基于KPI理論下企業績效管理優化探析

石秋婷　蔡思華

摘 要：績效管理是企業長期發展過程中所不可忽視的重要構成部分。優質的企業績效管理體系可以將員工利益、企業總體發展目標等有機結合在一起。正是因為其具有重要作用，因此也是企業戰略管理中十分棘手的一個問題，在企業實際管理過程中，績效管理的效果不盡人意。本文將基于關鍵績效指標（KPI）理論分析企業績效管理優化的具體方法和流程，旨在為實際工作的開展奠定理論基礎。

關鍵詞：KPI理論 企業績效管理 優化

KPI屬于企業績效管理過程中比較重要的工具，全稱為Key performance indicator，中文名稱為關鍵績效指標。KPI理論實施的前提是企業已經確定了自己的戰略目標，考核的重點也是企業中的關鍵業務流程，并且提煉和總結出影響績效管理的關鍵因素，最終制定可以量化的考核評價標準[1]。由于KPI理論可以進行具體崗位績效的考核，因此其使用范圍也十分廣泛。

1、績效管理及KPI理論基本內容介紹

1.1 績效管理的作用

績效管理在人力資源管理領域中占據著十分重要的位置，它包含個人和組織績效，對于企業的發展舉足輕重。績效管理本質上是一種企業管理的手段，是企業戰略規劃得以實現的具體方式。在工作開展的過程中需要為企業、部門和每位員工等設置績效目標，使個體和企業之間的目標可以融合為一個整體，這樣個體在完成自身目標的同時也促進了企業整體目標的實現，是企業達成目標的關鍵工具。績效管理的作用表現為：使企業管理計劃有效性得到提高；提高企業管理者水平；提升員工工作積極性等。

1.2 KPI理論定義解釋

KPI理論需要將企業的整體目標、關鍵任務以及商機的驅動要素等進行整合，從而建立起衡量績效的指標。KPI理論的本質就是總結和概括企業經營過程中最為核心的成功要素，也是對部門、團隊和員工起到指引功能的績效評價考核機制。KPI理論可以對被考核者的行為進行量化，它之所以得到不少企業的歡迎主要是因為十分符合人們所推崇的“二八原則”，比如在企業生產中，80%的產出是由20%的群體所產生的[2]。KPI所衡量的對象包含個人級、部門級以及企業級三個不同級別，由于考核對象存在差異，所以考核主體也會不一致。總之，KPI是一個以戰略為導向的發展體系。

KPI對于管理者而言所帶來的啟示就是要著重管理關鍵指標，并將這些關鍵指標以及組織的方向更加具體的展現在大家面前，從而幫助員工更好的前進。KPI所看重的并不是所有影響企業經營管理和發展的目標，而是可以在企業的業績中起到關鍵作用的指標。

1.3 KPI理論在企業績效管理中應用的價值

KPI理論不僅具備指引價值，而且還具有可操作性[3]。對于企業所起到的積極作用主要表現為以下幾個方面：第一，讓個人和企業的目標逐漸走向一致。KPI體系的構建需要將企業的戰略目標進行不斷的細化，并將其與部門、員工等小目標融合在一起，企業的戰略目標也不是固定不變的，而是會隨著企業實際經營的情況而發生專門的變化，也可以根據KPI的實際運行情況進行調整。第二，加強員工和管理職人員之間的溝通。企業管理人員在設置崗位以及制定崗位目標的過程中需要結合員工的實際情況，并不是憑空設置。第三，使企業的核心競爭力得到進一步的提升，KPI需要對企業發展過程中的關鍵任務進行明確，也需要為企業的發展制定專門的績效指標和目標，這樣能夠幫助管理人員更好的開展績效管理。第四，促進分配體系的公平和公正。KPI機制的形成對于分配機制的公平性和透明性有著十分重要的意義，這樣可以有效的避免管理人員由于自身的主觀原因所導致的價值衡量誤差，提高員工的贊同度，并借助于KPI理論贏得員工的贊賞。

