讓工程總承包助力“中國建造”品牌打造新時期建筑業工程總承包模式改革探析

宋健

讓工程總承包助力“中國建造”品牌打造新時期建筑業工程總承包模式改革探析

宋健

編者按：在新常態下，建筑市場正在發生深刻變化，項目規模大型化、總承包一體化、技術工藝復雜化和產業分工專業化趨勢逐步確立，客觀上要求工程建設管理系統化、科學化、市場化。因此，工程總承包模式的快速推進，便成了行業改革轉型的重點之一。在這種形勢下，如何結合自身發展實際，正確認識工程總承包改革帶來的機遇和挑戰、在積極轉型中取得新的快速發展，是目前行業企業必須認真面對的課題。

認清改革形勢 把握轉型趨勢

工程總承包，是指建筑企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工和試運行等實行全過程或若干階段的承包，其最主要的特征是設計施工一體化。除了業內人士熟知的EPC（設計采購施工總承包）外，其還包括EPCM（設計采購與施工管理總承包）、DB（設計施工總承包）和EP（設計采購總承包）等多種形式。

據北京建筑大學經濟與管理工程學院戚振強副教授介紹，與傳統模式相比，工程總承包不僅改變了建設項目的組織實施方式，更重要的是其擁有施工總承包模式無法比擬的優勢：

一是降低工程投資風險。工程總承包能夠引導建設單位強化項目前期工作，提高項目可行性研究和初步設計深度，降低投資風險；減少建設單位協調設計、施工工作，降低管理協調成本；可以通過總價合同和風險分擔，控制投資總額。

二是提高工程建設質量和效益。工程總承包項目在設計階段就能充分考慮施工的可行性，開展精細化設計和優化設計，有效節約投資；可以實現設計和施工的合理交叉，縮短建設工期；工程總承包企業對質量、安全、工期、造價全面負責，能夠發揮責任主體單一的優勢，明晰責任；可發揮工程總承包企業的技術和管理優勢，實現設計、采購、施工等各階段工作的深度融合和資源的高效配置，提高工程建設水平。

三是推動行業轉型升級。企業承接工程總承包業務，不僅需要技術優勢，而且需要具備強大的資金實力、深化設計能力、完備的采購系統以及獲取技術精湛的專業分包資源的能力和項目管理能力。工程總承包的推進，將有力促進企業能力提升，引導企業調整組織機構，建立工程總承包項目管理標準體系，從低端市場走向高端市場，在更高層次上參與國際競爭，推動行業轉型升級。

四是提升企業國際競爭力。工程總承包模式是國際市場普遍采用的工程建設模式，大力推廣工程總承包，能夠使企業和人才在項目實踐中得到鍛煉，在項目管理上與國際接軌。在“一帶一路”戰略帶動下，建筑業企業開始紛紛“走出去”，工程市場國際化以及國內工程總承包的實踐，對我國加快培育具有國際競爭力的工程總承包骨干企業、不斷提高國際工程承包市場競爭力具有重要推動作用。

近年來，國家推進工程總承包發展的步伐在明顯加快。中建政研集團有限公司（以下簡稱“中建政研”）董事長梁艦分析稱，實際上，我國早在20世紀80年代就開始推廣工程總承包，進入21世紀后，工程總承包模式的優勢日益凸顯，開始受到各界的關注。2003年，原建設部發布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，在明確工程總承包基本概念和主要方式的同時，制定了進一步推行工程總承包管理的措施。2005年，《建設項目工程總承包管理規范》出臺，為規范我國建筑工程總承包、提升工程總承包管理水平、推進工程總承包管理與國際接軌起到了促進作用。2016年，住建部發布《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》，提出將大力推進工程總承包、完善總承包管理制度、提升工程總承包能力和水平。

