制造業財務管理中的成本管控探析

王智峰

摘要：制造企業想要獲得成本優勢，財務的成本管控思路必須要轉型升級。除了建立成本制度，推行目標成本和預算管理，加強成本分析與考核等傳統手段外，還要從戰略層面思考成本的投入產出，站在供應鏈的高度建立企業競爭成本優勢，深入產品設計的事前階段，利用更新的信息技術手段，成為成本發生部門的合作伙伴，才能最有效的降低企業的成本，增加企業的經濟效益。

關鍵詞：制造業；財務管理；成本管控

一、制造業財務管理成本管控中存在的問題

（一）財務部門的成本管控觀念亟需升級

在市場殘酷的競爭中，中國制造業企業特別是民營制造企業都非常重視成本管控，基本都建立了的成本核算制度，運用了標準定額成本考核，編制成本分析報告，也能考慮到全生命周期的成本比對。但成本控制觀念仍存在以下問題：

1.認為財務部門是成本的核算與反饋者，偏向事后管理，把自己當做監督者旁觀者，成本信息收集和提供的時間滯后，嚴重影響了財務成本控制的效果。

2.財務管理者沒從大處著手，而是錙銖必較。為了降低一點成本定額能和制造車間反復溝通，但對戰略成本管控缺乏思考，因而缺乏影響力，事倍功半。

3.重視成本單向的節約，而不是以投入產出比來權衡。例如：節省材料造成產品質量問題攀升，消減市場宣傳費用造成市場拓展緩慢，節約一點福利費用造成員工心態波動，工作效率低下。忘記了成本費用的控制是圍繞投入產出比這一關鍵點。

4.忽視非財務概念上的成本管控。1）忽視質量成本的管理與報告。質量成本包括停工、返工、降級、賠償、質檢、預防損失等產生的成本，同樣需要財務部門參與決策，在預防成本與損失成本之間進行建模評估取得平衡。2）忽視時間成本管控，為了節約金錢成本浪費時間成本。3）信任成本過高，錯過市場機會：有的企業財務有非常長的審批流程和繁瑣的內部復核規則，什么部門都要簽字負責，申請與單據在OA上長時間流轉，最終沒有人負責。王永慶說過超過3個人的審批權限就是多余。

（二）財務成本信息管理系統需要跟上時代變化

目前我國的制造業企業基本已使用了財務軟件，但還存在幾類問題：

1.中小制造企業把軟件作為財務的記賬工具，缺乏管理功能應用，對軟件的事前事中成本控制功能運用不足；

2.沒有充分利用移動互聯網、物聯網等信息化技術，存在較多信息孤島，存在接口端和數據格式對接問題，信息收集的時間滯后，難以及時、充分發揮成本大數據挖掘分析的效果；

3.成本控制軟件停留在傳統MRP衍生出來的ERP階段，管理思路還是傳統的基于BOM表展開的價量差標準成本差異分析，對于未來C2F的客制化趨勢準備不足，需要重構成本在線控制模型。

（三）只重視企業自身成本的降低

有的企業誤解了JIT制造的精神，為消減呆滯成本，在沒有有效信息協同的情況下，依靠強勢的地位，將存貨壓在供應商或經銷商的倉庫，而不是真實的消除存貨成本。只短期降低自身的成本，沒有協助降低整個供應鏈成本。或者只依靠自身解決問題，沒有利用上下游的協同來改善成本。

二、提升制造業財務成本管控水平的對策

制造業企業想要提升財務管理成本控制水平，要改變的就是陳舊的成本控制理念，除了做好：建立成本制度，設定目標成本，開展成本預算管理，精細化信息化管理，定期報告比較分析，虛擬“利潤中心”進行成本考核，PDCA改善等這些傳統的成本管控工作，還需要：

（一）從產業鏈高度管控成本

財務部門需要走出去，和上下游進行溝通?，F代市場競爭是供應鏈的競爭，只有上下游共同參與到產品的設計中，充分發揮各自優勢，大膽的分享相關成本信息，形成協同效應，才能降低整個產業鏈的成本。

簡單舉例來說：為了提高工廠的投料速度慢，減少工人拆開原料外包裝的時間，可以對上游提出大包裝的需求。在搬運成本控制上，讓上游增加一個托盤，就可以讓雙方都減少大量的拆卸搬運成本。

