高校財務預算存在問題與優化探析

（遼寧科技大學 財務處，遼寧 鞍山 114051）

高校財務預算存在問題與優化探析

張國慶

（遼寧科技大學 財務處，遼寧 鞍山 114051）

預算管理是高校財務管理的精髓所在，預算管理的好壞直接影響著高校各項事業的長遠發展，在資金相對緊張，供求矛盾突出的情況下，充分發揮預算在調節資源配置，發揮資金最大效能方面的作用，是擺在每個高校面前的現實問題。本文通過對預算管理方面存在問題的剖析，提出切實可行的優化策略，旨在強化預算管理的“龍頭”作用，提高資金的使用效益。

高校財務預算；精細化管理；績效考核

一、高校財務預算的內涵及作用

1、高校財務預算的內涵

預算管理是指運用預算對各種資源進行預計、配置、控制、反映和考核等一系列的管理活動，以此來提高企事業單位的財務管理水平和資金使用效益。高校財務預算實行“統一領導，分級管理，權責結合”的管理體制，編制原則要遵循“量入為出，收支平衡”的總原則，根據高校事業發展規劃和預算年度全校可能組織的收入情況，統籌合理安排事業發展規劃和支出項目，是學校籌集、分配、運用、控制資金的依據。

2、高校財務預算的作用

高校預算是年度內所要完成的計劃和工作任務的貨幣表現，是高校全面組織收入和控制支出的依據，是高校事業發展方向、投資側重點的綜合反映，它貫穿預算資金的籌集、預測、集中、分配、使用、反饋的全過程。預算管理的好壞直接影響著高校事業發展的持續性、穩定性和協調性。合理完善的預算體系可以提高資金的配置效率，規避財務風險，促進校內各部門團結協作，減少高校辦學活動的隨意性及資金浪費現象。

二、當前高校財務預算管理存在的問題審視

1、預算管理的責任意識有待明確

預算管理的責任意識薄弱主要體現在兩個方面：一是高校各二級預算上報單位責任意識不強，片面認為預算是學校財務的事，編好編壞對自己影響不大，對部門發展側重點沒有概念，簡單照搬以前年度預算上報，對各項支出的合理性、科學性缺乏依據。在資金方面，只重視資金撥付的數量，而對資金的使用質量不予重視，年底有結余的突擊花錢，花完為止，預算不足的，找領導訴苦要求追加預算，對當初上報預算的合理性不做反省，未能發揮基層單位的先知先覺作用，對整體預算編制的科學性有較大沖擊；二是全面預算管理者也存在意識不清問題，在觀念上長期存在重核算、輕預算問題；預算編制缺乏全面性，收入預測與實際有較大出入；缺乏成本管理意識，不注重資金使用效益，未對資金投向做跟蹤管理；經費管理只注重短期效益，缺乏長遠考慮；融資籌資意識較差，忽略學校“內在修養”等，在一定程度上阻礙了事業發展，造成了資金浪費。

2、預算管理的時效性、前置性有待加強

部分高校預算編制時間滯后，下達較晚，無法對預算執行進行事前、事中控制，使得學校年初各項支出帶有盲目性、隨機性或無法按計劃開展，不能發揮預算的預警及監督指導作用，使預算流于形式，在一定程度上也影響了預算的整體執行效果。

3、預算制定的科學性、合理性、全面性有待提高

一方面表現在目前有些高校還是遵循簡單的“基數+增長”的編制方法，看似可行，實際存在很大弊端，這種方法過分依賴往年基礎收入數據，對不合理支出難以剔除，使預算與實際需求并不吻合，造成資金分配不合理，支出不科學，雖然有些高校采取了“零基預算法”，但由于財力有限，很難做到全面平衡，使零基預算在實際執行中難以到位；另一方面，很多高校的預算編制依靠習慣及經驗編制，可行性論證不足，再加上各二級單位本身申報數據不實，對二級單位實際需求又缺乏有效了解，所以很難做出囊括所有的周密安排，導致預算不全面，有漏缺，有出入。

4、預算執行的嚴肅性、權威性有待強化

很多高校預算缺乏剛性管理，未能對預算執行過程實行及時有效的跟蹤管理和監控，預算執行過程中調整、追加指標時有發生，沒有強有力的制度和措施來實現經費的有序開支，擅自調整、擴大經費支出范圍，提高開支標準。遇到問題找主管領導，一味強調客觀因素，對主觀漏報、錯報只字不提，再加上領導對實際并不了解，導致隨意批條子，開口子，盲目追加，使預算的效用大打折扣，對預算執行造成了很大沖擊。

5、預算執行結果的績效性、優劣程度缺乏考評

沒有考核，主管能動性就不強。目前很多高校對預算執行結果的考核方面都存在問題，有些學校雖然建立了一套考評指標體系，但往往流于形式，并未付諸實際；有些高校對執行的績效結果缺乏深度剖析，簡單的以是否超預算，是否調整預算作為衡量標準，對各類支出的績效性不作深入探究。由于執行結果的好壞與個人升遷、獎勵性績效、下年度的預算劃撥并未直接掛鉤，所以也不會引起校領導及部門領導的重視，導致周而復始，惡性循環。