梁艦強調，從“培育發展”到“進一步推進”這一措辭上的細微變化，實質上體現了國家對工程總承包的認可和大力推廣的決心。因此，進入2017年，新年第一次國務院常務會議便提出要“改進工程建設組織方式，加快推行工程總承包”。2月，國務院辦公廳在建筑業改革發展的頂層設計文件 《關于促進建筑業持續健康發展的意見》中，要求加快推行工程總承包。5月，住建部印發《建筑業發展“十三五”規劃》，提出“十三五”時期，要發展行業的工程總承包、施工總承包管理能力，培育一批具有先進管理技術和國際競爭力的總承包企業。5月，住建部發布公告，批準《建設項目工程總承包管理規范》為國家標準，自2018年1月1日起實施。

這一系列行動表明：在新常態下，作為國民經濟的支柱型產業，建筑業大力推進工程總承包模式快速發展，是必然的選擇，也是行業未來發展不可逆轉的趨勢。

讓工程總承包成為企業做大做強的“催化劑”

工程總承包模式中的“設計”不是僅指通常的具體設計工作，而是包括整個合同內容的總體策劃和協調工作，設計過程的高度交叉、管理的快速跟進，可以將項目建設過程所涉及的采購、施工、調試等相關信息集中消化和處理。這正是提高項目管理綜合效益的根本所在。工程總承包模式中的“采購”也不是僅指通常的建筑材料設備采購，而是按照合同要求，包括項目投產前后所需要的全部材料、設備、設施等的采買、安裝配合、調試配合和備品備件準備等各項工作，為項目投入運營提供保障。因此，工程總承包包括了從設計到投產所需要進行的全部施工工作量以及協調增減的工作量，最終交付具備交鑰匙條件的整體內容。

正因為這些特征，工程總承包便具有了與目前國家大力推進的PPP、地下綜合管廊建設等相結合的天然屬性。從這個意義上說，建筑企業向工程總承包轉型，實際上是在為融入基礎設施建設領域、承接更高水平和更高要求的工程做準備，對企業“做大做強”、推動“中國建造”品牌打造，有著重要的促進作用。

EPC+PPP模式，是指采用PPP模式建設運營的項目，政府在依法選擇社會投資人的同時，確定項目的建設工程承包方，以避免“二次招標”的操作方式。而對于有實力的企業而言，擁有工程總承包建設能力，也為企業開拓更廣闊的市場打下了基礎。

全國第二批PPP典型案例之一：福州地鐵2號線五里亭站(江艷晶 攝)

在中國建筑股份有限公司（以下簡稱“中國建筑”）海外事業部執行總經理李樹江的潛意識中，他更愿意將PPP作為EPC模式的“放大版”來看待。在國際市場上，工程總承包已是普遍通行的方式，而在國家“一帶一路”戰略的推動下，以投融資帶動總承包則是建筑業企業“走出去”的重要方式之一。李樹江介紹說，2006年，中國建筑超前謀劃，開始向基礎設施業務轉型，將基礎設施作為戰略業務打造。自2010年開始，中國建筑開始通過融投資的創新實踐，尋求基礎設施業務的“多點開花”，在BOT、EPC+BOT、EPC+PPP等高端領域形成了差異化競爭優勢，不僅實現了以小資金撬動大項目，而且帶動了主營業務的快速發展，實現了由基礎設施承建商向投資建造商的華麗轉變。2016年，中國建筑在“世界500強”排名第27位，位居中國企業第7位。

李樹江稱，在海外市場，中國建筑的項目基本都采用的是投融資+總承包模式，這是“一帶一路”沿線國家現狀決定的，也是中國建筑企業轉型的必然選擇。因為，在主觀方面，目前，工程建設管理費、人工費、設備等成本不斷上升，國內企業相對于國外企業的優勢逐漸消失，中國企業在“走出去”時投標屢投不中現象十分常見。企業采用投資帶動管理、設備、人員等“走出去”、“造項目” 做到投資、設計、建造和運營“四位一體”，是生存的需要。在客觀方面，目前，中國的大型建筑企業都面臨著專業化企業的競爭。這就逼迫大型企業不得不充分發揮自身長處，運用資源整合優勢，在高精尖項目上體現出競爭能力。

