房建工程施工管理中精細化管理的運用淺談

黃楚云/廣西建工集團第二安裝建設(shè)有限公司

房建工程施工管理中精細化管理的運用淺談

黃楚云/廣西建工集團第二安裝建設(shè)有限公司

如今，建設(shè)工程規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足工程建設(shè)的需求。在這一背景下，成本精細化管理在施工成本管理中被提上了日程。精細化管理是指在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，科學(xué)、合理地減少成本投入，從而實現(xiàn)施工企業(yè)利潤的最大化。本文筆者對房建工程施工管理中精細化管理的運用進行了分析探討，希望對相關(guān)從業(yè)人員具有借鑒意義。

房建工程；施工；精細化管理

引言

所謂的精細化管理，其主要指的就是將房建工程中各個施工環(huán)節(jié)的管理責(zé)任全面落實，使得該工程的管理責(zé)任可以變得明確化、具體化。即保證各個施工管理者在施工管理的過程中都能夠盡職盡責(zé)。在開始進行施工管理的過程中，施工管理者需要保證每天的工作都可以在當日完成，并對當天的實際的施工管理情況進行細致的檢查，以便及時發(fā)現(xiàn)、糾正、處理施工管理問題。

一、精細化管理

精細化管理把專業(yè)化、系統(tǒng)化作為了保證，把信息化、數(shù)據(jù)化作為手段，盡可能的滿足客戶的需求，從而獲得更高的效率，增強競爭實力。精細化管理把企業(yè)或工程運營中的多種工作內(nèi)容進行了細化，使管理對象被逐一分解，更加具體化、清晰化與程序化，使管理者的責(zé)任能夠真正落實，每一項具體工作都有專人負責(zé)，防止企業(yè)或工程管理中出現(xiàn)責(zé)任劃分不清、逃避責(zé)任等不良現(xiàn)象。精細化管理不僅體現(xiàn)在宏觀管理中，還體現(xiàn)在微觀管理上，要全員參與管理，在日常工作中實現(xiàn)精細化管理。現(xiàn)代企業(yè)或工程發(fā)展中，在常規(guī)管理方式基礎(chǔ)上，通過采用精細化管理措施，逐漸實現(xiàn)企業(yè)或工程管理的精細化、規(guī)范化與個性化。精細化管理的實質(zhì)指的就是一種現(xiàn)代化的管理思想和管理文化，其主要是為了滿足社會發(fā)展的需要、順應(yīng)社會發(fā)展提出的細致分工和精細化服務(wù)質(zhì)量的要求而出現(xiàn)的。對于房建工程項目的施工情況來講，在項目施工管理的過程中施行精細化管理理念，可以將建筑單位在施工前期部署的所有施工管理戰(zhàn)略要求可以被貫徹落實到每一個施工環(huán)節(jié)，全面發(fā)揮出施工規(guī)劃方案在施工管理方面的作用，以此來提升施工隊伍的執(zhí)行力。此外，在施工管理中應(yīng)用精細化管理可以為房建工程的施工質(zhì)量提供保障，防止企業(yè)呈現(xiàn)出復(fù)雜化發(fā)展的趨勢，使得施工企業(yè)科學(xué)、可持續(xù)的發(fā)展理念得以實現(xiàn)。

二、精細化管理在房建工程項目成本管理中的應(yīng)用

（一）成本管理機制的精細化

房建工程項目成本管理工作的優(yōu)化要想充分體現(xiàn)出精細化管理的效果，除了要針對具體的操作落實進行精細化控制外，還應(yīng)該從成本管理機制方面進行精細化，這種成本管理機制的精細化主要涉及到了以下兩個方面的內(nèi)容：

1.構(gòu)建精細化的管理組織。

對于房建工程項目成本管理和控制工作來說，為了更好地提升其管理的效果，需要首先從管理人員入手進行全面的配置，也就是構(gòu)建完善的成本管理組織，這也是精細化管理理念落實的一個重要前提條件。房建工程項目成本管理組織精細化的構(gòu)建主要就是創(chuàng)建高效專業(yè)的項目團隊，基于房建工程項目成本管理工作的任務(wù)復(fù)雜性及其具體管理目標的狀況準備充足的管理人員，并且這些管理人員也需要依據(jù)相應(yīng)的成本控制和管理要求進行嚴格審查，確保其具備著較高的綜合素質(zhì)和能力，并且也能夠較為熟悉房建工程項目的實施狀況，對于成本管理中涉及到的一些專業(yè)知識也能夠有效地運用，確保后續(xù)精細化成本管理的高效落實。

2.建立精細化考核系統(tǒng)

