東西方企業(yè)管理文化沖突及跨文化融合策略

丁 帥，李 妍

（中國礦業(yè)大學(xué)，北京 100083）

東西方企業(yè)管理文化沖突及跨文化融合策略

丁 帥1，李 妍2

（中國礦業(yè)大學(xué)，北京 100083）

“一帶一路”背景下，進(jìn)一步實(shí)施中國企業(yè)“走出去”意義重大。但由于東西方管理文化的差異，中國企業(yè)“走出去”面臨著潛在的文化沖突，具體表現(xiàn)在企業(yè)決策模式、人力資源管理模式、企業(yè)管理制度以及員工多元化背景的沖突，根源則在于東西方文化差異中所存在的在人治與法治、個(gè)人主義與集體主義、高低權(quán)力距離的差異。實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨文化管理融合有利于提高企業(yè)的凝聚力以及核心競(jìng)爭力，最終提升企業(yè)的經(jīng)營績效。研究最終提出了一系列實(shí)現(xiàn)東西方管理文化融合的具體策略，包括建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系，集中力量實(shí)施企業(yè)的本地化策略，加強(qiáng)東西方企業(yè)管理文化培訓(xùn)，克服語言障礙，提高企業(yè)文化適應(yīng)能力以及構(gòu)建創(chuàng)新包容的企業(yè)文化體系等。

企業(yè)管理文化；文化比較研究；文化沖突；文化融合；公司治理

一、引言

“一帶一路”背景下，中國企業(yè)“走出去”成為進(jìn)一步深化對(duì)外開放，實(shí)現(xiàn)中國經(jīng)濟(jì)長效穩(wěn)定增長的重要?jiǎng)恿Γc此同時(shí)，由于東西方企業(yè)管理文化存在的差異，也不可避免地遇到企業(yè)跨文化沖突的適應(yīng)性問題。東西方企業(yè)管理文化存在多方面的差異，美國更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)，以及崇尚競(jìng)爭冒險(xiǎn)的個(gè)人主義，企業(yè)經(jīng)營中重視個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)；相比較來看，德國傾向于實(shí)行人文主義色彩濃厚的理性主義管理方式；而日本則強(qiáng)調(diào)家庭主義，企業(yè)家庭化有助于促進(jìn)企業(yè)與員工之間的和諧關(guān)系，提高企業(yè)的溝通效率。與西方國家相比，中國講究中庸之道以及以和為貴的文化，這既是一種具有東方特色的思維方式，更是一種理想的人格追求和合理范式。因此，認(rèn)識(shí)與削弱東西方企業(yè)管理文化沖突，不僅有利于企業(yè)人力資源管理效率的提升，而且對(duì)于促進(jìn)企業(yè)融入本地文化，推進(jìn)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施意義重大。

二、東西方企業(yè)管理文化的差異以及潛在的沖突

（一）企業(yè)管理文化沖突及融合的內(nèi)涵

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營不再局限在一個(gè)特定區(qū)域，開始逐漸走出國門走向世界。跨國經(jīng)營的概念分為狹義和廣義兩種。廣義概念是指隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及貿(mào)易一體化的發(fā)展，企業(yè)通過直接參與跨國經(jīng)營勞務(wù)、商品等資源的輸送轉(zhuǎn)化，兩國之間通過跨國貿(mào)易而產(chǎn)生的跨國經(jīng)營。狹義上來說，跨國經(jīng)營是西方殖民主義擴(kuò)張的產(chǎn)物，其為鞏固政權(quán)而在殖民地所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)壟斷的投資。進(jìn)而，殖民國家通過在殖民地直接建廠以及設(shè)立分支機(jī)構(gòu)而進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營，并與其他國家進(jìn)行貿(mào)易往來，以獲取高額的海外交易利潤。這是最開始對(duì)民族、地域及國家無界限的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以獲取海外交易高額利潤的經(jīng)濟(jì)行為。本文采用廣義的跨國經(jīng)營概念。

不同的文化背景將孕育出不同的企業(yè)，而且多元文化背景下的民族風(fēng)俗、傳統(tǒng)價(jià)值觀念以及思維方式差異都是跨國企業(yè)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需要融合的關(guān)鍵點(diǎn)，否則就容易產(chǎn)生文化沖突的難題，因文化差異而導(dǎo)致跨國公司經(jīng)營失敗的案例比比皆是。在中國跨國公司不斷發(fā)展過程中，部分跨國經(jīng)營企業(yè)已經(jīng)有效地對(duì)跨文化的企業(yè)管理進(jìn)行成功經(jīng)驗(yàn)研究，積累了寶貴的跨文化管理經(jīng)驗(yàn)，跨文化管理取得階段性成效。因此“一帶一路”背景下，要想成功經(jīng)營一家跨國公司，必然是將不同的文化進(jìn)行融會(huì)貫通，將其民族特性、文化傳統(tǒng)等文化差異與行之有效的管理辦法相結(jié)合，應(yīng)用到公司的管理決策運(yùn)營中去。

