業財融合基礎建設研究

劉月升

摘要：業務部門作為企業財富的直接創造者，在企業價值提升過程中起著關鍵性作用，財務部門作為企業財富的管理者，掌握著全方位的經營信息，二者的高效融合、協同配合，對推動公司提質增效具有積極的現實意義。筆者從業財融合的基礎建設著手研究，指出業財融合是一項系統工程，必須引起高管的重視，合理設置組織架構，配置相應素質的人員，提供物質條件，找準切入點，全方位融合，從而提升企業整體價值。

關鍵詞：業財融合 基礎建設

一、引言

企業是以盈利為目的的有機整體，通過人員工作勞動，運用生產工具作用于生產資料，創造效益。為有序開展生產經營活動，需要設置機構部門，招聘人員。其中，業務與財務在企業價值創造過程中起著關鍵性作用。

業財融合是一項系統工程，然而，受高層重視不夠、組織架構設置不合理、職責不清、業務財務信息不對稱、人員素質、目標差異、精細化管理不到位等因素影響，實際工作中業財融合很不到位，有些界于業務與財務之間的工作無人負責或者負責不到位，有些員工甚至連業財融合的概念都沒聽過，導致企業各類資源的潛能無法得到充分發揮。業務部門作為企業價值的直接創造者，側重于產銷量等指標的完成情況，而不太關注發生的成本費用應取得的經濟效益；財務部門作為企業價值的間接創造者和管理者，側重于成本費用、利潤、現金流等指標的核算與管理。在許多時候，許多環節出現管理的缺失，導致企業整體利益受損。有時業財雙方甚至會做出自利但有悖于企業整體利益的事情，增大企業的運營成本。如何統一業務財務，將二者有機融合，提升企業價值，是廣大企業管理者面臨的一個問題。

2014年10月27日，財政部發布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，“管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動”。2016年6月22日，財政部發布《管理會計基本指引》，進一步明確“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。財政部發布的指導意見和基本指引為我國推進業財融合進程吹響了號角。

二、業財融合的意義

業務和財務深度融合有助于對戰略決策和運營管理提供強有力的支撐，是未來推動企業向前發展的重要動力。

（一）是企業經營各環節無縫對接的基礎

企業能否經營有序，使其價值最大化，關鍵在于能否對其控制的資源進行合理配置，包括對人力、物力、財力的調配，使其產生融合協同效應，業務人員調度物力，財務人員調度財力，二者有機融合，是企業經營各環節無縫對接的基礎。

（二）是實現企業價值最大化的需要

現代企業最主要的經營目標就是追求企業價值最大化，業務部門負責價值創造，財務部門負責價值管理，通過對生產經營各個環節的價值分析和管理控制，使人的潛能得到最大發揮，使企業有限的資源得以優化配置，實現企業價值最大化。如果財務部門與業務部門聯系不夠密切，配合不夠融洽，財務與業務的信息就不能有效融合，人的潛能就得不到充分發揮，資源就不能最大限度地得以合理配置，企業的價值就無法實現最大化。

（三）是提升企業管理水平的需要

業務與財務的有機融合能夠更好地提升企業管理水平。財務不僅要準確核算企業收入、成本、費用、利潤、資產、負債等各項財務指標，更重要的是將業務市場信息與企業財務信息相結合，用數據說話，幫助管理層更加科學、細致、深入地分析問題，提供合理化建議。業務不僅要重視產銷指標，還要重視投入產出關系，即經營的效率與效果。業財融合有助于不斷提升企業管理水平，為企業發展提供幫助。

三、文獻綜述及目前研究存在的問題

劉雪松（2014）從業財融合的必要性及應處理好的幾種關系等方面展開闡述，并結合實際工作，探討業財融合的切入點及工作模式，助力公司價值創造。段君亮（2015）認為企業轉型升級需要新的增長點，業務與財務的高效融合、持續協同有助于從戰略層面提升企業的核心競爭力。楊璐（2015）從業財融合現狀、對財務的要求以及具體措施等幾方面進行分析，以期促進企業財務與業務的融合，實現財務對企業經營決策的支持。王學、于璐（2016）從財務部門固有的職能定位出發，在戰略規劃制定、物資采購、產品銷售、績效考核等關鍵環節尋找與業務部門的契合點。郭永清（2017）結合企業管理會計規劃、決策、控制和評價的四個職能，設計了業務財務融合的調查問卷，發現盡管財務和業務已經有一定的融合，但是財務人員的能力以及積極性、主動性還需要進一步提升。

