論業主在酒店（賓館）委托管理中的角色定位

耿雄庭

上海作為改革開放的重要城市之之一，原有的涉外老賓館、飯店已經滿足不了大批外國政府及外商來華進行經濟活動時住宿等需求，新建酒店如雨后春筍拔地而起。新建酒店雖然硬件設施一流，但酒店的管理未必適應賓客所需，于是一種委托國際著名酒店管理公司經營管理酒店的模式應運而生。

上世紀90年代初隨著我國實行對外開放的經濟政策，上海作為改革開放的重要城市之一，原有的涉外老賓館、飯店已經滿足不了大批外國政府及外商來華進行經濟活動時住宿等需求，新建酒店如雨后春筍拔地而起。新建酒店雖然硬件設施一流，但酒店的管理未必適應賓客所需，于是一種委托國際著名酒店管理公司經營管理酒店的模式應運而生。

在委托經營管理模式下企業一般有兩個層次的架構：第一層是投資酒店建設公司稱酒店業主，具有獨立的公司法人資格；另一層是受托的專業酒店管理公司派出的直接經營酒店的管理團隊，是業主公司的分支機構，無法人資格，除業主特別授權項目外，一般不對外承擔法律責任，業務上直接歸屬被委托的酒店管理公司的指導。

由于是委托經營管理，從理論上講形成了委托部分酒店的資產處于所有權和使用權的分離狀態。由于管理合同明確了雙方追求的利益有所不同，且雙方管理和施政的是同一標的物，故日常運作過程中時不時會發生摩擦、碰撞和矛盾。如因為對酒店管理團隊業績的不滿意，有的酒店業主自己跑到一線變成管理者；有的業主與酒店管理公司合作處處不順，不得不屢屢更換酒店管理公司，以致翻牌和培訓費用負擔高昂；有的委托管理合同名存實亡，酒店管理公司撤出管理團隊，暫留牌子變成了冠名經營。

其實業主和酒店管理公司在委托管理酒店業務中是共同利益的追求者和合作者，雙方的關系應是一種正和博弈的關系。那么作為業主公司如何在尊重委托管理合同的前提下擺正自己的角色定位呢？

業主公司是獨立資格的法人，是法律義務的最后承擔者，所以業主公司在酒店委托管理模式下要有所作為，應根據不同的業務把握好管理的深度，做到深淺有別，管理到位，既不越位也不缺位。業主公司的定位應著重于如下關鍵層面。

一、業主公司是酒店人力資源的一呵護者

在完全市場競爭的時代，人力資源的優劣決定著酒店經營的成敗。業主公司雖然不是酒店人力資源的直接使用者，但在人力資源的管理中兩項工作不可或缺，第一，必須嚴格把握好酒店管理公司經營團隊質量關，其次，就是要督促酒店管理公司執行好《中華人民共和國勞動法》以維護酒店員工的合法權益。

要做好人力資源的呵護者，首先，對酒店管理公司選派的酒店高級管理人員的履歷和資格逐一審核，包括酒店的總經理、銷售總監、財務總監等。審核的著重點：過往的從業經歷，在以前的職業生涯里是否有突出的成績；了解個人從自身崗位出發就委托管理酒店所規劃的經營思路、設想；本人的領導及語言溝通能力，如涉及專業技術職業認證的還必須驗證有關的證書。同時一般根據管理合同的約定業主還可派出一名酒店的副總經理和財務副總監進入酒店，故業主公司還是要甄選語言能力強、業務精專的管理人員進入酒店參與管理。

其次，除酒店管理團隊核心人員外，業主公司對酒店聘用的部門級以上的人員即酒店的中層管理人員也要給予關注，酒店管理公司擬選拔和招入的該部分員工應報請業主公司審核備案，同時提請酒店管理公司按崗位職責對部門級以上員工要進行年度的考核，實行優勝劣汰。業主公司為鼓勵先進，留住管理人才，也可直接出資對于通過考核的部門及以上人員給予適當的獎勵。通過對酒店中層管理人員的關注，激發該部分人員的工作積極性，在實際工作中主動去落實酒店管理團隊各項經營舉措，也使他們在服務于酒店管理公司的同時，提升對業主公司的忠誠度。