（二）美國企業(yè)管理文化特征：以人為本與扁平化組織管理

美國文化以實(shí)用主義為特征，以個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，而且更加重視個(gè)人在現(xiàn)實(shí)活動(dòng)參與中的價(jià)值需求。隨著社會(huì)的發(fā)展，員工越來越重視自己內(nèi)心的情感，注重自己的價(jià)值與立場(chǎng)，傳統(tǒng)的物質(zhì)需求已經(jīng)不能滿足人們內(nèi)心的需要，從而上升為精神上的需求，企業(yè)也隨之提出精神激勵(lì)，這樣員工也會(huì)為了取得更高的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)而努力。進(jìn)而，這種個(gè)人主義色彩比較濃厚的文化特征也對(duì)企業(yè)的目標(biāo)制定與決策提出了新的要求，這意味著企業(yè)需要將個(gè)人的精神需求與價(jià)值創(chuàng)造緊密聯(lián)系在一起。美國文化作為西方資本主義文化的代表，主要特征表現(xiàn)為崇尚個(gè)人主義和以行動(dòng)為導(dǎo)向，在企業(yè)開放式競(jìng)爭的現(xiàn)實(shí)活動(dòng)中，更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)，注重以人為本。

此外，從企業(yè)組織架構(gòu)來看，美國企業(yè)組織普遍扁平化。傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)層次冗余，管理層級(jí)過多，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)行過程中，影響信息的實(shí)效性和工作效率，美國企業(yè)管理在不斷革新中精簡了組織結(jié)構(gòu)以及不斷進(jìn)行放權(quán)，大大提高了企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)中的所有者、管理者和勞動(dòng)者之間是密切的合作關(guān)系，企業(yè)能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，跟三者之間的責(zé)任、權(quán)利、利益一體化密不可分。

（三）德國企業(yè)管理文化特征：質(zhì)量至上與團(tuán)隊(duì)合作

德國文化以嚴(yán)謹(jǐn)和理性著稱。德國企業(yè)重視人性善惡，以人文主義思想為基礎(chǔ)，在理論和實(shí)踐中保持理性思維，這突出表現(xiàn)在企業(yè)以下幾個(gè)方面：（1）重視產(chǎn)品質(zhì)量與員工素質(zhì)。質(zhì)量與責(zé)任意識(shí)是德國企業(yè)優(yōu)秀文化的核心，以西門子為例，其制定了“以新取勝，以質(zhì)取勝”的核心價(jià)值觀，非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量，通過出資開辦內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)校提高員工的技能，每年西門子公司都會(huì)選拔優(yōu)秀員工進(jìn)入培訓(xùn)學(xué)校繼續(xù)學(xué)習(xí)，并且承擔(dān)所有費(fèi)用，大部分的員工在培訓(xùn)之后的工資水平都會(huì)上升30%以上。在用人方面，德國擁有世界上最好的職業(yè)培訓(xùn)體系，而且在法律上得到了保障。德國相關(guān)法律規(guī)定，員工有責(zé)任在職到高等學(xué)校學(xué)習(xí)或者在內(nèi)部接受培訓(xùn)，專項(xiàng)技能服務(wù)費(fèi)由勞動(dòng)部門負(fù)責(zé)。因此，企業(yè)會(huì)對(duì)員工進(jìn)行大量投資，重視員工素質(zhì)的提升，不僅在安排工作時(shí)分配與之能力特長相應(yīng)的工作，還在后期的工作中對(duì)員工進(jìn)行計(jì)劃性的系統(tǒng)的培訓(xùn)，全方位提高員工的專業(yè)技能和整體素質(zhì)，其中不分基層員工和管理人員。認(rèn)為員工的全方位素質(zhì)的提升才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。（2）公司治理具有“人情味”。德國人的理性在企業(yè)的管理中體現(xiàn)無遺，德國企業(yè)在嚴(yán)謹(jǐn)理性的管理下卻不失“人情味”，企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和理性一絲不茍的運(yùn)行機(jī)制使得管理既合理科學(xué)又高效規(guī)范，它巧妙地把責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)三者有機(jī)結(jié)合起來，相比較很多西方國家絕對(duì)的強(qiáng)調(diào)法治與自我來說，員工的需要被提上章程，顯得“人性化”一些。（3）重視團(tuán)隊(duì)合作精神。德國人重視團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作能夠充分發(fā)掘每一位員工的潛力。例如，德國海德爾職業(yè)公司已經(jīng)擁有150多年的歷史，為了培養(yǎng)企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)合作與主人翁精神，其在不斷對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化與價(jià)值觀教育的同時(shí)，還積極組織員工參加行業(yè)學(xué)術(shù)會(huì)議以及參加各種類型的專業(yè)能力競(jìng)賽，提高了企業(yè)員工的凝聚力。

