第三步怎么走

“一上一下”

如何落實(shí)危機(jī)管理？具體目標(biāo)要簡練、明確、針對性強(qiáng)，于是我提出“一上一下”，上產(chǎn)品開發(fā)，下產(chǎn)品成本。

大約1994年時(shí)，我又面臨新問題。

這時(shí)，我們已有把握短期內(nèi)建起桑塔納轎車零部件體系，國產(chǎn)化任務(wù)完成，我也算大功告成；上海大眾二期改造工程完成后，年產(chǎn)能可達(dá)30萬輛規(guī)模；同時(shí)，桑塔納2000上市。那么接下來，第三步該怎么走？

國產(chǎn)化雖已完成，但仍有好多問題沒解決。比如我們產(chǎn)品太單一，僅僅停留在B級車上，市場變化后如何適應(yīng)？比如跟國際相比，我們的產(chǎn)品（包括零部件）成本還是太高，不利于國際化。再比如我們的職工人數(shù)太多，勞動(dòng)生產(chǎn)率不高，粗略估算要多1萬名員工，如何實(shí)現(xiàn)減員增效？如何提高管理水平？

作為（上海汽車工業(yè)總公司）總經(jīng)理，我必須面對現(xiàn)實(shí)：上汽這樣行嗎？我還有兩年退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，這兩年我應(yīng)該做些什么事情？其實(shí)我可以不用管，反正也要退了，還管什么？但責(zé)任心讓我再一次去面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

經(jīng)過一個(gè)多月慎重思考，我就提出危機(jī)管理。首先全公司6萬名職工都要有危機(jī)感，既要看到這幾年我們?nèi)〉玫某煽儯鰪?qiáng)信心，但也要看到我們與國際同行的差距和國內(nèi)競爭形勢，同時(shí)必須以只爭朝夕的精神縮小這些差距，這是事關(guān)上海汽車工業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。

我創(chuàng)新性地提出“40+4”模式：從1995年起，全體職工保證每年40小時(shí)培訓(xùn)計(jì)劃，干部培訓(xùn)時(shí)間保證 60小時(shí)以上。

原來我們一周休息一天，后來國家規(guī)定一周休息兩天。我保證周末不開會(huì)，但周六上午必須學(xué)習(xí)培訓(xùn)。我跟干部們說，學(xué)習(xí)內(nèi)容你們自己定，你們?nèi)笔裁淳蛯W(xué)什么，但每個(gè)人都要學(xué)，不能在家里休息。

我?guī)ь^學(xué)英語。我去過馬耳他援外，所以英語還懂一些，但水平太低，跟外國人談判有困難。世界開放后，英語作為工具很重要，管理干部應(yīng)該學(xué)外語。因此，我們辦了英語培訓(xùn)班，邀請上海外國語大學(xué)一位副教授來上課，這樣堅(jiān)持學(xué)了4年。

干部們積極性都很高。他們有些培訓(xùn)技術(shù)，有些根據(jù)個(gè)人所需擇課，培訓(xùn)費(fèi)報(bào)銷。為了培訓(xùn)，我們把上汽原來設(shè)在市里的一個(gè)舊工廠撤掉，新建一棟4層大樓，稱為培訓(xùn)中心，設(shè)有地下車庫?，F(xiàn)在上汽培訓(xùn)中心更大，水平更高。

如何落實(shí)危機(jī)管理？于是我提出“一上一下”，上產(chǎn)品開發(fā)，下產(chǎn)品成本。具體目標(biāo)要簡練、明確、針對性強(qiáng)，如果搞成幾上幾下， 重點(diǎn)就不夠突出。

當(dāng)然，我也可以說質(zhì)量要上，工作效率要上，權(quán)力要下，這些我都懂。但現(xiàn)在我們要看主要矛盾，次要矛盾要服從于主要矛盾。以前我講過，國產(chǎn)化搞不上去，等于0，0不管乘以什么，都是0，以后就不能再講。國產(chǎn)化不是主要矛盾，那什么是主要矛盾？也就是產(chǎn)品和成本，其他都是為這兩者服務(wù)，不能并排而論，否則突不出重點(diǎn)。

也有人問，你為什么提危機(jī)管理？我說，從國外經(jīng)驗(yàn)看，危機(jī)管理是企業(yè)發(fā)展到一定水平后，要進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，需要解決什么樣的問題，也就是企業(yè)的危機(jī)所在。而不是說企業(yè)出了問題，才有危機(jī)，不是這個(gè)概念。

