市場化改革帶來的深刻變化
—— 貴安新區開發投資有限公司市場化改革觀察

文_當代貴州全媒體記者 / 馬燕 鄒風

市場化改革帶來的深刻變化
—— 貴安新區開發投資有限公司市場化改革觀察

文_當代貴州全媒體記者 / 馬燕 鄒風

2016年起，貴安新區開發投資有限公司全力推動公司向市場化、實體化方向轉型發展，并在人力資源、薪酬制度、財務管理、投融資體制、風控體系等重點方向聚力改革，為將公司打造成為“一流城市綜合開發運營商”孕育了不竭的內生動力。

2012年11月29日，貴州省人民政府批準成立貴安新區開發投資有限公司（以下簡稱“開投公司”），注冊資本200億元。彼時，貴安直管區一片荒蕪，作為新區開發建設的運作平臺和執行層，開投公司毅然挑起重擔，開啟了波瀾壯闊的拓荒征程。

五年來，貴安新區發展如火如荼、收獲滿滿：建成700公里城市路網和1000公里市政管網，花溪大學城入駐師生15萬人，以大數據為引領的五大產業發展風生水起……

五年來，開投公司發展蹄疾步穩、勢頭強勁：擁有全資及控股一級子公司16家，全資及控股二級子公司33家，干部職工1100余人，總資產規模2500億元……

“求木之長者，必固其根本。”2016年起，開投公司按照黨中央、國務院關于推動國有企業深化改革的決策部署，按照貴州省委、省政府關于推動政府平臺公司轉型升級的總體要求，全力推動公司向市場化、實體化方向轉型發展，并在人力資源、薪酬制度、財務管理、投融資體制、風控體系等重點方向聚力改革，為將公司打造成為“一流城市綜合開發運營商”孕育了不竭的內生動力。

改革勢在必行

時間回到2016年5月28日。

李晉寧闊步走進答辯室，現場氣氛有些嚴肅，有人兩眼發光躍躍欲試，也有人握著拳頭眉頭緊皺。他端坐在椅子上，從容不迫地開始了他的競聘答辯。

這里是貴安建設集團有限公司全員競聘上崗答辯現場，李晉寧此時還是建設集團辦公室的一名普通員工，他這次要競聘的是黨群工作部副部長職位。參與本次競聘上崗的同事很多，與他競爭同一職位的也有好幾位。經過激烈的角逐，最終，李晉寧以優異的成績，成功走上了部門副職崗位。

貴安建設集團是開投公司的全資一級子公司，這次全員競聘上崗也正式吹響了開投公司改革轉型的號角。

開投公司作為一家年輕并極具潛力的公司，為何會在成立不足五年就實施改革轉型？在公司戰略規劃部部長王良才看來，主要有兩個原因。

一方面，開投公司作為一家融資平臺公司，自身缺少“造血功能”，在當前市場化競爭的浪潮中，不改革將會寸步難行；另一方面，國家對加強地方政府性債務管理出臺了相關規定，平臺公司必須向市場化轉型。

貴安建設集團的全員競聘上崗，是開投公司加快推動改革轉型的一次預熱。期間，隨著麥肯錫、德勤、埃森哲等“外腦”團隊的加入，開投公司于2017年初制定出“1+5+N”改革方案，這場關乎企業未來的關鍵戰役全面打響。

在“1+5+N”改革方案中，“1”是指開投公司改革的一個總體設計，“5”是指人力資源、薪酬制度、財務管理、投融資體制、風控體系這五個改革方向，“N”指的是開投公司旗下子公司的市場化改革。方案指明了開投公司改革轉型的方向，明確了改革轉型的重點領域。

多點突破全面推進

2017年3月6日，開投公司財務共享服務中心成立，標志著開投公司在財務管理改革中邁出了關鍵性的一步。該中心分為三個板塊，分別是總部專家中心、共享服務中心和業務支持中心，簡稱“財務三中心”。

作為新區開發建設的運作平臺和執行層，開投公司毅然挑起重擔，開啟了波瀾壯闊的拓荒征程。圖為貴安新區磊馬立交。（文超 /攝）

“財務三中心”針對現行財務集中管理模式中存在的“重基礎核算、輕財務管理，重集中管控、輕業務支持”等問題，從“強化總部財務管理職能，集中規范基礎核算職能，落實子公司支持業務職能”出發，按照精細化分工，分層次、專業化財務管理要求，達成“強總部、穩基礎、優業務”的目標。

在人事薪酬改革方面，開投公司圍繞“干部能進能出、職位能升能降、薪酬能高能低”的目標，大力實施內部人才培養計劃和外界人才招攬工程，創新干部選拔、任用、考核機制，并加強在薪酬設計和績效考核方面的競爭性、公平性，以此激發員工的積極性，孕育公司發展壯大的核心動力。

在風控體系改革方面，開投公司秉持獨立性、專業性、高效性原則和分級管控、分類管控原則，組建了獨立的風險防控專家小組，構建了覆蓋全公司的審計監察機構，并明確了追責機制，確保債務風險、投資風險、經營風險和廉潔風險得到有效控制。

在投融資體制改革方面，開投公司著力明晰投資責任主體、劃分投資決策權限、明確投資決策流程，全面提高投資的科學化、規范化水平。圍繞融資主體多元化、融資渠道多元化、融資方式多元化，主做周期長、利息低、使用靈活的融資產品，夯實資金保障。

將改革向前推進

從改革方案制定并實施至今，開投公司都取得了什么樣的成效？參與改革的幾家子公司給出了答案。

“現在，公司員工的積極性很高，大家在保證完成日常工作的同時，都在努力學習，‘比學趕超’的氛圍特別濃。”貴安建設集團有限公司總經理葉忠對此很有感觸：“改革之前，‘大鍋飯’情況普遍，員工缺乏活力，我們與其他子公司在業務上有重疊，沒有核心競爭力，這也是把我們作為改革試點的主要原因。”

據王良才介紹，開投公司在改革轉型中選擇了貴安商貿投資有限公司、貴安建設集團有限公司、貴安金融投資有限公司等四家子公司作為改革試點，這幾家公司分別代表著不同的領域，對驗證公司改革方案是否可行意義重大。

“公司在進行市場化改革后，企業活力得到了明顯提升，運營也顯得更加高效。”貴安商貿投資有限公司副總經理李建科說，自試點改革以來，商貿公司在總經理崗位上推行職業經理人制，中層部分重要崗位推行全員競聘上崗，公司煥發出新的活力。

與建設集團和商貿公司相比，金投公司則定下了通過改革來喚起經營活力、培育核心競爭力的主基調。

“我們要通過改革來強大總公司的造血功能，并努力形成改革示范效應。”金投公司戰略規劃部副部長梁永志說，這場改革不可能一蹴而就，但相信通過這次改革，開投和金投的未來定是一片光明。

不破不立，不革不新。自推動改革轉型以來，開投公司以勇于涉險灘、過暗礁、闖激流的豪情，以“涓涓細流，海納百川”的胸懷，為國有企業改革這篇大文章寫入了新的章節。

改革從無坦途，發展任重道遠。站在新的歷史起點，必然要有新的作為。正如貴安新區黨工委副書記、開投公司董事長宗文所說：“改革時不我待，公司全體干部職工要拿出敢闖敢試的膽氣和善作善成的決心，不忘初心，擼起袖子加油干，為將貴安建設成為國內一流新區，將開投公司打造成為一流城市綜合開發運營商而不懈奮斗。”

（責任編輯 / 哈文麗）