（四）日本企業(yè)管理文化特征：集體主義與重視員工關(guān)系

作為東亞文化圈國家，日本的管理文化有著自己顯著的集體主義特征，推崇絕對(duì)的忠誠。日本社會(huì)等級(jí)森嚴(yán)，管理者有絕對(duì)的權(quán)威，因此能得到員工的尊重與認(rèn)同，同時(shí)企業(yè)能給員工歸屬感，在增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的同時(shí)還有利于提高員工的忠誠度，這種文化在企業(yè)的管理上意義重大。（1）企業(yè)管理的集體主義特征。企業(yè)在進(jìn)行管理決策時(shí)，會(huì)以集體為出發(fā)點(diǎn)，讓每個(gè)員工都參與企業(yè)的管理，采用“自下而上”的溝通決策方式，層級(jí)遞進(jìn)上傳信息，最終由最高層級(jí)做出決策，不僅能保證決策完備性，還增強(qiáng)了全體員工對(duì)企業(yè)的使命感與責(zé)任感。（2）重視與員工關(guān)系的培養(yǎng)。在用人制度上，日本采取家庭式的經(jīng)營企業(yè)，將員工視為家人，有利于提高員工的企業(yè)認(rèn)同感。員工作為企業(yè)的資產(chǎn)與財(cái)富，在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間以及對(duì)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的熟練度決定了其貢獻(xiàn)水平，資歷越深的員工也將得到企業(yè)更多的尊重與優(yōu)待。在企業(yè)的發(fā)展中，員工收獲的不僅是工資，還有社會(huì)的認(rèn)同和企業(yè)的尊重；但與此同時(shí)，一旦員工辭職再就業(yè)，就意味著從頭開始，需要付出更高的時(shí)間與機(jī)會(huì)成本，在大多數(shù)企業(yè)論資排輩的文化背景下，員工離職再就業(yè)影響的不只是個(gè)人的工資待遇，對(duì)其完備的事業(yè)發(fā)展體系的形成也不利。（3）日本特色的終身雇傭文化。日本的企業(yè)和員工在處理雇傭關(guān)系時(shí)都尤為慎重。日本比較有特色的企業(yè)管理制度包括終身雇傭制和年功序列制，終身雇傭制由松下幸之助提出，而且伴隨著松下公司的巨大成功被大多數(shù)企業(yè)模仿，其意指員工一旦被該企業(yè)聘用，只要該員工不違法亂紀(jì)，沒有嚴(yán)重違反公司內(nèi)部規(guī)定，企業(yè)沒倒閉，則員工就能終生供職于該企業(yè)，不用擔(dān)心失業(yè)的問題，這大大增強(qiáng)了員工的安全感與歸屬感，將激勵(lì)員工全身心地投入企業(yè)的發(fā)展中去。但隨著日本經(jīng)濟(jì)的不斷衰退，松下、索尼、夏普均在巨虧的陰影下無法自拔，不得不進(jìn)行瘦身裁員以求自保，終身雇傭制也漸漸淡出歷史舞臺(tái)。

（五）中國企業(yè)管理文化特征：政府干預(yù)與道德約束

中國傳統(tǒng)文化觀念的企業(yè)管理需要重視以下三個(gè)問題：（1）企業(yè)關(guān)系。中國講究人情，能力與崗位不匹配的現(xiàn)象在中國式企業(yè)中司空見慣，企業(yè)規(guī)章制度與合同精神很多時(shí)候起不到理想的效果。（2）道德約束。傳統(tǒng)中國文化重視倫理與道德。企業(yè)在治理的過程中重禮制重言行，以社會(huì)道德準(zhǔn)則作為制約經(jīng)濟(jì)行為和個(gè)人行為的基本標(biāo)桿。（3）政府干預(yù)。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管制思維的影響，政府傾向于對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及收入分配方式進(jìn)行宏觀調(diào)控，并制定相應(yīng)的監(jiān)管與實(shí)施措施，對(duì)企業(yè)管理的干預(yù)過度。總之，企業(yè)管理的核心問題在于對(duì)人力資源的高效利用，而這也離不開對(duì)員工價(jià)值觀以及文化背景的把握，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和調(diào)動(dòng)積極性是提高用人潛力水平的前提。