1.4 KPI理論構建需要遵循的基本原則

KPI理論在實際應用的過程中需要遵循以下幾方面的原則：第一，戰略導向原則。KPI總結和概括了企業發展中的核心要素，需要將企業得到戰略目標進行不斷的細化從而進行量化。企業的發展流程和戰略是KPI體系構建的基礎，也是企業長期發展的指標體系。所以KPI的建設應當考慮到企業發展的長期性以及成員、部門之間的關系。第二，SMARI原則。S代表明確性，KPI體系需要為企業提供明確清晰的指引；M代表可衡量性，即體系指標清楚，A代表可實現的，避免目標過低或者過高；R代表現實性；T代表時限性。第三，執行原則。KPI體系是否能夠成功最關鍵的是其實施環節，尤其是在構建企業文化階段，需要加大實施力度，及時解決KPI在考核執行過程中遇到的問題。第四，堅持客戶導向原則。企業的首要任務是要為客戶提供服務，對待客戶工作方面的反應能力也體現出公司滿足客戶需求的實際能力。

1.5 KPI體系構建具體步驟

KPI指標的形成需要結合企業架構、業務流程等將其進行橫向或者縱向，細分到各個部門、各個層次以及企業成員之間，按照順序選擇相互支持和層層分解的技術，采用定性或者定量的方式來選擇好部門、崗位的KPI。KPI機制為基礎的企業績效考核機制優化標準包含以下幾個環節：第一，明確團隊或者成員具體的任務成果，也就是對任務產出進行相應的確定，工作產出也是關鍵績效指標設置的基礎。工作產出可以將其當做有形的產品或者是某種行為結果狀態，比如總經理秘書的任務就是形成安排、準備紙質材料等。對于客服經理，其主要任務就是與服務相關的內容，客戶滿意度等。需要對被考核者的內外客戶對象以及為客戶所提供的服務內容等。第二，在掌握了任務產出之后，需要確定從哪幾個方面開展具體的評估。關鍵績效指標通常分為四個方面，包含時限、質量、數量和成本等。在詳細設計績效考核指標的過程中需要對行為和結果給予明確的關注。因為個體水平的差異可能會導致成員在具體工作中所承擔的責任存在差別，所以指標和行為指標所占的比重也存在差異。通常情況下來說，KPI的數量越少，結果性就會更強，量化性也相對會更高一些。第三，考核標準的設定，考核標準就是所設置的指標需要達到哪種程度的水平，指標對考核內容進行了進一步的明確，標準也對被考核者需要達到的工作產出水平和程度進行了嚴格規定。另外還需要結合標準來設置專門的分值，比如被考核者達到了怎樣的狀態就需要取得怎樣的分數等，這樣也可以對某項具體指標的實際完成情況和結果進行評價。第四，對關鍵績效指標進行審核，想要使KPI能夠完整公正的得以體現，就必須要對KPI指標的可行性進行審核，主要需要結合KPI具體設定的原則來進行評價，評價其是否符合KPI體系需要遵循的原則，最終確定合適可行的KPI機制。endprint

2、基于KPI理論企業績效管理優化的具體策略分析

2.1 基于KPI理論優化企業績效管理的總體思路

根據某公司實際的績效管理情況確定績效管理體系優化的總體思路，主要采用關鍵績效指標法（KPI），按照企業、各部門以及員工這樣的順序將目標進行層層分解，具體化成可以操作的目標。讓崗位績效、部門績效和企業績效構成整個公司的績效管理目標。同時需要按照計劃、輔導、考核、反饋以及應用等五個不同的方面來構建績效管理體系，在這個基礎上使當前公司的績效管理體系可以實現進一步的優化[4]。績效管理體系包含績效目標、管理過程、管理制度以及組織體系等。其中最為關鍵的核心是績效目標，關鍵是管理過程，保障是績效管理，基礎是組織體系[5]。

2.2 基于KPI理論優化企業績效管理的體系構建

2.2.1 確定公司的戰略目標

在確定公司戰略目標的過程中需要遵循以下具體的過程：對當前公司的戰略目標進行進一步的明晰。公司戰略目標并不是隨意制定的，而是需要在對公司內外部環境充分調查了解的基礎上制定的。當前經濟全球化成為經濟發展的主要趨勢。公司想要在激烈的市場競爭中提高自身的競爭力，就必須要具備強大的生產能力、科技開發能力、開拓市場能力、企業文化凝聚力以及高效的市場管理能力等，始終堅持市場的導向作用，將創新作為企業發展的動力，質量作為發展的手段，技術作為發展的先導，最終實現公司的可持續發展[6]。

2.2.2 確定公司的關鍵業務

需要進一步明確公司的關鍵業務。公司的核心業務一般離不開以下幾點：（1）財務關鍵任務，即提高資產的利用率，實現收入的持續增長以及成本結構的優化。財務指標基本上都和公司的獲利能力有直接關系，比如投資報酬、營業收入等，或者銷售增長率等。（2）客戶和市場的關鍵業務點，包含顧客的獲利能力、客戶滿意度、顧客保留程度以及新顧客發展等能力。（3）內部流程關鍵業務，包含公司可持續發展水平和技術創新水平等。（4）學習及成長關鍵業務，包含員工對企業的滿意度，員工留住率以及組織流程的合理性等方面。