由上可見，國內對業財融合雖然有了一定的研究，但大多尚處于探索階段，存在許多問題，表現在以下幾個方面。

（1）基礎建設薄弱，如高管不夠重視、機構設置不合理、相關人員的素質不高、信息化工具運用不充分等；

（2）存在三多三少的問題，即理論研究多，實踐應用少；財務研究多，業務研究少；工具、方法研究多，管理研究少；

（3）存在跟風現象，認為業財融合是萬能的，能解決企業發展的很多問題，甚至所有問題。

具體如圖所示。

四、業財融合的基礎建設研究

業務與財務融合能否取得實效很大程度上取決于公司高管的重視程度，相關人員的素質、知識及能力，企業組織機構設置，基本物質條件等基礎建設。因此，首先要把基礎做扎實，業財融合才能取得好的效果，才能在企業運營和社會發展中發揮重要作用（如右表所示）。

（一）高管應足夠重視

業務與財務要想真正有機融合在一起，需要引起企業高層的重視，股東、董事、監事、經理層在做出決策時需要多方面綜合考慮。

1.股東（出資人）endprint

根據委托代理理論，所有權和經營權分離，企業所有者保留剩余索取權，而讓渡經營權利。股東是公司財產的所有者，股東會是公司的最高權力機構。股東在選派董事、監事時，除了考慮其一般任職資格外，還需考慮其是否具備業財融合的素質，如：廣闊視野、戰略思維、全局意識、法律意識，熟知相關法律法規等。

2.董事（會）

股東大會僅就公司的發展方向、經營規模和利潤分配等重大問題做出原則性的決定，真正掌握實權發揮決策作用的是公司董事會。公司的董事會成員除需自身具備業財融合的素質，不斷更新自己的知識外，在選聘管理層時，需要考慮其綜合素質，如品行修養、大局意識、戰略意識、溝通能力、選人識人的能力、相關領域知識及經驗。

3.監事（會）

監事對股東負責，對公司財務以及公司董事、經理層履行職責的合法性進行監督，維護公司及股東的合法權益。監事能否有效地代表股東行使監督職能，在很大程度上取決于其是否具備業財融合所必需的知識和素養以及是否將業財融合進程作為其監督的內容。

4.管理層

公司的經營業務由董事會做出決策，但董事會并不負責經營業務的具體執行或實施，而是聘任經理人員具體負責公司的日常經營管理活動。因此，經理人員的品行、學歷、業務、財務素養、溝通能力、協調能力等應該作為選聘的重要指標。

5.黨組織

部分設有黨組織的企業黨委在做好日常黨建工作的同時，還應該重視業財融合工作的開展。通過黨組織引領，促進企業各部門、各層級，各環節的協調聯動，從而提升企業價值。

（二）組織機構設置

股東（會）、董事（會）、監事（會）、管理層、黨委之間要建立業財融合機制，保證相互間信息流轉順暢，交流無障礙，做到相互之間不缺位、不越位。

董事會根據需要，在內部設立委員會時充分考慮業財融合，全面負責業務和財務的協調與統一。

管理層在設置組織機構時，需要將業財融合作為重要內容予以考慮。如：為使業財有效融合，可采取以下模式設置組織機構。

一是根據項目需求，在業務部門與財務部門外部建立業務財務融合的項目工作小組，使財務人員能夠及時、全面地接觸業務前端的信息，深度參與到業務運營管理中，也使業務人員能夠理解財務工作及財務思維的重要性。二是業務部門和財務部門之間設置業財融合協調機構，在日常工作之外開展交流，相互融通。三是由財務部門培養選擇適當人員，根據需求派駐到相關專業部門，通過交流協作，財務人員將成本效益、風險報酬、資金時間價值、財務杠桿、資本運營等理念傳輸給業務人員，或者在業務部門內部設置財務機構，銜接業務與財務間關系。

（三）對機構人員的要求

業務與財務融合的效果在很大程度上取決于機構人員的知識與素質。

董事會成員自身應符合股東會的要求，品行端正，具備廣闊視野、戰略思維、全局意識、法律意識，熟知相關法律法規，在業財融合過程中發揮主導作用，聘任合適的經理層。

監事會成員自身應符合股東會的要求，品行端正，具備良好的業務財務融合能力和洞察力。

經理層自身應符合董事會的要求，品行端正，具備全局意識、溝通協調能力，相關領域的從業經歷，了解業務流程、財經法規知識、財務術語，在業財融合過程中發揮中堅作用，在向董事會提請副經理時要充分考慮其是否具備業財融合的素質，設置機構部門及招聘員工時需關注業財融合。

部門主管需具備集體主義思想、良好的執行力和協調能力，財務人員要懂業務，需要了解和熟悉采購、生產、倉儲、銷售、研發等環節，主動適應與業務工作融合的大趨勢，積極面對挑戰，努力拓展知識面，提高自身綜合素質；業務人員要懂財務，要有投入產出意識，資金的時間價值意識，風險報酬意識。