三、中國企業(yè)面臨的管理文化沖突的表現(xiàn)和原因

（一）中國企業(yè)面臨的管理文化沖突表現(xiàn)

1.人治與法治的沖突

西方文明從文藝復(fù)興時(shí)的人文主義開始，就提倡解放人的思想，主張人權(quán)。西方比較注重人的價(jià)值和個(gè)人的意識(shí)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義與個(gè)人的獨(dú)立性，由此法治在這樣的環(huán)境中應(yīng)運(yùn)而生，要求以集體的利益為重，只有通過法治才能對(duì)人在社會(huì)體制中的行為進(jìn)行制約。因此企業(yè)中也需要強(qiáng)有力而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w制來進(jìn)行管理。拋開情感層面，由法治建立起來的企業(yè)結(jié)構(gòu)必然是嚴(yán)謹(jǐn)而健全的，以防止因個(gè)人主義而導(dǎo)致企業(yè)凝聚力不強(qiáng)的現(xiàn)象發(fā)生。員工各自為政，按照自己意愿行事，就不能從企業(yè)整體的利益出發(fā)來工作。所以西方的法治是為企業(yè)來服務(wù)的。而中國則不然，中國講究以人為本，管理中更趨向于人治。在企業(yè)的管理過程中，企業(yè)所制定的相關(guān)規(guī)章制度都是以企業(yè)發(fā)展及利益為出發(fā)點(diǎn)，而實(shí)際都是為人而服務(wù)的。在實(shí)施的過程中，中式的人情世故讓組織管理渙散，規(guī)章條例在人情面前都可以以通融和特殊處理的方式來規(guī)避。所以再好的組織管理制度都難以發(fā)揮其職能。

2.個(gè)人主義與集體主義的沖突

對(duì)比中、日、美三國不難發(fā)現(xiàn)，中國作為典型的集體主義國家，集體利益大于個(gè)人利益的觀念深入人心，個(gè)人價(jià)值與利益的實(shí)現(xiàn)依附于追求集體目標(biāo)中，只有參與并實(shí)現(xiàn)集體利益，才能彰顯個(gè)人的價(jià)值。與中國的集體主義不同，日本更加強(qiáng)調(diào)超越同族的“集團(tuán)主義”，這決定了中國的集體主義始于嚴(yán)格的血緣與親緣關(guān)系，而日本的集團(tuán)遵循能力原理。與中日不同，西方文化則不然，尤其在以個(gè)人主義為代表的美國，強(qiáng)調(diào)以人為中心，個(gè)人的社會(huì)行為均以個(gè)人的目標(biāo)價(jià)值為導(dǎo)向。這種文化沖突在合資企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯，外國員工在組織中積極做事是為了自身價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通常他們有想法、有主見，積極發(fā)表自己的看法與觀點(diǎn)，努力參與到?jīng)Q策中去，積極參與競(jìng)爭，爭取自己想要的職位和薪酬。而中國員工則期望一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心來駕馭團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行決策，希望有一個(gè)良好和諧的工作氛圍。因此雙方產(chǎn)生分歧，外方認(rèn)為中國員工缺乏主觀能動(dòng)性，而中方則認(rèn)為外方人員缺乏人情味，不擅長處理人際關(guān)系，導(dǎo)致員工之間關(guān)系緊張。最終，企業(yè)個(gè)人主義和集體主義文化的差異導(dǎo)致中美日三國企業(yè)決策模式表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，具體如表1所示。

表1 個(gè)人主義與集體主義文化下的決策模式比較

3.高低權(quán)力距離的沖突

權(quán)力距離反映了社會(huì)階層以及企業(yè)內(nèi)部權(quán)力等級(jí)的差異，決定了社會(huì)群體對(duì)整個(gè)社會(huì)不平等程度的容忍程度，是評(píng)價(jià)中西方文化差異的重要指標(biāo)。在權(quán)力距離高的國家，社會(huì)等級(jí)觀念較強(qiáng)，在企業(yè)中表現(xiàn)為上下級(jí)之間的科層領(lǐng)導(dǎo)的體系，上級(jí)以個(gè)人權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，強(qiáng)調(diào)泰勒制的管理科學(xué)性。相比較而言，在權(quán)力距離較低的國家以及企業(yè)之中，人與人之間更加注重公正平等的相處方式，管理層以及普通員工之間只是存在職位分工的差異，組織內(nèi)部等級(jí)意識(shí)并不強(qiáng)。