但怎么做？先來看產(chǎn)品開發(fā)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)，中國加入世界貿(mào)易組織，大門打開后大量進(jìn)口車會(huì)涌現(xiàn)，到時(shí)候我們怎么跟國外競爭？畢竟桑塔納是1980年代產(chǎn)品。

這種背景下，我們花1億元在浦東投資建立第一期技術(shù)中心，并抽調(diào)具有專業(yè)能力的人來開發(fā)經(jīng)濟(jì)型轎車。沒想到，技術(shù)中心干部熱烈響應(yīng)，很快就做出1：1的CAD模型車，成為上汽公司首創(chuàng)。

此外，開董事會(huì)時(shí)，我也老跟德方爭，要他們給新車。繼桑塔納、桑塔納2000后，還要他們拿新車，這就是后來的POLO。為生產(chǎn)POLO，我們又建了上海大眾第三工廠。

第三工廠水平很高，按照德國標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。但POLO車太小，技術(shù)很先進(jìn)，成本太高，中國人還不能接受。通過POLO，德國人總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)：中國人要簡單的大車，而不是復(fù)雜的小車。

就在這時(shí)，德國大眾策略發(fā)生變化，跟一汽成立一汽-大眾合資公司。這對上汽震動(dòng)很大，我也深受觸動(dòng)，上海大眾這么成功，他為什么還要到一汽去合資，而且把奧迪給了一汽？

其實(shí)德國人相當(dāng)實(shí)際，因?yàn)橐黄侵醒肫髽I(yè)，上汽是地方企業(yè)，把奧迪給一汽，將來要給中國政府高級官員坐，這就是他們的戰(zhàn)略取向。

中國第一批合資的三家企業(yè)，北京吉普、廣州標(biāo)致和上海大眾，前兩者都失敗，但上海大眾卻成功，靠的就是國產(chǎn)化。國產(chǎn)化雖然做到了，但我們沒有能力開發(fā)新車，還得向人家要。德國人技術(shù)好，值得我們學(xué)習(xí)，但他們太保守。問他們要一輛新車，非常困難。他們沒有教我們，也不許我們自己搞。

所以這時(shí)，我的觀念就發(fā)生了變化：上汽完全靠德國大眾不行，我也不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里。與此同時(shí)，經(jīng)過實(shí)踐證明，桑塔納B級車成功，A級車POLO不行，我就想搞C級車，因?yàn)镃級車?yán)麧櫢摺Ｒ虼?，我們就想找另一個(gè)合作伙伴，引入競爭機(jī)制。

與通用合作

我們做了一個(gè)戰(zhàn)略性的決定，引入新的合作伙伴。集團(tuán)設(shè)定一個(gè)評定標(biāo)準(zhǔn)，按價(jià)格、車型、研發(fā)中心等共十項(xiàng)內(nèi)容綜合打分，20位領(lǐng)導(dǎo)一致同意與通用合作。

大約是1994年，我們組成三人團(tuán)隊(duì)（包括蔣以任）去三個(gè)國家做考察。出國報(bào)告送到北京報(bào)批，上面要求我們不得考慮整車合作，主要考察零部件。

我們先到韓國，跟韓國現(xiàn)代沒談成功，他們沒興趣，大宇又沒好車。然后到日本，跟豐田談。豐田架子很大，讓一個(gè)科長出面接待，并說，合資可以，但你們不要干預(yù)我們的管理，你們只要拿紅利就好，賺錢后你們分一半。

不讓我們管，那怎么行？接著跟馬自達(dá)談，馬自達(dá)倒很積極，社長親自出面接待，他們車型也不錯(cuò)，但缺點(diǎn)是規(guī)模太小，成本較高，當(dāng)時(shí)他們經(jīng)濟(jì)也有困難，投資能力不強(qiáng)。

到日本沒談成，我們再飛到美國，跟通用和福特兩家企業(yè)談。美國人相對開放，一談就很來勁。我說，我們跟大眾合作，有了基礎(chǔ)，但我們還想搞更大的車，想跟你們合作，你們意見如何？endprint

他們都說，肯定沒問題。

但我還有條件，上海大眾沒有研發(fā)中心，如果同意合作，首先要幫我們搞研發(fā)中心，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

在美國談得非常順利，大概半年時(shí)間就基本談妥。時(shí)任通用總裁的史密斯跟我說，Mr.陸，我們不用再談了，我們已經(jīng)定了，就是跟你們合作。只要你說定了，我們兩家馬上簽字。

