策。管理是由總經(jīng)理操作，其直接由董事會任命并解聘，管理公司日常的經(jīng)營，包括生產(chǎn)、人才的管理等。

再次，資本溝通存在差異。公司治理直接體現(xiàn)的債權(quán)人與股東可以得到權(quán)益的多少，以及他們在公司內(nèi)地位的高低，有多少權(quán)利，但管理是公司所有資本的體現(xiàn)，記錄公司的財務(wù)情況。

接著，調(diào)整的頻率。通常來說，為讓公司健康發(fā)展，其會制定一個可以長期使用的治理措施，在一段時間內(nèi)不會進(jìn)行調(diào)整，具有靜態(tài)的特點(diǎn)，但管理是一個動態(tài)變化的過程，如果長時間保持不變，只會讓企業(yè)止步不前，所以它會根據(jù)市場整體的變化情況，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的管理制度，改變決策。

最后，受外部環(huán)境影響的差異。影響公司治理的因素是，法律條文的頒布、規(guī)章制度的實(shí)施等，一旦這些內(nèi)容更改，公司的治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)容也需要適當(dāng)改變，以符合法律提出的要求，而公司管理會受外部市場與內(nèi)部運(yùn)行影響，由管理者作出決策，有較強(qiáng)的靈活性[2]。

2.2 聯(lián)系

雖然公司治理與公司管理有上述五方面的不同，但兩者的最終目標(biāo)是一致的，即企業(yè)發(fā)展以長期利益為主，并實(shí)現(xiàn)得到利益最大化的目標(biāo)，使與利益有關(guān)人員之間的關(guān)系互為平衡，得到滿足感。公司治理最重要的體現(xiàn)為公司的治理結(jié)構(gòu)，它包括多方面內(nèi)容，比如統(tǒng)治、管理等，而它對于公司組織形式以及管理的表示為，使整個結(jié)構(gòu)立體化，展示股東會、董事會、總經(jīng)理相互制約關(guān)系，同時，它也會根據(jù)公司的基本情況，制定相應(yīng)的制度，明確了框架結(jié)構(gòu)，但該框架缺少生命力，必須與公司管理互相配合，才可以為框架結(jié)構(gòu)增加活力。由此，可以總結(jié)出，公司管理水平的高低，將直接決定公司具有的生命力，如果想進(jìn)一步增加生命力，必須為其提供更大的活動空間，繼續(xù)優(yōu)化公司管理。故治理是管理的平臺，管理是治理的細(xì)化，同時，隨著社會環(huán)境的變化，公司治理也需要適當(dāng)改變框架結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)社會發(fā)展。

即治理、管理的聯(lián)系點(diǎn)是戰(zhàn)略管理。通常來說，是由董事會決定發(fā)展戰(zhàn)略，再由總經(jīng)理負(fù)責(zé)落實(shí)這一戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略計劃并實(shí)行，實(shí)現(xiàn)兩者的融合。

2.3 兩者環(huán)境匹配性的分析

如果把公司比做賽車，把市場比做賽車道，當(dāng)賽車參加比賽時，必須根據(jù)車道的基本情況，把自己變成不同的車型，只有如此，才可以取得好的成績。公司治理與管理在企業(yè)中的實(shí)施，以及對企業(yè)的影響，和賽車的關(guān)系類似，需要互相配合，才可以實(shí)現(xiàn)關(guān)系的協(xié)調(diào)。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在不同的發(fā)展階段，可以呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，而正是這些特點(diǎn)決定了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與管理類型。企業(yè)一共有三種組織形態(tài)，分別個人企業(yè)、合伙企業(yè)、公司，這三種形式同時存在，并在發(fā)展中演進(jìn)為新形式，尤其是現(xiàn)代企業(yè)制度，它融合了三種組織形態(tài)。

下面對三種組織形態(tài)逐一介紹：

個人企業(yè)，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)歸個人所有，兩方面互為統(tǒng)一，責(zé)任、權(quán)利與利益都?xì)w個人，可調(diào)動企業(yè)管理者工作的積極性。其管理采用的是集權(quán)的管理方式，這是因?yàn)閭€人企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較小，生產(chǎn)的產(chǎn)品只針對市場的某一方面，涉及領(lǐng)域較為狹窄，同時，企業(yè)所有者為自然人，他必須自己承擔(dān)債務(wù)，所以很少在企業(yè)中看到治理的因素，多以管理為主。而企業(yè)內(nèi)一共有兩個層次，一是管理者，二是員工，如此，管理者可以直接監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)行，基本不會出現(xiàn)信息不對稱的問題[3]。