現(xiàn)實(shí)生活中，由于傳統(tǒng)儒家文化的浸染，中國文化屬于典型的高權(quán)力距離文化，受到傳統(tǒng)思想的影響，“官本位”以及“家長制”的思想已經(jīng)融入中華民族的血液里，中國的家庭對(duì)個(gè)體的社會(huì)權(quán)利以及社會(huì)地位比較看重。與此類似，中國的企業(yè)管理也往往遵循著“自上而下、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”的管理模式，這種金字塔形的管理結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)固不可撼動(dòng)，但在上下級(jí)信息傳遞以及員工個(gè)人價(jià)值識(shí)別等方面存在天然的缺陷。對(duì)比來看，西方企業(yè)管理文化以典型低權(quán)力距離為特征，企業(yè)組織架構(gòu)扁平化有利于信息的傳遞以及溝通效率的提升，而且企業(yè)決策也相對(duì)民主，企業(yè)員工與公司經(jīng)營管理層存在平等的對(duì)話空間。因此，這種權(quán)力距離的差異將成為中西方企業(yè)文化沖突的一大來源，集中體現(xiàn)在集權(quán)與授權(quán)的度量與平衡。中國企業(yè)管理者傾向于將權(quán)力牢牢掌握在自己手中，而國外企業(yè)傾向于放權(quán)管理，因此中西方企業(yè)管理人員就容易產(chǎn)生決策不力以及決策過度的沖突。

（二）中國企業(yè)面臨跨文化沖突難題的原因

1.對(duì)企業(yè)管理文化沖突問題缺乏重視

中國企業(yè)從20世紀(jì)80年代起才正式走向國際社會(huì)，中國企業(yè)在這三十多年里在國際經(jīng)濟(jì)潮流中快速發(fā)展起來。由于文化的差異、經(jīng)驗(yàn)的匱乏以及高素質(zhì)管理人才的不足，企業(yè)在走出國門經(jīng)營的同時(shí)往往忽略了文化差異在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用，單純地從傳統(tǒng)企業(yè)管理著手，認(rèn)為只要做好財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)就行，殊不知管理既是內(nèi)部因素，也與外因密不可分。往往企業(yè)的管理者在制定相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)會(huì)優(yōu)先考慮一些可視化的管理元素，而在產(chǎn)生沖突時(shí)也會(huì)在相關(guān)元素上找原因，而忽略事情的本源是由文化差異引起的。文化意識(shí)的缺乏是文化差異出現(xiàn)的根本原因，通常跨國企業(yè)的管理人員需要有較高的素質(zhì)，對(duì)所管理的跨國企業(yè)所在地域的文化有一定的了解，認(rèn)同文化差異的存在，熟知雙方文化，對(duì)自己對(duì)他人文化能有客觀公允的認(rèn)識(shí)，能客觀地發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，差異越大，面臨的挑戰(zhàn)越大，對(duì)管理者要求越高，這就需要管理者能客觀地對(duì)雙方進(jìn)行分析，找出可能沖突的緣由，由此及彼，擺脫自身文化價(jià)值觀的束縛。

2.跨國人才短缺問題突出

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國際化程度的提高，對(duì)跨國經(jīng)營人才的素質(zhì)要求越來越高，我國雖然近年不斷地扶持企業(yè)“走出去”，人員素質(zhì)也有所提升，但從事跨國管理直接對(duì)接外資還有一段路要走。我國對(duì)外發(fā)展時(shí)間不長，經(jīng)驗(yàn)匱乏，缺乏對(duì)外的風(fēng)險(xiǎn)把控能力，心理素質(zhì)適應(yīng)性還需要進(jìn)一步磨煉等。跨國人才的短缺問題已經(jīng)提上對(duì)外開放日程，是目前迫切需要突破的瓶頸之一。首先，經(jīng)驗(yàn)不足。我國對(duì)外開放時(shí)間不長，對(duì)文化差異在企業(yè)中的影響認(rèn)識(shí)不足，從而在人才的培養(yǎng)上忽視了文化差異的培養(yǎng)。而直接進(jìn)入一個(gè)全新的環(huán)境，面對(duì)文化差異導(dǎo)致的突發(fā)狀況顯得措手不及。因此高素質(zhì)的全方位管理人才不僅需要很強(qiáng)的應(yīng)變能力、領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)力，還需要其他方面的能力。其次，人才體制因素。由于國內(nèi)體制因素，人才的發(fā)展及待遇與一些外企相差甚遠(yuǎn)，因此駐海外員工流失率頗高，從而影響到企業(yè)的經(jīng)營與穩(wěn)定。再次，國際人才缺失。對(duì)管理人員的層次及結(jié)構(gòu)而言，一般公司會(huì)動(dòng)用公司本部人員作為管理人員，也許這些人員曾經(jīng)在管理上有所建樹，但是在一個(gè)陌生的環(huán)境，如果對(duì)文化差異沒有一定的敏感度和應(yīng)變能力，只會(huì)把企業(yè)帶入死胡同，因此只有全方位的國際型人才，才能在差異性的文化中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向國際化。

