雙重壓力與員工投入和CWB研究：多層模型討論

汪冬冬

雙重壓力與員工投入和CWB研究：多層模型討論

汪冬冬

由于當前企業環境變得復雜多變，市場競爭也日益激烈，企業為了獲取并保持競爭優勢，越發重視員工的工作敬業度及對組織的實際貢獻，當代員工也因此會面臨越來越大的工作壓力。各式各樣的工作需求造成了不同壓力，其中組織中的挑戰性-抑制性壓力源已經引起組織管理研究者的廣泛關注，但探討兩種壓力源同時對員工的積極結果與負面結果產生影響的研究仍比較缺乏。

雙重壓力；交易型領導；變革型領導；工作投入；反生產力行為

一、研究背景

近年來，整個中國市場競爭越來越激烈。而一個企業發展的源泉——組織成員，他們所肩負的責任也越來越大更大。企業對員工的要求越來越高，從招聘到培訓到業績要求都有很大提升，這些都使員工面臨越來越大的壓力，同時員工如何看待和應對這些壓力，也會對企業產生很大影響。

早在1936年，加拿大心理學家Hans Selye定義了“stress”即壓力。他認為壓力是在受到外界環境刺激所引發的生物反應,可以來自對機體的不同要求。另一個關于壓力的定義從刺激特性而不是回應特性來描述壓力。例如，有些學者關注那些可能會引起壓力的因素即壓力源。他們將壓力源劃分為四種：（a）緊迫的、有時間限制的壓力源；（b）壓力源序列；（c）間歇性壓力源；（d）慢性壓力源。如果事件導致了情緒沮喪、心理困擾、身體損傷或惡化這些壓力反應，則事件被稱為壓力源，可以判定人們是處于壓力之下。

因此更進一步，在一項研究中，學者認為壓力可以劃分為兩種——挑戰性壓力源和抑制性壓力源。有的學者會在模型中添加一些調節變量，希望能驗證這些變量的調節作用。本研究選擇領導風格這一影響因素作為調節變量，想要深入討論其對壓力和行為結果之間關系的影響。

二、工作壓力刺激說和反應說

當外在的力量或刺激出現時，容易讓人緊張，即出現工作壓力。這種觀點重點強調壓力是人的一種生理反應，將生理緊張、害怕等因為外界刺激而出現的情緒看作是一種壓力。反應說認為由于環境刺激，人們會產生心理上的壓力反應。這一觀點將壓力看作是個人的主觀感受，關注個人在面臨壓力時的不同認知和體驗，著重于心理和精神方面。Cannon提出，當人類祖先受到其他動物攻擊時，他們的身體會本能做出反應，包括生理和心理反應狀態。

三、挑戰性壓力源和抑制性壓力源

通過一些研究結果可以看到，關于壓力引發的結果并不都是一致的。有些研究認為壓力會對員工工工作態度和身心健康帶來消極影響，而有些研究結果則并不一致。根據這些不一樣的結論，有一些學者提出壓力也并不是都會導致消極結果，有的也會產生好的結果。

Cavanaugh等認為典型的挑戰性壓力源包括高工作要求、時間壓力、承擔重大責任等，是個體認為以自我能力能夠克服并會對自己成長與發展帶來積極效果的壓力源；典型的抑制型壓力源包括環境約束、角色模糊、人際沖突等，是個體以自我能力無法解決并會消耗大量資源、阻礙自身發展的壓力源。因此，當個體面臨挑戰性壓力源時，因為可以預料到之后的收益，個人就會采取積極的策略去應對壓力；而當個體面臨抑制性壓力源時，因為預料到情況會阻礙自己的發展，在未來不會帶來回報，則個人就會采取消極的策略去應對壓力。

根據挑戰性壓力—抑制性壓力研究框架，兩種壓力源都會對員工的身心健康產生不利影響，但對績效的影響卻有明顯的區別，一般認為前者可以提升績效，而后者則會抑制績效。實證研究結果也顯示，挑戰性壓力會提升員工的工作滿意度、組織忠誠和工作動機；而抑制性壓力則會導致員工的退縮行為，引發員工的離職傾向和消極情緒。