合伙企業(yè)。該企業(yè)類型的內(nèi)部運(yùn)行可能出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象，雖然其連帶責(zé)任與自然制度依然采用個人企業(yè)的設(shè)置方式，但它可以在企業(yè)中加入公司治理，是組織形態(tài)的升級。另雖然治理模式基本沒有發(fā)生改變，但內(nèi)部的管理會更加規(guī)范。

公司制企業(yè)。這類企業(yè)會設(shè)置企業(yè)法人的地位，投資者只需注入資金，即可承擔(dān)有限責(zé)任，有效規(guī)避了風(fēng)險。其公司治理模式會受政府信息的影響，即政府通過調(diào)整市場的運(yùn)行方式，引導(dǎo)企業(yè)改變現(xiàn)有的治理模式，幫助企業(yè)決策。企業(yè)的治理模式為股東會、董事會等相互制衡，而管理者也讓是投資人與經(jīng)營者的利益矛盾更加突出，由此，公司制企業(yè)最佳的管理模式是：發(fā)揮利益相關(guān)者的作用，從企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)、管理等方面堅持創(chuàng)新，用戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，提供企業(yè)發(fā)展所需的動力。

此外，如果從企業(yè)性質(zhì)的角度分析，一個企業(yè)若是人力資源密集型的企業(yè)，其具有的人力資本將明顯超過非人力資本，是企業(yè)價值的主要體現(xiàn)，為企業(yè)發(fā)展提供所需的動力。比如銀行、酒店等企業(yè)，它們的特征是人力資源流動較大，很難保證員工可以一直為企業(yè)服務(wù)，且勞動市場可以為企業(yè)、員工提供更多的人員選擇與工作機(jī)會，同時，人力資源管理可以引發(fā)道德風(fēng)險，人力資本是由個人或企業(yè)掌握，他們有很大的權(quán)力，干預(yù)用人企業(yè)與人力資本簽訂合約的過程，讓其存在漏洞，契約關(guān)系受到影響。另企業(yè)的邊界變的更加模糊，如果只用法律界定，容易使界定模糊化，有失準(zhǔn)確。因此，對于公司的治理，需要把重點(diǎn)放在對人力資本的鼓勵上，設(shè)置人力監(jiān)督機(jī)制，從而讓人力資本更加牢固，使企業(yè)更加完整。另對于公司管理，也要創(chuàng)新人力資源的管理方式，優(yōu)化組織的設(shè)計。如果企業(yè)情況相反，企業(yè)人力資本較少，其價值的體現(xiàn)即為非人力資本，由此，企業(yè)對自身運(yùn)行的管理應(yīng)以“委托—代理”為主，解決其存在的問題，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)資源的優(yōu)化分配，進(jìn)行科學(xué)管理。但兩種類型的企業(yè)注重某一方面的管理時，也不可以忽略其他方面的管理，比如人力資本較多的企業(yè)，其需要關(guān)注企業(yè)的“委托—代理”問題，而人力資本較少的企業(yè)，也需要建立鼓勵、監(jiān)督機(jī)制。同時，車與路之間的關(guān)系也可以從企業(yè)的內(nèi)部發(fā)現(xiàn)，即當(dāng)治理和管理找到平衡點(diǎn)，在某方面達(dá)到平衡時，都會對已有的制度做適當(dāng)調(diào)整，但如果調(diào)整的內(nèi)容過多且長時間累積后，平衡就會出現(xiàn)質(zhì)的變化，部分內(nèi)容失衡，此時，企業(yè)管理者應(yīng)搜集各方面信息與影響因素，綜合分析，調(diào)整失衡的部分，讓其重新平衡，使治理、管理進(jìn)入一個新的平衡狀態(tài)，這一關(guān)系用車、路的關(guān)系可以概括為，不論是車還是路，使用一段時間后，都需要養(yǎng)護(hù)、維修，調(diào)整現(xiàn)有的狀態(tài)，讓其恢復(fù)到最佳狀態(tài)。

3 公司治理與公司管理關(guān)系的思考

基于上述公司治理與公司管理關(guān)系的闡述，得到的思考如下：

公司治理與管理雖然在很多方面都有不同，但他們最終的目標(biāo)是相同的，所以，可以把兩者融合，建立一個協(xié)調(diào)機(jī)制。協(xié)調(diào)機(jī)制的建立，可以完善企業(yè)的經(jīng)營，幫助企業(yè)完成經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展，同時，它也可以在治理機(jī)制與管理模式間建立互動。即管理以治理為前提，在已有的框架結(jié)構(gòu)上提出管理方案，控制整個公司的運(yùn)作，確保公司內(nèi)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，同時，明確兩者的管理范疇，才可以為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動力，所以，要求把兩者充分整合[4]。