由于財務工作的特殊性，一般財務人員都有“原則性有余、靈活性不足”的特點。在市場經濟環境下，競爭日益加劇，企業要適應瞬息萬變的市場環境，業務工作必然需要高度的靈活性。業務與財務在融合的過程中，如何處理好原則性與靈活性的關系，就顯得極為關鍵。兩者關系處理的結果甚至會決定融合的進展與結果。因此，財務部門應該周密策劃，未雨綢繆，主動想在前頭，大方向應該是在堅持原則的前提下盡最大可能地兼顧靈活，進而順利開展業務工作。

（四）提供物質條件，促進業財融合

業財融合的過程是企業人力、財力、物力等各類資源合理配置的過程，因此，要想推進業財融合進程，除了上面論述的“管理層要足夠重視，設置組織機構及選人用人時要充分考慮人員素質”外，還需配備一定的財力和物力，如辦公場所、信息化軟硬件、日常經費等，加快業財融合進程。

五、業財融合的實施路徑

（一）加大宣傳力度

目前，我國的業財融合尚處于初級階段，但其推進企業轉型升級、促進企業提質增效的作用已然凸顯，需要引起管理層的高度重視，拆壁壘、破堅冰、去門檻，破除制度束縛與利益羈絆，加大宣傳力度，在社會中以及企業內部形成“業務人員要懂財務、財務人員要懂業務、業務財務要無縫對接”的理念，加快融合進程。

（二）借助信息化工具

信息技術的快速發展、信息化工具的高效使用對于企業的業財融合起著關鍵作用。由于財務部門是企業各類信息最為集中和綜合的部門，因此在與業務部門融合的過程中，需要利用信息系統動態地、多角度地提煉出企業經營管理所需要的各種信息。借助信息化工具，將企業的業務信息與財務信息高效整合在一起，打通業財之間的壁壘，真正實現業務與財務之間數據的順暢轉化和共享，為企業的生產經營決策服務。企業資源計劃系統（ERP）就是其中的典型代表之一，可以有力地推進業務工作與財務管理的融合。

（三）以全面預算管理為基礎

全面預算的編制過程是企業各部門間溝通、互動及信息傳遞的過程，財務部在此過程中起著溝通協調的作用。通過編制預算，建立面向財務部門和業務部門的雙向工作輸出體系，明確輸出指標、評估模型、報告周期等，提升對各專業部門的支撐能力。促使財務部門與業務部門之間，各部門與管理層之間相互溝通融合，進而提升企業管理水平，創造價值。

（四）以關鍵領域為切入點

業財融合提升企業價值的節點很多，以我國目前企業經營水平現狀，從全面精細化角度開展業財融合還有很長的路要走，還有很多基礎工作要做，因此，業財融合要抓住重點，以點帶面，做好當前，謀劃長遠，穩步開展。企業要根據各自實際抓住關鍵性領域、關鍵環節、關鍵人員，以企業價值提升為目標，以現有資源為基礎，實現業務財務的深度融合。

（五）以考核為激勵手段

為提高員工的主動性和積極性，有效推進業財融合，提高工作的效率和效果，企業應當建立激勵機制，對業財融合效果好，能夠顯著提升企業效益的人員給予物質或精神激勵，使得業務部門與財務部門能夠協同配合，共同提升企業價值。

六、結論及建議

綜上所述，業財融合是全方位的系統工程，要想真正將業務、財務有機融合起來，首先必須引起高管的重視，合理設置組織架構，為業財融合提供基礎條件；其次，財務業務相關人員要不斷學習，拓展自己的知識面，適應業財融合新的要求；最后，建議國務院及發改委、經信委等相關部委與財政部密切配合，出臺有關文件，促進業務財務深度融合。具體實施中，不僅要從財務角度與業務相融合，也要從業務角度，積極與財務進行融合。通過加大宣傳力度，借助信息化工具，以預算管理為基礎，以重點領域為切入點，進行全方位有機融合，優化資源配置，提升企業價值創造水平，提高經濟運行效率，在提高我國綜合實力過程中發揮重要作用。

參考文獻：

[1]劉雪松.積極推進業財融合 助力公司價值創造[J].中國總會計師，2014，（1）：78-81.

[2]楊璐.業財融合踐行分析[J].中國總會計師，2015，（11）：90-91.

[3]段君亮.積極推進業財融合，助力公司轉型升級[J].財經界，2015，（6）：25-28.

[4]王學，于璐.基于財務職能定位的業財融合措施分析[J].會計之友，2016，（22）：34-36.

[5]郭永清.中國企業業財融合問題研究[J].會計之友，2017，（15）：47-55.

（作者單位：晉能集團有限公司）endprint