李樹江斷言，在PPP熱潮下，EPC+PPP將成為建筑業的“常態”。

EPC+O，是指設計采購施工運營總承包。據中建政研綜合管廊事業部總經理宋志宏介紹，2016年，財政部、住建部發布的《2016年地下綜合管廊試點城市申報指南》，提出要“把對綜合管廊工程積極采取設計采購施工運營總承包（EPCO）、實現地下綜合管廊項目建設運營全生命周期高效管理的模式列作首選模式”。這說明，管理層針對城市地下綜合管廊項目的建設管理方式已經形成高度一致的認識。

嚴格地說，城市地下綜合管廊已不再屬于傳統意義上的公共基礎設施的范疇。由于存在廊道內敷設的各種管線的開閉、切換、壓力、流量、溫度、濕度、電流、電壓、繼電保護和管線介質流不中斷檢修等操作運營要求，綜合管廊已成為有著工藝操控特征的構筑物，是一個呈線性體系特征的完整的生產運營系統，因此可以把它等同于獨立的工業系統來看待。這樣的話，作為一個整體工程，它在建設期除了需要設計和施工外，還有裝備、材料采購的需求，竣工試驗和竣工后試驗的需求，從而形成了EPC完整的工作鏈。采用EPC+O模式建設城市地下綜合管廊，具有高效從簡、業主風險相對固定、總承包人高度的資源整合和協調能力以及相對高回報等特點，優勢明顯。

可以說，在建筑業尋求改革突破的關鍵時期，向工程總承包轉型，進而探索更高層次的發展空間，將成為行業企業必須致力的重點。

明確改革重點 避免步入誤區

業內人士認為，政府和行業主管部門的大力支持，對工程總承包的推進起到了積極的促進作用，而改革要真正落地，未來還有很長的一段路要走。從現實狀況來看，不少建筑企業對工程總承包的理解還存在一定的誤區。

誤區一：工程總承包要求設計施工一體化，那么，擁有特級資質的施工企業都有設計能力，這意味著特級企業都有能力直接承接工程總承包項目。

在中建設計集團有限公司執行總經理周文連看來，施工企業做工程總承包，有著設計方面的短板。因為，一方面，由于歷史原因，我國長期實行設計施工相分離的施工總承包模式，導致設計與施工脫節，具有設計能力的施工企業相對較少。即便是擁有特級資質的企業，其設計與深化能力、專業配置等，都與工程總承包的要求有一定距離。另一方面，大型工程總承包項目的采購，包括貨物、服務、設備等，其投資往往占到項目總投資的很大比重，采購量大、專業性強，這對于材料采購限于建筑材料的施工企業而言，也有很大難度。

宋志宏說，目前，我國工程總承包應用較廣、收益較好的領域多集中在工業類建筑。之所以如此，是因為建筑尤其是民用建筑，如房地產開發等，沒有大型設備采購需求，所用材料都是通用建材，往往較多地采用施工總承包模式。而一個項目適不適合采用工程總承包模式，主要看該項目有沒有工藝性要求。例如，目前快速發展的智能建筑，其現代通信、中央空調系統、大型網絡建設等裝備占比高、專業性強，施工企業不能勝任，一般適宜用工程總承包模式。因此，宋志宏建議，要針對不同項目的具體特點，選擇合適的建設管理實施方式，不能削足適履。

誤區二：向工程總承包轉型，成功與否，關鍵在于建筑企業。

周文連坦言，一個項目是否采用工程總承包模式，選擇權在業主方。從理論上講，業主要在實現項目效益最大化的同時降低投資風險、提高工程質量，工程建設模式的變革是最好的選擇。但在現實中，受制于各方面原因，業主往往沒有這種意識，或者不愿意采用工程總承包模式。

中建政研信息咨詢中心總經理楊賀龍則進一步解釋說，建筑業設計施工一體化的進程，實質是從施工總承包模式向上下游產業鏈延伸的過程。對建筑企業的長遠發展而言，這是好事。但是，以工程總承包形式發包，本質上是在要求業主方“放權”，專業的事讓專業的人做，這在某種程度上觸動了發包者的利益。工程建設領域之所以腐敗高發，就是因為“掌權者”不愿意放權，甚至將權力作為利益交換的籌碼。從國家出臺的文件可以看出，“政府投資項目和裝配式建筑應當積極采用工程總承包模式”被重點提出，其意也是讓政府起到帶頭作用。