3.企業(yè)管理文化融合能力不足

企業(yè)管理文化反映了企業(yè)的經(jīng)營管理理念、企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)的生存方式的不同決定了企業(yè)文化的差異，經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國企業(yè)競(jìng)爭加劇，很多企業(yè)能夠長效發(fā)展依賴的就是企業(yè)的文化整合能力。舉例來看，寶潔公司是對(duì)跨國企業(yè)文化融合得較好的樣板，其能夠?qū)崿F(xiàn)不同性格、文化背景的員工高效合作，通過不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一個(gè)員工，促進(jìn)企業(yè)員工遵循企業(yè)價(jià)值理念，努力工作創(chuàng)造價(jià)值。但相比較而言，中國企業(yè)文化整合能力總體不足。首先，企業(yè)文化流于表面。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于企業(yè)文化的理解僅僅停留在字面上的文化宣傳，對(duì)企業(yè)文化的價(jià)值導(dǎo)向認(rèn)識(shí)不足。其次，缺乏文化整合意識(shí)。中國企業(yè)對(duì)跨文化整合的意識(shí)也比較薄弱，很多企業(yè)管理者認(rèn)為處理企業(yè)技術(shù)要比實(shí)現(xiàn)文化整合更重要，因此對(duì)企業(yè)文化整合投入的資源也相對(duì)比較少。在此背景下，企業(yè)往往將母公司文化照搬到東道國推行，導(dǎo)致雙方在文化與業(yè)務(wù)溝通上存在較大的障礙。再次，中國企業(yè)人治特征較為突出。中國企業(yè)人治文化的慣性也給文化整合帶來了較大的難度，中國企業(yè)文化往往以領(lǐng)導(dǎo)意志為中心，而西方企業(yè)管理文化更加注重民主式?jīng)Q策，源遠(yuǎn)流長的中國傳統(tǒng)文化早已融入中華民族的骨髓之中，這種文化基因以及文化慣性也給企業(yè)文化思維轉(zhuǎn)型帶來困難。

4.企業(yè)組織交叉與員工非合作博弈

企業(yè)并購之后還可能因?yàn)槲幕臎_突而產(chǎn)生員工與公司經(jīng)營戰(zhàn)略非合作的問題，造成這種非合作博弈的原因有很多種：首先，部門管理“九龍治水”問題突出。現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)組織為了提高上下層級(jí)的溝通效率而進(jìn)行的模塊化設(shè)計(jì)，容易造成不同部門之間的層級(jí)與功能交叉，這種權(quán)責(zé)不明晰以及應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況時(shí)潛在的“九龍治水”現(xiàn)象容易導(dǎo)致員工之間摩擦現(xiàn)象的產(chǎn)生。其次，文化差異導(dǎo)致項(xiàng)目協(xié)調(diào)不暢。由于很多企業(yè)都是實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，在存在文化沖突的背景下，出于企業(yè)靈活經(jīng)營原則而設(shè)立的項(xiàng)目小組容易面臨協(xié)調(diào)的困難，在項(xiàng)目的執(zhí)行中遇到了比較難以解決的問題的時(shí)候，不同的員工往往會(huì)根據(jù)自身的文化背景以及生活履歷提出自己的見解，這樣就容易產(chǎn)生思想上的分歧與沖突，造成因?yàn)榉呛献鞑┺捻?xiàng)目執(zhí)行效率低下的現(xiàn)象。再次，員工價(jià)值追求具有異質(zhì)性特征。個(gè)人利益訴求的差異容易導(dǎo)致公司員工的不滿，有的員工傾向于在一個(gè)安逸的環(huán)境下工作，屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型，而有的員工喜歡出差與挑戰(zhàn)各種不可能，屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好型，如果將其安排到同一個(gè)崗位工作，就容易產(chǎn)生性格不合造成的沖突現(xiàn)象，更有甚者，會(huì)因工作氛圍的差異導(dǎo)致外國員工離職率的上升。以TCL為例，TCL集團(tuán)在跨國并購法國湯姆遜之后，因?yàn)闆]有處理好法國員工的利益訴求與文化歸屬問題，在并購當(dāng)年法籍員工的離職率高于同期國內(nèi)的將近兩倍，后來在企業(yè)調(diào)整了文化融合策略之后，才在一定程度上降低了員工的流失率。