對于兩者的整合，需要著重考慮兩方面內(nèi)容：首先，優(yōu)化戰(zhàn)略管理。這是治理、管理融合的切入點(diǎn)，股東會應(yīng)慎重行使自己的權(quán)利，了解公司的基本情況，決定發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容，并讓戰(zhàn)略順利實(shí)施，董事會可適當(dāng)增加總經(jīng)理的權(quán)利，放寬處置的權(quán)限，如此，既可以讓高層管理者做出科學(xué)的決策，也可以在兩者中間建立連接，有良好的互動，同時，又保留了一點(diǎn)距離；其次，發(fā)現(xiàn)治理與管理可以重合的點(diǎn)，并把兩點(diǎn)重合，比如，公司建立管理系統(tǒng)時，可以在董事會與總經(jīng)理的中間增加審計委員會，把內(nèi)部控制規(guī)劃到委員會的管理范疇，由審計委員會對其進(jìn)行管理，這一治理方式可以解決內(nèi)部審計、控制獨(dú)立性不足的問題，確保它們可以獨(dú)立運(yùn)行，同時也提高了公司資源的利用率，使股東會、董事會等快速從治理系統(tǒng)中得到公司管理的有效信息。而在兩者融合的同時，也需要分析治理、管理的影響機(jī)制，即整個企業(yè)中，高層管理人員是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一，也是與治理、管理銜接的主體，他們與企業(yè)利益直接相關(guān)，高層管理者通過與其他相關(guān)者談判的方式，簽訂合同，合同中明確寫明了每個人利益的多少，以及承擔(dān)的責(zé)任與可以行使的權(quán)利，同時，他們也是管理方案制定的主體，把管理想法落實(shí)到具體的行為中。

此外，我們在整合中需要注意的是：公司治理是遵循相應(yīng)的法律法規(guī)，根據(jù)法律的要求，設(shè)計治理框架，該框架決定了公司整體的發(fā)展方向，以及公司的組織形式，其在不同外界環(huán)境的影響下，會制定相應(yīng)的管理制度，控制企業(yè)內(nèi)部的整體運(yùn)作，給公司的經(jīng)營增加了活力。即不同類型的公司進(jìn)入新的發(fā)展階段后，會面臨不同的外部環(huán)境，由此可以設(shè)計出不同的管理模式，使治理、管理在某一方面實(shí)現(xiàn)平衡。但所有公司的管理模式都不是一成不變的，其原因是外部環(huán)境會受很多因素影響，實(shí)時發(fā)生變化，一旦環(huán)境變化，公司治理與管理形成的平衡就會被打破，呈現(xiàn)出不平衡的特點(diǎn)，此時，公司需及時調(diào)整管理模式，更換治理結(jié)構(gòu)，完成動態(tài)調(diào)整，調(diào)整后兩者可以找到新的平衡點(diǎn)，重新平衡，故這一平衡是動態(tài)的平衡，也被認(rèn)為是動態(tài)平衡機(jī)制。只有在公司內(nèi)建立這一機(jī)制，才能讓企業(yè)創(chuàng)造更多價值，提高競爭力。

4 結(jié)語：

企業(yè)是一個發(fā)展的整體，可以通過生產(chǎn)、經(jīng)營創(chuàng)造財務(wù)與價值，所以，需在公司的運(yùn)行中加入治理與管理，明確兩者的關(guān)系，并根據(jù)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，隨時調(diào)整管理方案，并找到治理、管理的平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)它們的平衡，建立動態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制，為公司的長足發(fā)展提供動力。如果把兩者分開，獨(dú)立分析，過于注重公司內(nèi)權(quán)利的分配，或是企業(yè)的歸屬，如此很難為企業(yè)發(fā)展提供生命力，給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。

[1]石瑩,趙建.企業(yè)管理、公司治理與治理公司的概念界定及其聯(lián)系:制度經(jīng)濟(jì)學(xué)視角[J].理論學(xué)刊,2012,(01):65-70.

[2]劉洋,蘭青.商業(yè)銀行公司治理與風(fēng)險管理研究[J].商業(yè)時代,2012,(21):67-68.

[3]姜洪麗,徐麗輝,賀麗.基于公司治理與公司財務(wù)治理諸范疇關(guān)系之辨析[J].經(jīng)濟(jì)師,2013,(06):74-75.

[4]潘曉婷.創(chuàng)業(yè)板上市公司管理層激勵與真實(shí)盈余管理關(guān)系——基于公司治理視角[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2016,15(10):210-211.