再次，要維護好酒店廣大員工的合法權益。特別是當前隨著上海酒店市場競爭愈加激烈，酒店管理公司一般會嚴控人工成本，通過裁員、增加工作量等方法進行調控，因此會誘發勞資關系的緊張。另外還有個別員工由于違反了酒店的規章制度，受到酒店管理公司的處罰引起勞資矛盾的發生。往往在此類情況發生時作為酒店的經營管理者，酒店管理公司會比較強調管理制度的權威性，而忽視員工的基本合法權益保障。一般酒店工會的最高組織機構是設在業主公司，當矛盾發生時員工時常會向工會投訴，因此協調雙方的勞資矛盾也是業主公司不可推卸的責任。協調矛盾的依據就是《中華人民共和國勞動合同法》及公司職代會通過的酒店的規章制度（即《員工手冊》）。矛盾的協調要建立在支持酒店管理公司有利于酒店經營管理的基礎上，既不能護短但也要考慮矛盾另一方員工的實際困難，使工會組織真正體現出員工合法權益的維護者的作用，最終的目的就是要建立起和諧的勞資關系。

業主公司通過以上三個層次的人力資源的管控，使酒店能集聚市場一流的管理人才，匯納業內最忠誠的員工隊伍，將會明顯提升酒店的市場競爭能力。

二、業主公司是酒店財務、經營狀況的一監督者

委托酒店管理公司管理酒店并不代表業主公司對酒店的日常營運情況放任不管，而是要對酒店運行的財務、經營狀況進行全程的監督。

酒店的流動資產通常完全是由酒店管理公司掌控，故它們的安全合理運行也是公司股東利益的基本保障，包括酒店的貨幣資金、各類原材料和物料等。對于該類資產的監督主要是通過業主公司委派的酒店副總和財務副總監實施，所以一般要在與酒店管理公司簽訂管理合同時必須明確這兩個崗位的職責權限，要參與酒店日常的審批流程，不可缺位，把握好對酒店管理公司各項費用的支付和結算，密切關注酒店在運營過程中的資金安全。業主公司同時還要明確對酒店在日常運行中的重大采購事項的監控予以高度關注，如有可能可明確單價或單批采購金額多少以上的采購事項必須有業主有關人員參與詢價和商業談判，使酒店的大額采購項目能在陽光下運行。

監督的另一個重點就是酒店管理公司年度預算執行情況。從酒店管理公司年度編制預算的合理性審核開始，到全年經營預算執行情況的動態監督不可或缺。預算的編制要有合理的定位，這是審核酒店管理公司編制預算的基礎，要從縱向和橫向兩個方面來評價預算編制的合理性，包括：酒店的營業收入、各項成本、費用與營收的比例，各類市場的專業指標體系。縱向就是要與酒店前幾年的實績情況進行衡量比較，看各項指標的走勢情況。橫向是要選取酒店所在區域內設定的競爭對手作為樣本進行比較。預算編報審定后，動態監控酒店預算的執行情況是貫穿業主公司全年工作的重點內容，一般要對重點的業務指標定期在確定的競爭樣本中作排序比對，如：客房出租率指數、平均房價指數和Revpar指數，排序的結果應由酒店管理公司進行解釋，并應闡述下一步采取的應對措施。endprint

監督的渠道有酒店管理公司同業主公司的定期業務例會，特別事項的面對面溝通和酒店管理公司上報業主公司的各項財務和業務報表。業主公司在獲取數據信息基礎上，按月與已被批準的年度預算進行審核、比對、分析，對預算執行偏差超一定比例的指標要求酒店管理公司予以說明，及時掌握酒店經營的動態情況，特別對執行結果有繼續惡化趨勢的指標要引起足夠的重視。建立酒店管理公司同業主公司的定期業務例會制度，聽取酒店管理公司近期對市場、酒店經營情況的分析，并就酒店近幾個月的經營情況作滾動預測。解釋酒店經營過程中出現個別指標的非常波動情況及需要采取的相關措施等。同時酒店管理公司也可就有關酒店的經營設備、設施的維修、更新要求業主公司按照年度資本性開支預算的進度落實和實施。業主公司對酒店管理公司定期所做的分析應予合理的評判，鼓勵積極有效的經營管理舉措，有些不利于提升酒店競爭能力、有損于業主利益的措施應給予恰當的提醒和建議，做到監督不缺位也決不替位。