我說，我們中國沒這么快，內(nèi)部要綜合討論和考慮， 還需政府批準(zhǔn)。

為了全面評定， 我們就設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，包括價(jià)格、車型、基本情況、研發(fā)中心等共十項(xiàng)內(nèi)容綜合打分。通用車型多，別克造型也較好， 更適合當(dāng)時(shí)中國市場， 相對較理想。

你們也知道，解放前別克很出名，陳毅市長到上海來就坐別克車，大氣而莊嚴(yán)，上海人對別克印象好。所以最后定了通用別克，也確定建泛亞汽車技術(shù)中心（簡稱泛亞）。上海通用一成立，我就把陳虹調(diào)過去當(dāng)上海通用籌備組負(fù)責(zé)人。

但一上報(bào)就碰到困難，上面不批。他們的意見是，你們已經(jīng)有一個(gè)合資企業(yè)，為什么還要搞一個(gè)？黃菊（時(shí)任上海市委書記）就給我們出主意。他說，你去匯報(bào)時(shí)，有一點(diǎn)一定要講，建上海通用，一分錢都不要中央出，包括外匯，全由上海市負(fù)責(zé)。

1994年7月，由黃菊帶隊(duì)，蔣以任和我一起到北京作匯報(bào)。我作主匯報(bào)，蔣以任談?wù)庖?，黃菊最后發(fā)言。他說，辦第二家汽車合資企業(yè)，所需要資金，上海完全由自己解決，不要國家一分錢。

鄒家華（時(shí)任國務(wù)院副總理）明確表示，如果不要國家一分錢，這個(gè)項(xiàng)目國務(wù)院可以同意。江澤民提出建議，把這個(gè)廠放在浦東，為浦東開發(fā)做貢獻(xiàn)。這就是上海通用最后放在浦東的原因。跟通用合資，實(shí)踐證明上汽是成功的。

給你講個(gè)小故事。泛亞水平提高很快，但我們沒有真正開發(fā)過一款新車，好不容易機(jī)會(huì)來了。當(dāng)時(shí)要推出一輛小車，排量1.5T，美國人已經(jīng)定了由韓國大宇研發(fā)中心做開發(fā)。他們說，大宇比泛亞水平高。

陳虹不同意。陳虹說，這輛車主要在中國市場銷售，韓國人不會(huì)要。既然是中國市場需要，為什么不放到上海研發(fā)？

有次到通用總部，陳虹就直接找通用CEO，并跟他理論，這車不會(huì)銷到韓國去，讓韓國人開發(fā)，他怎么知道中國情況？

結(jié)果通用CEO表示同意。項(xiàng)目改由泛亞做，美國派人到上海幫助，泛亞搞得熱火朝天。這車正在開發(fā)，出來后在中國、印度和南美洲生產(chǎn)。同時(shí)，泛亞還跟上汽簽訂協(xié)議，要開發(fā)榮威自主產(chǎn)品，據(jù)說明年能出來。

再來看產(chǎn)品成本。國產(chǎn)化產(chǎn)生的另一個(gè)問題是，有很多零部件原料要進(jìn)口，成本自然下不來。那么，在保證德國大眾標(biāo)準(zhǔn)的前提下，我們是不是可以選等量替代材料，同樣一個(gè)部件，能不能用另外的原料來達(dá)到這個(gè)目的？

答案是完全可以，而且還比原來做得更好。搞國產(chǎn)化時(shí)，我沒時(shí)間想這個(gè)問題，現(xiàn)在可以進(jìn)一步思考，要用當(dāng)?shù)卦线_(dá)到進(jìn)口質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這就要靠產(chǎn)品開發(fā)，要靠開發(fā)來動(dòng)腦筋。零部件開發(fā)，主機(jī)廠跟配套廠一定要同步進(jìn)行。

舉個(gè)例子，車子內(nèi)飾件的國產(chǎn)化，如儀表板、門內(nèi)板、遮陽板、座椅面套子等。我們最初找了一家日本公司做配套件。做了3個(gè)月，成本很高，以失敗告終。延峰廠長找到我，他說，老陸，我愿意做，我保證做得比日本好，比美國好，而且成本低。陳虹也同意讓延峰做，結(jié)果兩個(gè)月延峰就做出來了。

后來，上海通用的內(nèi)飾件全部交給延峰做，這就是同步開發(fā)。當(dāng)然這里還有個(gè)原因，美國人比較開通，只要達(dá)到同樣目的，即使跟原來不一樣，也沒什么關(guān)系。但德國人就不行，德國人說，我原來怎么做，只能照著做，不能換新方式做。