三、高校財務預算管理的優化策略

1、更新預算管理意識，細化預算管理職責

預算管理工作需要各部門相互協作、配合完成，如何做到整體劃一，這就需要自上而下形成共識，摒棄預算管理只是財務部門自己事的陳舊觀念，明確各二級單位在預算管理中的職責和地位，增強他們參與管理的意識，如何做到這點，有必要在全校范圍內對包括校領導在內各部門負責人進行業務培訓，激發預算管理意識，提高預算管理技能，使他們從內心重視起來，擔當起來，夯實預算編制的基礎環節。

2、積極部署，及時下達，避免“真空期”

高校編制預算的時間應該盡量提前，提早布置，一是給各二級部門充分的預算申報預留時間，避免時間緊，任務重，論證不足，盲目申報的現象發生；二是保證預算計劃年初即可下達，使各項支出有據可依，有章可循。高校應該在每年10月初著手編制下年度的收支計劃，審批機構年底前完成年度預算的論證和審批，下年度初將各類預算指標及時下達，保證預算執行“開板就能唱”，從而避免“真空期”。

3、科學編制方法，明確編制目標，提高編制精細化水平

目前高校的預算編制方法主要有“零基預算法”、“增量預算法”、“績效預算法”等，相對來說“零基預算法”使用較多。“增量預算法”因不能合理控制支出，易造成資源浪費，所以慢慢被高校所摒棄。“零基預算法”強調一切從零開始，一切從實際需要和可能出發，逐項審議，在綜合平衡的基礎上編制費用預算，能夠發揮管理人員的積極性，提高資金的利用效果。“績效預算法”的特點就是按計劃決定預算，按預算計算成本，按成本分析效益，然后根據效益來衡量業績。可見，績效預算是一種是以成本-效益分析為基礎確定支出標準的預算組織形式，它對于監督和控制預算支出、提高支出效益、防止資金浪費有積極作用。如果高校將“零基預算法”和“績效預算法”結合起來，設計一套完整的事前、事中、事后相結合的綜合控制體系，將成本甄別、事項論證、預期目標、責任體系、績效評估形成一個有機結合的整體，實現多環節、多方位的集成控制，突出預算的業務性和績效性，強調在申請、批復、執行三大環節中的多重審核，對預算質量的提升將起到變革性的作用。大方向明確了，還要強調細節，俗話說“細節決定成敗”，隨著財政管理體制的不斷深化和完善，對預算編制的類、款、項要求愈加嚴格，尤其實行零余額系統以后，表現更加突出，一旦預算編制細節出問題，將導致支出無法實現或出現資金竄用問題，所以對預算內容必須嚴格論證、科學分類、切合實際，這樣才能科學準確的對資金進行合理安排。

4、建立監督體系，增強預算執行剛性

預算在執行過程中存在調整、追加指標等現象，主要原因是因為缺乏嚴格的審批程序和監督體系。高校應建立完善的預算執行制度，強化預算執行剛性，可以從三方面著手：一是嚴格預算項目，不得突破預算額度，對經費使用過程實行精細化、動態化實時監控管理；二是要強化預算嚴肅意識，學校領導要帶頭維護預算的嚴肅性、權威性，自覺執行有關規定，抵制無預算、超預算行為；三是嚴格預算調整審批程序，預算的調整要經過用款部門、財務部門、主管校領導、預算管理委員會等多部門、多渠道的評估論證和審批；四是強化內部審計監督作用。審計部門應建立對部門、人員的內部綜合監督機制，對調整、追加項目加強內部審計，對其績效性進行追責管理；五是建立信息公開機制。對調整項目及追加項目進行公示，接受監督，確保其科學性和合理性。

5、構建完善、切實的預算績效評價考核體系

一件事情的好與壞，關鍵還是看結果。高校要想建立預算績效機制，應做到以下四點：一是樹立節約有獎超支要罰的觀念。將預算考核納入年度部門綜合考評中，把預算績效結果與部門年度獎勵性績效結合起來，切實和每位職工個人利益聯系起來；二是實行預算項目追蹤問責制。審計監督部門應對其后期的合理行、必要性、績效性進行嚴格考核，對造成資金浪費的部門和個人要追究行政、經濟責任；三是要加大預算管理透明度。定期向教代會通報學校財務狀況，積極主動接受群眾監督；四是建立預算考核指標體系。通過績效指標的計算衡量是否達到績效目標，從而對執行結果進行反饋。高校績效指標體系可以用平衡計分卡評價體系與關鍵績效指標體系相結合的方法，將高校戰略目標劃分為教學績效、科研績效、資產績效、校產績效、聲譽績效、自籌能力六大層次，通過資源利用率、戰略目標實現率、部門貢獻率、財務預算執行率等關鍵指標進行客觀衡量。

四、結束語

高校的預算管理是一項系統工程，是高校財務管理的精髓所在。隨著教育事業發展的不斷進步，對高校預算管理提出了更新更高的要求，高校應本著“管財有責”、“用財有效”、“理財有方”的理念，切實增強財務預算的責任意識、效益意識、節約意識，將預算管理的監督性、預見性、指導性、可調節性等作用得到充分發揮，為高校各項事業的發展創造良好的經濟環境，促進高校事業可持續健康發展。

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（責任編輯：占雨秀）