品牌多多益善嗎

◆徐 銘/ 文

品牌多多益善嗎

◆徐 銘/ 文

今年九月底，茅臺爆出一條消息，不僅引起了白酒業的震動，也引發了學術界的熱議。

9月26日，白酒行業老大茅臺宣布，截至目前已經砍掉七成多的品牌，數量直接從214個銳減至59個，產品種類也驟降83%，共有1983款產品消失，只剩406款。茅臺集團董事長袁仁國在茅臺新《品牌管理辦法》發布會上表示，對于旗下品牌要采取一分為二的對策，要狠心砍掉那些不達標的品牌，而對于留下來的精選品牌，要給予大力度的支持。

茅臺的“瘦身”，不僅是對茅臺自身的一次“刮骨療毒”，也是對中國企業界普遍存在的“通病”提出的“警示”！

這樣的“通病”就是：有點規模的企業，旗下品牌多如牛毛。其主要成因：一是改革開放前30年，市場機會很多，“哪兒有錢賺就往哪兒鉆”，企業多元化經營“蔚然成風”；二是中國的“關系”文化憑空制造了一些子公司、孫公司，可安排一些“小兄弟”、“關系戶”以便“靠著大樹好乘涼”；三是一些國有大集團靠行政手段“重組做大”，牽涉到各種利益，名義上是重組了，實際上很難統籌協調，品牌架構混亂不堪。

品牌架構問題，是企業品牌建設和發展中不可回避的，因為它牽涉到企業資源如何分配、企業未來如何走向等戰略性問題。

企業品牌是公司品牌，但不一定是產品品牌，世界上大多企業品牌與產品品牌是分離的。如果這個企業品牌是集團或母公司品牌，那么旗下的所有業務或產品品牌，就是該企業品牌（母品牌）的子品牌。例如，通用汽車（GM）是母品牌，亦是企業品牌，旗下有雪佛蘭（Chevrolet）、別克（Buick）、凱迪拉克（Cadilac）等12個子品牌（產品品牌）， GM為它們提供信譽擔保。因此，母子品牌代表著資產隸屬關系，即子品牌為母品牌所擁有。

主副品牌則是代表著價值驅動關系，即副品牌為主品牌所驅動。主品牌的品牌資產價值足以影響市場，而副品牌則是對主品牌的價值識別進行補充和調整。通用汽車（GM）旗下12個子品牌在各自領域里，扮演著主品牌的驅動者角色，并發展出了一系列副品牌，如別克（Buick）就有Roadmaster、Riviera、Century、Skylark、Regal、Lesabre等副品牌。

顯然，母子品牌與組織架構有關，主副品牌與品牌架構有關。我們談的品牌架構，若從市場角度看，大致分為3種：單品牌，譬如寶馬；多品牌，譬如LVMH；背書式品牌，譬如寶潔。若從管理模式看，也可分為3種：單一品牌統領不同產品，如同專賣店模式；多品牌區隔不同產品，如同專業店模式；復合品牌管理架構，如同百貨店模式。其實，隨著企業規模的擴大化和業務的復雜化，品牌組合和品牌架構問題遠不是這么簡單。

就主品牌而言，我們可以把“海爾”視作單一品牌模式，所不同的是它通過“主副品牌”方式來統領不同產品的，如“海爾-帥王子”推出的是外型俊郎、功能先進的冰箱，“海爾-小神童”推出的是電腦控制、全自動、智慧型洗衣機等，但消費者鐘情并購買的驅動因素更多的還是“海爾”這一主品牌。寶潔采用的則是背書式多品牌模式，僅僅是洗發水產品，它就同時推出了飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等不同品牌，分別強調柔順、亮澤、去屑、專業等不同訴求，最后以“寶潔公司、優質產品”來提供背書式信譽擔保。雀巢采用的則是復合品牌架構，雀巢起家于乳制品，其母品牌就是NESTLE，隨著業務延伸和兼并重組，產生了雀巢其他全球性子品牌，如雀巢咖啡（NESCAFE）、雀巢茶飲料（NESTEA）等主品牌，也有“雀巢-寶路”“雀巢-美極”“雀巢-奇巧”等背書品牌，其旗下還有“太太樂”等獨立品牌。雀巢公司在全球擁有8000多個品牌，運用“模塊化”團隊管理方式，形成不同模塊市場的不同品牌組合，旨在降低風險并集聚市場攻擊力。

對品牌架構的梳理和整合，往往來自于品牌延伸、市場拓展和兼并重組等戰略需要。

日本豐田汽車進入美國高檔轎車市場時，就沒有延用“TOYOTA”，而是另起爐灶創立了一個嶄新的獨立品牌“LEXUS”（凌志，現名“雷克薩斯”），甚至不以“豐田”為其作擔保與背書，以割裂“凌志”與“豐田”的聯系，從而樹立“凌志”高檔車的定位，最終成就了“凌志”這一與“寶馬”“奔馳”“保時捷”“凱迪拉克”相媲美的高檔轎車品牌。

但國內企業在品牌延伸、市場拓展中，往往忽視了這種品牌“禁忌”。比如恩威牌潔爾陰，其“難言之隱、一洗了之”的廣告語家喻戶曉，已形成“烙印”，但公司還是用“恩威”品牌進軍飲用水市場，這種讓消費者產生負面聯想的品牌延伸注定是要失敗的。

聯合利華最早進入中國市場的是其洗滌護理用品，如夏士蓮、力士、旁氏、多芬、奧妙和金紡等，而事實上，聯合利華還有大量的食品業務，如和路雪、立頓、家樂、四季寶等。鑒于中國市場洗滌用品已先入為主，它在上海收購“老蔡醬油”后，并沒有為“老蔡”背書，說明這種品牌組合“禁忌”同樣適用于企業的兼并重組。

上海的大型國有企業集團，大多是在政府主導下重組做大的，在品牌架構上先天存在不易兼容的問題。像光明集團就是由益民食品集團、農工商集團、糖業煙酒集團和錦江國際集團等組建而成的，其擁有大白兔、光明、冠生園、梅林、正廣和、一只鼎、海豐、愛森、大瀛、石庫門、金楓、玉棠、天喔、天廚等一大批全國知名品牌。集團自2006年成立后，調整和改革不斷，從旗下的上海梅林（600073）、海博股份（600708，現為光明地產）、都市股份（600837，現為海通證券）、光明乳業（600597）、第一食品（600616，現為金楓酒業）等5家上市公司的調整、重組和更名中，便可見一斑。集團也想提升光明母品牌的影響力，在一次內部座談會上，筆者驚詫地聽到集團下面的墓地業務也被冠以“光明”，但愿這只是一個“傳說”。

厘清母子品牌關系，就是要規范母品牌的使用，前提是不能傷到母子品牌。例如，用“華誼集團”來背書上海制皂廠的香皂，就有可能事與愿違地傷到子品牌，因為“大化工”概念與現代生活追求的“天然、綠色”有沖突。梳理集團品牌架構，就是要提升資源配置的效用，關鍵是要“好鋼用到刀刃上”。與其把有限的資源分散到眾多的品牌上，還不如集聚資源做大做強一二個優勢品牌，使其成為千億級的大品牌！

上海市政府文件中明確提出“重點支持優勢國資品牌做大做強”，并希望以分類的方式，集中優勢資源做大做強若干千億級品牌，通過混改等方式改革放活一批具有市場活力的品牌，探索試點以“老商標池”來盤活一批老品牌老字號。

如何分類、如何梳理、如何建設，品牌架構是個大課題。