房建工程項目成本管理工作的有效落實必須要依托于成本管理和控制人員的工作落實效果，而要想提升其管理工作落實效果，除了要完善相應(yīng)的管理組織機構(gòu)外，還應(yīng)該從考核系統(tǒng)的精細化建立入手進行優(yōu)化，這也是激勵力度提升的一種重要手段。基于房建工程項目成本管理考核系統(tǒng)的構(gòu)建來說，必須要以目標為導(dǎo)向，并且在此基礎(chǔ)上根據(jù)成本管理和控制人員的工作落實效果進行評價和分析，進而也就能夠進行相應(yīng)的獎勵或者懲罰，最終充分調(diào)動成本管理人員的積極性，保障各項工作的有效開展。

（二）成本管理要素的精細化

具體到整個房建工程項目成本管理工作中來看，其最為關(guān)鍵的還是需要針對各個管理要素進行精細化把關(guān)，這也是最為繁雜的一個方面，同樣是管理的要點所在，該方面的成本管理精細化主要涉及到了以下幾類基本要素：

1.材料費控制

材料費占整體工程項目成本比重較大，材料管理對于成本控制意義重大。首先是材料采購控制，材料采購要發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，以集采為主要方式。實際操作中集中采購物資可根據(jù)施工企業(yè)特點，以區(qū)域招標采購、戰(zhàn)略采購為主，競爭性談判為輔。非集采物資應(yīng)以電子商務(wù)采購為主，以詢質(zhì)比價為輔的形式進行，大力降低采購成本。其次是收方計量控制。為準確核算項目實際材料成本，在各種材料進場時，必須加強驗收工作，分類明確各種材料進場驗收方法，并建立完善的監(jiān)督機制，確保進場數(shù)量準確。第三是材料消耗量的控制。對于有消耗定額的材料，項目部以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。無論是內(nèi)部施工隊還是分包商，下達施工任務(wù)時，必須明確材料消耗限額，過程中領(lǐng)發(fā)料限額內(nèi)分批分期領(lǐng)用，確需超限額的，必須分析原因，經(jīng)過項目部審批方可領(lǐng)料，屬分包商領(lǐng)料的必須在月度約定結(jié)算中扣回。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理按指標控制，物資部門在收到此類材料采購計劃時，制定發(fā)料控制指標，領(lǐng)料人領(lǐng)用時在指標內(nèi)領(lǐng)用。超過指標的材料，必須經(jīng)過分析報項目部審批方可領(lǐng)用。最后是材料的節(jié)約、回收利用。項目現(xiàn)場人員要加強材料節(jié)約、修舊利廢、余料回收利用工作，及時了解新材料、新工藝信息，做好材料的利用、改造、代替工作。

2.人工費用的精細化管理

對于房建工程項目成本管理和控制工作還需要從人工費用的管理中實現(xiàn)較好的精細化管理模式，尤其是對于分包工費用的管理，更是需要得到精細化的分析和控制，并且通過合同簽訂的方式來進行優(yōu)化，不斷提升人工費用的控制效果和價值，并且對于后續(xù)的結(jié)算工作同樣需要進行精細化把關(guān)。

3.機械費用的精細化管理

隨著當前房建工程項目實施建設(shè)中機械設(shè)備應(yīng)用數(shù)量的不斷增加，精細化管理在該方面同樣需要得到較好的落實，其主要就是針對機械設(shè)備的租賃以及具體的分配使用進行精細化管理，保障在房建工程項目施工建設(shè)中，機械設(shè)備能夠發(fā)揮出最佳的作用效果，并且同時也要較好地控制一些機械設(shè)備閑置問題的出現(xiàn)，從應(yīng)用效率方面進行優(yōu)化提升。

三、結(jié)束語

在建筑行業(yè)競爭日益激烈的今天，各施工單位想要在市場中掌握主動權(quán)，就需要在進行房建工程施工時，對施工管理中存在的問題進行客觀的分析，找到問題形成的原因，并制定出相應(yīng)的施工管理優(yōu)化方案，將精細化管理模式成功融合到房建工程的施工管理之中，從而對現(xiàn)場施工管理、施工安全管理以及財務(wù)等方面的管理工作進行優(yōu)化，提高房建工程的施工管理效率，為民眾帶來更加高質(zhì)量、更加舒服的居住環(huán)境，并為企業(yè)在社會中樹立起良好地口碑。

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[2]霍明華.談建筑工程項目成本之精細化管理.山西建筑，2015，29：219-220.

[3]吳拔聰.論工程項目成本精細化管理.當代教育理論與實踐，2013，11：192-193.