四、實(shí)現(xiàn)東西方企業(yè)管理跨文化融合的策略

（一）文化沖突調(diào)查與建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系

彼得·德魯克曾說過：“海外經(jīng)營的成功與否，取決于企業(yè)管理層對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)與理解，取決于其是否愿意把本國文化觀念當(dāng)作超重的行李留在本國境內(nèi)。”如果企業(yè)在進(jìn)駐之前不了解當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)、民族風(fēng)俗，就盲目地闖入一個(gè)陌生的文化環(huán)境，忽略當(dāng)?shù)氐恼伪尘啊⒔?jīng)濟(jì)政策以及文化的差異，很可能因此無法與當(dāng)?shù)叵嗳凇Ｒ虼耍髽I(yè)在實(shí)施海外經(jīng)營戰(zhàn)略之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)可能出現(xiàn)的問題未雨綢繆，準(zhǔn)備相關(guān)預(yù)案。一方面，要提前了解當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，對(duì)相關(guān)政策法規(guī)、民族風(fēng)俗進(jìn)行一系列調(diào)研，對(duì)一切可能發(fā)生的狀況制定應(yīng)急措施，建立完備的應(yīng)對(duì)機(jī)制，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的海外經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系。另一方面，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定之后，應(yīng)迅速將注意力轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)兩地文化融合的工作上來，依托風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系的具體內(nèi)容，加強(qiáng)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，真正做到有備無患。與此同時(shí)，企業(yè)也要提前做好與當(dāng)?shù)卣约跋嚓P(guān)機(jī)構(gòu)的溝通，這樣即使發(fā)生沖突，也能有完備的措施及時(shí)處理，減少損失。

（二）集中力量實(shí)施企業(yè)的本地化策略

一般而言，本土化經(jīng)營方式可以降低企業(yè)的跨國人才選拔與管理成本，緩解東道國對(duì)跨國企業(yè)的文化抵觸情緒，推進(jìn)企業(yè)國際化進(jìn)程。推進(jìn)中國企業(yè)海外的本地化進(jìn)程要求企業(yè)積極與地方政府合作，參與地方公益項(xiàng)目的開發(fā)，以及解決本地人員的就業(yè)問題，最終構(gòu)建與地方社會(huì)互動(dòng)的利益共享機(jī)制。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營績效提升的同時(shí)，積極融入當(dāng)?shù)匚幕兄谂c地方經(jīng)濟(jì)共同成長，避免因?yàn)槲幕诤蠁栴}帶來的企業(yè)管理沖突，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長效穩(wěn)定發(fā)展。在積極推進(jìn)本地化的過程中，還有必要通過前期的調(diào)研對(duì)地方資源的優(yōu)勢(shì)有所了解，有助于企業(yè)高效整合資源利用，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部一體化文化建設(shè)。

本地化策略的一個(gè)核心是解決本地居民的就業(yè)問題，由于政治與文化沖突的原因，很多海外投資企業(yè)面臨著本地民眾的排外情緒，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展造成不利影響。2012年，中國三一重工（Sany）以約合27億元人民幣的價(jià)格收購了擁有58年歷史的德國普次麥斯特（Putzmeister）公司，由于擔(dān)心失業(yè)以及對(duì)中國企業(yè)的不信任，該公司爆發(fā)了大規(guī)模的抗議活動(dòng)。為了緩和矛盾，三一重工提出了一系列解決本地就業(yè)的承諾，而實(shí)踐也證明，此后德國普次麥斯特不僅銷售額增加了30%，而且公司員工流失率與收購之前的水平相比也有很大程度的下降。為此，海外投資企業(yè)可以從解決本地員工就業(yè)著手，為投資地創(chuàng)造大量的就業(yè)崗位，這樣不僅會(huì)降低招聘與勞動(dòng)力用工成本，也會(huì)在一定程度上避免文化沖突以及文化融合再培訓(xùn)等潛在的成本。

（三）克服語言障礙，提高企業(yè)文化適應(yīng)能力

語言障礙是跨國公司經(jīng)營面臨的最大難題，而且也是與本地文化沖突的直接來源。對(duì)于海外經(jīng)營企業(yè)而言，其需要攻克的第一難題就是語言的交流障礙。語言是溝通的橋梁，在不同的文化環(huán)境下進(jìn)行語言溝通直接影響業(yè)務(wù)往來的過程中共識(shí)的達(dá)成，提高企業(yè)文化學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力也要求對(duì)本地文化較為熟悉，語言則是融入本土的敲門磚。