財務部利用自身的財務思維優勢，走出工廠大門，參與到競爭對手供應鏈的成本調查非常重要，只有比較，才能明確企業供應鏈成本的差距，有利于制定更佳的成本競爭手段。

（二）結合企業發展戰略與定位談成本管控

企業戰略定位決定了當前成本控制的重點。財務部門首先要明白企業的戰略是重視差異化創新還是營運成本最低？或者是親近客戶戰略？不同的選擇，在成本的投入與管控上，重點不同；企業在創業、成長、成熟、衰退等不同階段的成本管理重點不同。只有明確了方向才能抓住重點，在成本決策時，不會一頭栽到細枝末節的成本誤差數據中去，能在產品戰略定位與產品利潤之間進行權衡。

（三）從事前開始管控成本

企業財務部門應該在事前展開成本管控，一問：此成本能不能不發生？制造業應從創造或滿足各種客戶需求出發來定義產品，去掉多余不需要的功能、服務或裝飾，從頭開始降低產品成本；二問：能不能別人做？資金只花在必須投入的形成競爭優勢的地方；外包能夠贏得時間，更專業的管理，減少固定成本，降低財務風險，減少資金占用成本，便于企業快速轉型調整。錢是用來買時間的，通過分發協作或者加大投入能爭取到的時間能換取更多的效益。三問：能不能少做？遵循精益的原則，很多時候不需要一步到位，可以逐步升級，完成勝于完美。小樣快速試錯，搶先占據客戶頭腦中的位置。否則，產品成型后卻市場失敗才是最大成本浪費；

成本管控重在設計前期階段：5%的設計成本決定了后續85%的成本總額。在產品設計時考慮到材料成本，生產工藝的難度，未來客戶服務的成本；工廠選址布局影響了工廠建設、運營的成本；生產設備的選型也本質決定未來制造成本；

對于中小制造企業來說，還可以通過制度設計方式，在達到合理邊界批量前，將固定成本轉化為變動成本來降低前期成本投入。例如設計多能工來節省機修成本，設備損壞時，計件工人變成機修工，設備正常時是恢復計件方式，將原來養機修的固定成本變成變動成本。或者例如將需要自購的復印機、汽車等固定成本，轉變成供應商按張數、按里程進行計算；

將作業成本管理與第一性原理結合運用，去掉不增值的環節。第一性原理就是：先直達事物的本質，再從本質往表象走，不被過去經驗、制度、流程、工藝的所干擾，不是和過去比較有節約成本就可滿足，而是本質上可能根本就不需要這個成本環節或者就可以降低到一定的成本目標。特斯拉的馬斯克就依據第一性原理將電動車電池價格降低80%以上，已成為耳熟能詳的經典案例。

（四）提高成本控制信息技術水平

現階段是互聯網時代，充分利用信息技術，在企業內部統一信息化的平臺，利用手機、自動化傳感器、移動互聯網與物聯網的手段，將成本相關信息收集觸角分布到生產一線上，實現制造、儲運等生產經營信息及時的更新，發現企業成本控制中存在的問題。

將成本要素嵌入企業產品的設計模型中去，在未來的C2F的模式下，企業在接受客戶訂單時，依據客戶的不同選擇，就能在線估算出產品的成本，獲得企業與用戶雙贏的成本控制。

（五）改變財務職能定位并參與成本考核

在企業內部，財務和成本發生部門應該建立起同盟關系，財務部門只有更深入了解制造流程，能將成本變動因素熟練的拆分到人、機、料、法、環、測，才能成為成本發生部門信服的合作伙伴；當財務部門能以伙伴的角色，與制造部門一起承擔產品成本目標考核，才能在成本控制上取得更大的影響力。

綜上，制造業財務的成本管控思路必須要積極轉型，從戰略層面思考成本的投入產出，站在供應鏈的高度建立企業競爭成本優勢，深入產品設計的事前階段，利用更新的信息技術手段，成為成本發生部門的合作伙伴，才能最有效的降低企業的成本，增加企業的經濟效益。

（作者單位：廈門陸海環保股份有限公司）endprint