三、業主公司是公司（固定資產）資產的一管理者

管理公司的資產，這是業主公司的主要角色定位。資產管理到位使酒店的設備、設施能始終保持良好的狀態，為酒店的正常運營提供物質保障外，又可使股東的資產得到保全和增值。

酒店的設備、設施一般都是酒店直接的經營領域，除了房屋建筑物外業主公司并不直接使用，這客觀上造成了所有權和使用權的分離，如管理不當極易造成資產管理的混亂局面。因此要規范好資產運營管理制度以供業主公司和酒店管理公司大家來共同遵守，力求做到資產界定清晰、管理有序、管理良好。

首先，要制定資產管理的政策程序即原則規定，明確資產的權屬和管理模式是“業主所有，分級管理”。業主所有就是指所有資產由業主公司代公司股東所擁有，分級管理是指誰使用誰管理的原則，就此可將資產的管理責任真正的落實到各使用的部門。界定資產管理的范圍，對納入管理范圍的資產是指要符合一定單價標準和使用周期超過一年的資產，有別于酒店管理公司直接掌控的流動資產。規定還要明確該范圍資產管理申購和處置的審批權限，一般由酒店管理公司提出，最終的審批決定權歸業主公司。

其次，要制定資產管理操作程序即資產管理的實施細則，具體規定資產購置、報廢的資本性開支預算編制，明確資產申購、調撥到報廢的操作流程。建立業主公司統領酒店各使用部門共同參與資產的管理網絡，管理責任應落實到各使用部門，部門負責人為第一責任人。定期對管理范圍內資產的賬面價值進行核對，每年至少組織實施一次資產的全面清理盤點，通過盤點來考核各部門年度的資產管理成果，并予排序張榜公布。

再次，是要把握好資產管理工作的幾個重點。1.涉及到酒店公共安全設備、設施的資產管理要保證狀態良好，包括：涉及客人、員工的人身安全，食品衛生安全的設備、設施。尤其是對酒店的消防報警、滅火系統的設施、設備應列為重點管理對象不可忽視。2.為提升酒店的經營檔次增加酒店的競爭能力且有近期有增量現金流入回報的資產投入，業主公司要與酒店管理公司在充分研究評估的基礎上，要看準時機敢于投入。3.為保持酒店原有的經營檔次，不至于使酒店與競爭對手的檔次拉開（縮小）差距的周期性資產更新改造，業主公司還是應給予積極的考慮，適時的資產投入一定會取得相應的回報。

最后，在資產管理中還是要預防一些不良的傾向。1.由于設備、設施是業主公司的，購買資產的資金也是由業主公司支付，所以往往會造成酒店的使用部門求好、用新的習慣性思維方式，對此業主公司還是應有原則性的把握，即：前臺后臺有別，涉及到營業場所的設備、設施要盡量維持在酒店所對應的檔次，使住客有良好的氛圍體驗。內部使用的設備、設施以安全簡潔為主，使酒店員工能有一個安全、整潔的工作環境；客用自用不同，酒店客人使用的設備不宜太陳舊落后，通過定期的更新能使該類資產保持到較好的狀態。內部員工自用的設備性能只要能滿足基本的工作要求即可，也可使用客用置換下來的設備。2.要提防酒店管理公司只強調管理品牌提升，頻繁要求業主公司投入或更新設備、設施，而不顧業主公司的效益產出。通常在與酒店管理公司簽訂委托管理合同時，會根據酒店的資產狀況冠以與之相匹配的管理品牌，要避免酒店品牌的內涵提升了而酒店的盈利能力卻維持不動甚至下降的不良局面。業主公司要通過效益評估的方式，就酒店管理公司提出的關于提升酒店品牌，計劃要投入的資產要求酒店管理公司提供可行性分析報告，在此基礎上來決定取舍與否，如決定實施應落實相關的責任。

通過以上三個角色的定位，可以看出業主公司在整個酒店委托管理的業務中起到關鍵的作用。三個角色貫穿于業主公司的日常工作，相輔相成緊密相聯。

業主公司在酒店的委托管理業務中既不能缺位，但也不能越位。只有當業主公司和酒店管理公司都清楚理解另外一方的目標、利益、職責和風險所在，并在此基礎上對酒店的日常運營管理達成共識，才能最終形成一個雙贏的良好局面。

（作者單位：上海海侖賓館有限公司）endprint