基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度研究

郝同祺

摘要：本文探討了醫院建立基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度，以體現不同崗位的工作差異及勞動強度。由此得出結論，即基于RBRVS的醫生工作量考核制度符合國家的政策方針，體現了醫院的導向作用，有很好的實施效果。同時，還需要有一定的信息基礎和組織保障，在實踐中也要不斷完善，以適應醫院的發展。

關鍵詞：RBRVS 醫生工作量 績效考核制度

隨著分級診療政策體系的逐步完善，縣級公立醫院的綜合能力將會得到顯著提升；行業行政壁壘的降低，使社會資本辦醫體制優勢明顯突出。在這種情況下，各級公立醫院不得不找準自己的發展目標，來適應醫療行業的變化。績效管理是醫院管理的基礎，績效考核制度又是績效管理的核心。目前，大多數醫院正在積極探索一種新的績效考核制度，以此推動醫務人員提高服務效率和服務質量，促進醫院發展戰略目標的實現。醫生作為整個醫療體系的核心資源，更是成為研究熱點中的重中之重。通過對比各大績效管理工具，起源于美國支付體系的RBRVS已被廣泛接受，在國內外都有實踐的成功案例。本文通過對基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度的深入分析，以期為醫院發展帶來正確的導向。

一、方案設計

（一）基本思想

基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度的建立，是以醫院的發展戰略目標作為導向，激勵醫務人員提高服務效率、提高服務質量、優化病種和收入結構，同時關注科室的成本控制。最后，加入醫院重點關注的關鍵業績指標或控制指標，以此發揮績效考核制度對學科建設和發展的導向作用。

RBRVS的英文全稱是Resource-Based Relative Value Scale，是指以資源消耗為基礎，以相對價值（以下簡稱點數）為尺度，通過對完成不同診療項目的醫務人員勞動付出（包括工作時間、技能和體力付出、知識和復雜勞動要求以及與病人醫源性風險相關心理壓力等）的評價，來支付醫務人員勞務費用。

（二）考核對象

基于RBRVS的工作量績效考核制度主要針對醫院的一線人員，主要包括醫生、護理、醫技。其中醫生單元可分為非手術科室、手術科室、急診重癥、門診科室；護理單元可分為病房、急診重癥、平臺科室（例如手術室、導管室等）；醫技單元主要包括醫學檢驗科、醫學影像科、超聲醫學科、核醫學科、病理科、心功能科等。由于醫生為醫院的主體，故本次研究只對醫生績效考核制度進行深入分析。

（三）考核框架

科室工作量績效=[（科室執行項目總點數+科室協作項目總點數+服務量總點數）×點單價-實際負擔成本]×關鍵業績指標得分

其中，執行項目是指醫院HIS收費項目中歸屬于醫生執行的診療項目；協作項目包括HIS收費項目中由臨床醫生開立醫囑或申請，執行歸屬于其他核算單元的診療項目，主要是給醫生對檢查、檢驗的結果研判的腦力勞動的補償；服務量包括占床日數、手術人次、出科人次等，其中，手術科室可主要考核占床日數、手術人次，非手術科室可主要考核占床日數、出科人次；點數可由醫務部和護理部對全院診療項目進行醫療、護理項目的劃分，隸屬于醫生的診療項目，則根據診療項目的內涵，參照RBRVS中的醫務人員的勞務相對價值（即WORKRVU）給予點數；點單價是參照歷史績效水平及醫院的實際情況，通過數學建模、回歸分析等得出點單價，單位為“元/點”；實際負擔成本主要為科室直接可控成本，例如人力成本、耗材成本；關鍵業績指標用于評價臨床科室醫療質量、服務質量等，彌補單純的RBRVS的醫生工作量考核對質量考核的缺失。如檢驗科對臨床科室開具的化驗單、所采集的標本的規范性的滿意度、患者投訴率等。

二、基于RBRVS的工作量績效考核方案分析

RBRVS來源于美國，是用于支付醫師費的定價體系，其主要的客觀評價根據是醫務人員提供的醫療衛生服務所耗費的資源成本水平。基于此，借鑒RBRVS的支付醫師費的理論進行本土化后，對我國的醫院來說具有一定的適用性。通過對RBRVS的理論研究和實踐學習，分別從它的適用范圍、數據來源、是否體現醫務人員的勞務價值、合規性、優缺點幾個方面對基于RBRVS的醫生工作量績效考核方案進行分析。具體如上表所示。