無心插柳

上汽和五菱雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)：他們有開發(fā)能力，我們沒有；他們有低成本經(jīng)驗(yàn)，我們沒有；我們有資金，他們沒有。

這張照片是我最后一次參加上海大眾董事會(huì)，在德國召開，德方一二把手專門感謝我為上海大眾做出重大貢獻(xiàn)。他們送我一本集郵冊作為禮物，哈恩博士簽名。郵票是從上海大眾談判開始，一直到我退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，期間每年收藏的紀(jì)念郵票。

我真正退休是1999年。退下來后，我被任命為總裁代表，實(shí)際沒什么意思，我也不必要這個(gè)頭銜。我最后一個(gè)月的退休工資單現(xiàn)在還留著，每月7000元。

退休后，通用中國要返聘我，跟我定了3年合同。這時(shí)墨菲是上海通用執(zhí)行副總裁，他很聰明，也很能干。上汽、通用跟五菱合資的事，就發(fā)生在這段時(shí)間，這對上汽有利，對通用有利，對五菱也有利，可以說是三方有利。

接著再談五菱。2000年我開始在通用中國做顧問，胡茂元來找我，他說，老陸，幫我個(gè)忙。

什么事情？我問。

他說，他得到信息，五菱沒錢投入，快搞不下去了，但銷路倒蠻好。同時(shí)，柳州市政府已經(jīng)跟上汽聯(lián)系，準(zhǔn)備把這個(gè)廠送給上海汽車公司，只要把廠放在柳州，工人有工作，政府有稅收就行，不要上汽出一分錢。

我一聽就有些心動(dòng)。就跟墨菲說，我要去趟柳州。如果能成功，就把通用拉進(jìn)來，一起合資。

他說，好。

我們五人小組（包括財(cái)務(wù)處處長、技術(shù)中心總監(jiān)和另一個(gè)廠長）便飛到柳州。這時(shí)通用也有人在五菱談，但還沒最后定。美國人也有不同意見，內(nèi)部爭執(zhí)得很厲害，定不下來。

我們在柳州待了一個(gè)禮拜。柳州市一個(gè)副市長出面跟我們談，他說，我們政府沒錢投入，不能支持他們。你們上汽有錢，這個(gè)廠可以送給你們。你們都是國有企業(yè)，國有資產(chǎn)好劃撥，但你們要答應(yīng)一點(diǎn)，這個(gè)廠要放在柳州，今后要生產(chǎn)小轎車，而且要把面包車做大。

我們?nèi)タ垂S，在車間里蹲點(diǎn)3天。然后開座談會(huì)，聽取意見，究竟是同意，還是不同意，最后由我們五人打分。我規(guī)定了紀(jì)律：大家獨(dú)立思考，不能互相通氣。60分以上表示可以合作，60分以下是不合作。最后打下來，只相差三分，觀點(diǎn)完全一致：應(yīng)該合作。

為什么？第一，他們是低成本生產(chǎn)，而上海通用和上海大眾沒有低成本經(jīng)驗(yàn)。第二，他們生產(chǎn)的車型上汽沒有，而中國三四線城市卻非常需要。第三，他們生產(chǎn)幾十萬輛車，但沒有發(fā)動(dòng)機(jī)，要向外面購買，所以一種車型有三種發(fā)動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致車出來后性能都不一樣。他們自己也想搞發(fā)動(dòng)機(jī)，但沒錢投資。

當(dāng)時(shí)我就想把通用拉進(jìn)來，由他們提供發(fā)動(dòng)機(jī)，這樣質(zhì)量統(tǒng)一，成本也低。關(guān)鍵是我們雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，五菱有低成本經(jīng)驗(yàn)，通用沒有；通用有資金，五菱缺乏。

通用總裁史密斯還曾問我，你去了五菱，感覺怎樣？我說，挺好，你們美國只有高成本經(jīng)驗(yàn)，沒有這種低成本經(jīng)驗(yàn)。

史密斯完全同意我的意見，他就用這句話跟美國公司管理層講，你們應(yīng)該到五菱去，別以為你們是世界最大公司，高高在上，五菱的經(jīng)驗(yàn)?zāi)銈儧]有，你們要去學(xué)他們。

我們五人統(tǒng)一意見后，回上海向胡茂元匯報(bào)。把情況一講，他說，謝謝你，我也定了，馬上合作。endprint