為了克服語言交流障礙，提高企業(yè)文化適應(yīng)能力，一方面，要加強(qiáng)前期人員培訓(xùn)，提高企業(yè)國際化人才比重。在企業(yè)海外戰(zhàn)略實(shí)施之前，企業(yè)應(yīng)拿出專項(xiàng)資金用于海外駐地人員的語言培訓(xùn)，也可以開展海外游學(xué)計(jì)劃，為優(yōu)秀員工以及后備干部出國訪學(xué)、提高職業(yè)管理技能提供資金支持。另一方面，加強(qiáng)東西方企業(yè)管理文化培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)而言，只有通過熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗制定相對(duì)應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，與當(dāng)?shù)匚幕嗳冢髽I(yè)才能在此長遠(yuǎn)發(fā)展。通過對(duì)雙方員工文化和人員關(guān)系進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)員工對(duì)對(duì)方文化的適應(yīng)性與理解。同時(shí)必須有針對(duì)性地對(duì)其培訓(xùn)，無論內(nèi)容與方式都與本土不同。這樣一個(gè)由和諧關(guān)系與優(yōu)秀的員工組成的高效團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)經(jīng)營成功的后盾。

（四）構(gòu)建創(chuàng)新包容的企業(yè)文化體系

為應(yīng)對(duì)企業(yè)跨文化管理的潛在沖突，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮政府、社區(qū)、社會(huì)組織與地方公民和企業(yè)員工等不同角色的作用，構(gòu)建一個(gè)創(chuàng)新包容的企業(yè)文化體系。首先，充分發(fā)揮政府在企業(yè)文化體系創(chuàng)新中的引導(dǎo)作用。立足于“一帶一路”背景下，為鼓勵(lì)中國企業(yè)“走出去”，降低海外管理文化沖突風(fēng)險(xiǎn)，政府應(yīng)當(dāng)利用其在各國領(lǐng)事館定時(shí)發(fā)布海外經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的評(píng)價(jià)，為企業(yè)“走出去”提供參考，或者設(shè)立專項(xiàng)基金或者海外經(jīng)營保險(xiǎn)基金，為企業(yè)“走出去”提供后備資金保障。其次，提高社區(qū)與企業(yè)的互動(dòng)水平，為企業(yè)文化體系創(chuàng)新提供實(shí)踐土壤。企業(yè)的發(fā)展不僅在生產(chǎn)關(guān)系上依賴社區(qū)環(huán)境，而且在生產(chǎn)的目的上也離不開社區(qū)的消費(fèi)。社區(qū)可以為企業(yè)員工開展社會(huì)實(shí)踐，提高本土文化認(rèn)識(shí)創(chuàng)造環(huán)境。再次，企業(yè)文化體系的建設(shè)需要社會(huì)第三方組織提供環(huán)境保障。第三方組織包括環(huán)保公益組織、勞工組織以及其他公益組織，企業(yè)社會(huì)化的過程需要借鑒第三方組織的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，更加突出以人為本以及包容的文化。最后，企業(yè)創(chuàng)新文化體系的構(gòu)建根本目的是提高企業(yè)不同文化背景的內(nèi)部員工之間，以及企業(yè)和地方公民之間的互信水平。企業(yè)跨文化整合的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與本地居民之間的互信，降低企業(yè)交易成本，提高經(jīng)營績效。

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The Cultural Conflict Between East and West Enterprises Management and Cross-cultural Integration Strategies

Ding Shuai,Li Yan

Under the background of“One Belt and One Road”,it is of great significance to further implement the“going out”of Chinese enterprises.However,due to the difference in management culture between east and west,Chinese enterprises are facing potential cultural conflicts,such as the enterprise decision mode,human resource management mode,enterprise management system and employee diversity background.Those conflicts can be attributed to the difference between the rule of people and the rule of law,individualism and collectivism and the distance of power.It is beneficial to enhance the cohesion and core competitiveness of enterprises and improve the performance of enterprises.The present research finally puts forward a series of concrete strategies to realize the integration of eastern and western management culture,including establishing the risk identification system and focusing on the localization strategy of enterprises,strengthening cultural training in the management of eastern and western enterprises,overcoming language barriers,improving the cultural adaptability of enterprises,and building an innovative and inclusive corporate culture system,etc.

Enterprise Management Culture;Cultural Comparative Study;Cultural Conflict;Cultural Integration;Corporate Governance

C91

A

1007-905X（2017）11-0076-06

2017-07-12

國家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“基于大數(shù)據(jù)視角的政府社會(huì)輿情治理策略研究”（項(xiàng)目編號(hào)15BZZ086）

1.丁帥，男，中國礦業(yè)大學(xué)博士；2.李妍，女，中國礦業(yè)大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。

編輯 凌 瀾