2.2.3 確定公司的關鍵績效指標體系

通過上述對公司戰略目標的分解，將公司氛圍內部、學習成長、客戶和財務等四個關鍵的方面。KPI體系在實際應用時遵循SMART原則等對公司戰略實施效果的關鍵績效指標體系進行衡量和評價。首先在財務方面的KPI，績效指標必須要體現成本優化和利潤提高兩個方面。進一步對財務的關鍵指標進行確定，包含成本利潤率、資金周轉率、銷售利潤率、現金流量和資金回報率。其次，在市場和客戶方面的KPI，需要讓企業更關注客戶滿意度和市場占有率兩個目標，進而明確更為詳細的關鍵績效目標，如客戶滿意度、投訴率、及時交貨率、市場占有率等，這些都可以幫助財務關鍵指標的實現。再次，內部流程，關鍵績效指標需要體現出內部結構的進一步優化以及技術創新力度的提高等，需要將產品質量合格率、制度完善、重大事故發生率、新產品的開發周期以及投資回報率等作為關鍵績效指標。最后，學習與成長，這個方面關鍵績效指標的設定需要將員工流失率、滿意度、人均培訓費用、人均培訓強度等作為成長和學習階段的關鍵績效指標。

由此就將公司的關鍵績效指標進行基本確定，但是關鍵績效指標確定之后并不代表著績效指標體系構建已經完成了，還需要將其賦予具體的權重和目標值等，只有對其賦予了不同的權重，才可以體現出不同績效指標在企業發展中所起到的不同作用，這樣在企業發展過程中也會有側重的去發展對它經營發展影響比較大的指標。

2.3 優化企業戰略績效管理體系

績效指標體系構建之后需要對整個體系進行進一步的優化。具體需要注意以下幾點：第一，在績效管理過程中應當做好溝通工作，尤其是員工和管理人員之間的溝通，需要建立良性的互動溝通機制，使得員工的績效目標和公司整體的績效目標相互協調，對于績效目標也可以達成一致的認識。整個循環周期內需要對被考評的工作者給予專門的監督和指導，這樣可以及時有效的發現問題和解決問題。績效考核之后還需要和員工進行及時有效的反饋，明確今后需要努力的方向。績效管理的目標考核對象不僅包含員工，同時也包含專門的績效管理人員，提高員工的素質，使員工、部門和公司不同層面的績效都可以得到改善和優化，最終使公司整體的戰略績效得到改善。第二，在設計相關的績效管理制度時，需要設置完備、統一的制度，而且在制度制定之后需要得到有效的執行，這樣才可以確保制度的作用得到最大限度的發揮，也會使績效的評價變得更加公平合理。第三，績效管理體系應當是涉及到多方面和多層次的，而且由專門的績效管理組織負責，績效管理組織中需要包含各部門的普通員工，部門負責人以及企業高管等。之所以讓普通員工參與到績效管理組織中是因為通過參與可以讓他們更了解具體崗位績效指標和公司總體發展之間的關系，同時也能幫助企業在戰略目標分解之后將績效指標進行層層向下順利分解到崗位和部門之間，最終以員工個人業績的提升來提高部位業績，最終促進公司戰略目標實現。

3、總結

關鍵績效指標，KPI體系的構建和優化，可以使企業明確最為關鍵的任務，實現員工、部門和企業整體戰略目標的有機統一，從而提高員工的參與積極性。同時也可以加強員工和管理層之間的良性溝通，促進企業的可持續發展。

參考文獻

[1]劉慧晶.基于企業生命周期理論的F公司績效管理優化研究[D].廣西師范大學，2015.

[2]周蓮.基于KPI的制造型企業績效管理構建研究[D].四川師范大學，2015.

[3]楊向峰. BSC和KPI企業績效管理體系優化[J].中外企業家，2014，（14）：140-141.

[4]韓亦樂.基于KPI的員工績效考核指標設定的研究[D].華東理工大學，2014.

[5]李旭.Y公司績效管理體系研究[D].云南大學，2012.

[6]彭元.基于BSC與KPI的企業績效管理體系優化研究[J]. 金融與經濟，2011，（07）：86-88.endprint