從施工企業自身來看，擁有特級資質的企業，有相當數量都以房屋建筑施工為主業。在行業快速發展時期，對設計需求的弱化，導致項目產值嚴重依賴工程施工，企業向工程總承包轉型的動力不足。另外，在建筑業粗放型發展模式下，一個項目的成本構成，勞務約占20%、材料約占70%，這決定了企業要靠人和材料來盈利。在這種情況下，采用更先進的工程總承包模式，是在擠壓企業的盈利空間。這也是工程總承包前些年推行緩慢的原因之一。

不過，這種狀況，隨著PPP模式的興起，已經出現了逆轉。楊賀龍稱，在新時期，建筑業投資下滑，房屋施工業務量銳減，PPP模式開始興起。在PPP模式下，企業不轉型，拿不到項目；政府要確保項目成功，也必須采用工程總承包模式。可以說，PPP模式的興起，為建筑業推進工程總承包發展提供了一個很好的契機。

誤區三：中小企業應加快向工程總承包轉型步伐。

楊賀龍分析稱，向工程總承包轉型，要求企業在組織架構、管理模式等方面必須進行全面改革。這種高要求，對于多數中小企業來說，很難達到。另外，他認為，從目前行業的競爭環境看，大型項目“PPP化”傾向明顯，這也使多數中小企業被“拒之門外”。數據顯示，我國某省目前約70%的GDP增長靠投資拉動，而投資的項目中約80%是PPP項目。從發改委PPP項目庫來看，約90%的PPP項目都是央企、國企在主導。據統計，2015年，民營建企數量占我國建筑業企業總量的90%左右，實現產值占全行業的約70%，而合同額只占全行業的50%～60%。面對這種狀況，中小型建筑企業向工程總承包轉型可謂難上加難。

對此，李樹江則認為，能否參與工程總承包項目建設，關鍵看企業的能力。通常，業內所說的向工程總承包轉型，是以企業主導工程總承包項目為標準，這是一種誤區。他指出，在新常態下，建筑業發展已經呈現出“分化”趨勢，大型建筑企業開始向工程總承包發展，中小企業向“小而精”的專業化方向發展。專業化企業履約能力強、成本低，從實際情況來看，專業化公司的盈利能力往往強于大型企業。未來，專業化企業與大型企業抱團承接工程總承包項目將是常態。

與此同時，專家指出，要推動工程總承包模式快速發展，政府、行業主管部門和企業必須同心協力，加大改革力度，掃清轉型障礙。

其中，政府應加大“放管服”改革力度，完善工程總承包法律法規建設。戚振強稱，在工程總承包推行過程中，往往會出現國家相關部門權責不清晰現象，使建設各方主體無所適從。他建議，應從頂層設計角度梳理各方權責，為工程總承包落地開方便之門。梁艦則強調，隨著《關于促進建筑業持續健康發展的意見》和工程總承包相關文件的落地，確定工程總承包在工程項目管理中的法律地位正當其時，各方應該共同努力，推動相關法律法規的建設。

行業主管部門應出臺配套改革政策。周文連認為，當前，必須多措并舉，全力推進工程總承包發展，應當倡導實施全過程咨詢、提倡開展設計總包、實施建筑師負責制、培養與工程總承包相適應的人才隊伍等，出臺資質制度改革、招標制度改革和誠信體制改革等相關配套措施。

對于施工企業，周文連稱，《建設項目工程總承包管理規范》雖將具有施工資質的企業也作為能夠承接工程總承包項目的候選單位之一，但在競標中往往會受到設計資源限制。他建議，施工企業可以采取并購設計院、與設計院組成聯合體等形式參與工程總承包建設。同時，企業還要進一步完善組織機構，加強工程總承包管理體系建設，逐步建立以項目為核心、以技術為支撐、以項目管理為手段的國際型工程公司模式。

（稿件來源：《中國建設報》）