四、交易型領導和變革型領導

Burns通過對政治領導者的研究，提出交易型領導的概念。他認為交易型領導與下屬存在一種純粹的交換關系，是一種短期交換結果，領導者通過給下屬獎勵與下屬進行工作交換，來激勵下屬。基于社會交換的觀點，他強調領導與員工之間是互惠、經濟、政治的價值交換。社會交換理論認為，員工奉獻出自己的資源，組織為這種奉獻提供補償即保持，這其實是一種交換關系。

Burns界定了變革型領導的概念。他認為變革型領導風格下，下屬的內在動機會被察覺并受到重視，領導者期望員工能達到自我實現的需要層次，進而在工作中的表現會比原來更好，超越利益交易的層面。即變革型領導重視與下屬共同提高動機和道德水平。一般來說，變革型領導風格喜歡用崇高的理想和目標來吸引下屬，引發追隨者的內在動機，并且在實現目標的過程中幫助下屬去達成自我實現的需要。

五、工作投入和反生產力行為研究

Lodahl和Kejner將“自我投入”和“生活主要興趣”概念整合后提出了工作投入這一觀點。他們認為工作投入是員工重視工作的程度，是員工在內心和行動上投入工作的程度，是員工工作績效對其自尊的作用程度。根據眾多國內外學者對工作投入的研究和討論，綜合來說，大部分學者都認為工作投入應該是多方面構建的一種工作態度，一般包括兩個層面：一是針對本身所從事工作，個體對其所投入的精力和對此份工作的熱愛程度；二是相比較于其他工作，個體會認為自己所從事工作更加有意義有價值、更加認同自己工作的程度。

反生產力行為(CWB)一般包括消極怠工、破壞組織財產、不文明行為、報復行動、攻擊等行為。反生產力行為的主要特征就是故意性和非偶然性，即是組織成員主觀上意識到且沒有及時停止的行為，那些非故意或者偶然發生的有害事件或者無意的迫于事實情況的低效率事件不屬于反生產力行為的范圍。有時反生產力行為的對象也可能是同事或者上級，例如故意針對同事，引發爭議，不聽領導指揮，破壞整體行動等。

六、研究目的與意義

綜上所述，其實壓力并不都是有害的。因此在本研究中，我們區分開兩種不同壓力——挑戰性壓力源與抑制性壓力源，希望看到這兩種壓力的不同作用。并研究添加兩種領導風格——交易型領導和變革型領導來做調節變量。希望研究結果能幫助企業正確引導員工完成高要求工作，適當增加挑戰性壓力源，減少抑制性壓力源，并利用不同的領導方式以提高員工工作投入，減少員工反生產力行為。

首先，本研究豐富了挑戰——抑制壓力源的研究成果。不論員工面臨的是挑戰性壓力還是抑制性壓力，他們對壓力的感知和判斷會受到個人因素或情境因素的影響，比如有的員工會將壓力轉換為動力進而更加投入工作，而有的員工可能會產生退縮心理進而更傾向于減少工作投入。因為員工從壓力識別到壓力應對，會有一個適應的過程，這期間對于組織很可能會有不滿情緒，從而會不自覺地做出諸如抱怨公司政策、放慢工作步伐等反生產力行為。

其次，本研究拓展了壓力源——壓力反應關系的研究邊界。本研究解釋了兩種團隊領導方式如何調節壓力與員工行為之間的關系。從團隊領導風格的視角，以交易型領導與變革型領導為調節變量，以工作投入與反生產力行為為結果變量，探討兩種領導風格在員工應對挑戰-抑制壓力過程中的作用機制。

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汪冬冬，女，安徽池州人，南京財經大學工商管理學院碩士，研究方向：組織行為與人力資源管理。

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1008-4428（2017）03-129-02