三、討論與建議

（一）具有一定的導向作用和適用性

基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度的建立，是以醫院戰略目標為具體依據的。公立醫院的戰略目標則是以堅持社會效益為首要準則，以“高效低耗”的可持續發展為導向。基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度是以科室為單位進行的考核，在一定程度上促使被考核科室將重心從科室利潤轉移到衛生服務效率和質量上，換句話說，也就是為醫院發展承擔了部分責任，這對醫院發展產生了極大的促進和推動作用。此外，基于RBRVS的醫生工作量的績效考核制度可以體現績效方案的技術導向。作為承擔救死扶傷這一神圣使命，不以盈利為目的的醫療機構，應該更加關注公益性質，而基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度，旨在建立一套體現醫務人員勞務價值的考核體系，尊重每一位醫務人員的不同價值，激勵醫務人員能夠在自己的崗位上履職盡責，把主要精力投入到增加和改善醫療服務上來，而不是提供藥品和過度的輔助檢查，實現多勞多得、優勞優酬。

20世紀90年代，RBRVS進入我國臺灣，長庚醫院在學習RBRVS理論的基礎上，將其應用到醫師費的支付上。近幾年，一些省市的大型公立醫院借助第三方咨詢服務機構，成功將RBRVS運用到工作量績效考核中，并取得了顯著的實施效果。不管RBRVS的理論還是實踐，都可以看出基于RBRVS的工作量考核對公立醫院的適用性很強。

（二）需要一定的信息基礎和組織保障

RBRVS是以醫院的診療項目為基礎的，是對原始數據的充分應用，這就要求原始數據的完整性和準確性，也在一定程度上促使醫院需對信息管理系統進行完善。從方案設計來看，要建立基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度，必須整合醫院信息系統的門診、住院、統計系統和財務核算系統等提供的信息。針對這些不同系統的信息，需要相關部門的人員全力配合，以確保相關基礎數據提取、運算的及時性和準確度。endprint

對于醫院來說，任何一項改革都需要良好的頂層設計。毫無疑問，基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度的建立，屬于“一把手工程”，頂層設計十分重要，要對績效總量、結構調整進行把控，并協調好臨床醫生、護理、醫技和行政人員之間的績效考核權重。另外，需要在強有力的領導組織協調下，建立院內績效改革工作小組。只有醫院高層領導從心理上認可該方案，并給予行動和組織上的大力支持，建立多部門聯動工作小組，基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度才能得以順利開展。

（三）需要不斷完善

基于RBRVS的醫生工作量績效考核制度符合國家醫改政策的大方向。但RBRVS是以醫院HIS系統中收費診療項目為基礎的，醫院中還存在部分無法體現工作量的工作內容，在醫療質量把控方面也缺乏關鍵指標，本方案通過使用門診人次和出院人次、關鍵業績指標得分等考核辦法對這類問題進行補充。總之，世界上不存在任何完美的事物，也不存在一種毫無瑕疵的單一績效管理工具，每一種績效管理工具都有其特定的適用范圍和優缺點。但我們可以根據醫院的發展階段和當期的戰略目標選擇最主要的一種績效管理工具，以此為基礎，運用其他績效管理工具進行補充。只有這樣，才能借助績效管理工具完成醫院的戰略目標。

另外，績效考核制度的建立也是不斷完善的過程，是醫院戰略發展的指揮棒。隨著國家醫保支付方式的改革，越來越多的醫院認識到DRGs在醫院績效管理中的重要意義。當然，DRGS在績效管理中也存在一定的局限性，那么，如何將RBRVS與DRGs相結合，建立適合醫療大環境的醫生績效考核制度，將是醫院下一步的研究方向。

參考文獻：

[1]王敏，余郭莉等.分級診療制度實施障礙及應對策略研究[J].衛生經濟研究，2017，（4）：15-18.

[2]趙海霞，陳瑛瑛.淺談社會資本辦醫現狀及對策[J].財會研究，2017，（6）：75-77.

[3]羅永發.實施以工作量導向為主的公立醫院績效體系過渡方式探討[J].中國醫療管理科學，2016，（3）：51-55.

[4]辜偉鑫，滕東海.關于公立醫院薪酬改革的相關建議[J].企業改革與管理，2016（18）.

[5]歐陽明，王冬.RBRVS在醫師薪酬設計中的應用狀況[J].中國醫院管理，2016，（10）：53-54.

[6]李磊，夏景林，羅力.RBRVS在公立醫院薪酬分配改革中的應用分析[J].中國醫院管理，2014，（2）：43.

[7]秦永方.工作量績效在公立醫院的應用[J].中國衛生經濟，2014，（11）：79-80.

[8]王志剛，潘莉，蔡靜.RBRVS和DRGs與醫院常用績效評價方法的比較研究[J].中國醫療管理科學，2016，（1）：14-22.

[9]李舒丹等.DRGs應用于醫院內部績效管理的述評與思考[J].衛生經濟研究，2016，（5）：69-71.

（作者單位：西安市兒童醫院）endprint