大部分經銷商集團化管理是失敗的

吳冠錦

與中國汽車市場規模擴張同步，經銷商集團的快速發展也是過去十幾年行業發展的重要現象之一。經銷商集團的出身很多樣：有以前的國有物資公司改制的，也有民營企業依靠自身積累發展起來的，還有其他行業的資本大鱷通過收購橫空出世的。這些企業由于出身的不同，而呈現出不同的企業文化和管理風格。

前些年，市場增長迅猛，經銷商集團的擴張步伐也非常快，全國最大的那三個眼看一年營業額就奔千億元去了。然而，隨著整體市場增長的放緩，經銷商集團的大佬們也不約而同地放慢了擴張的步伐。不是無心，確實無力！

在高速擴張階段，經銷商集團拼的是資金，拼的是土地，拼的是廠商關系、政商關系，拼的是建店速度，就是不怎么拼經營管理能力。于是，我們看到的是：這些所謂領先于市場的行業表率并沒有為行業帶來更先進的理念，更好的服務，更高效的運營，甚至與規模緊密相關的抗風險能力，也因為過于緊繃的資金壓力而顯得格外脆弱。這些經銷商集團的存在價值究竟在哪里？經銷商集團的核心競爭力究竟在哪里？

歸根到底，經銷商集團也是企業。是企業，就不能回避企業存在的基本價值。作為以4S店為基本經營單位的經銷商集團，更高效的單店運營能力無疑是經銷商集團的存在價值，而單店運營能力支撐的單店盈利能力必將成為經銷商集團的核心競爭力。

單店運營能力具體包括哪些內容呢？我認為重要的是三方面：首先，以推動單店模式化為特征的更好的單店經營能力；其次，對單店有更科學管理和幫助的集團上層結構設計；最后，科學的項目評估及運作能力。

上面的道理并不深奧，但在我看來，很多大經銷商集團好像并不理解。以我對全國經銷商集團的現狀考察結果，除極特殊的若干“小而美”的集團外，大部分的經銷商集團的集團化管理是失敗的，集中表現為以下兩點：

第一，即使出臺了大量管控制度，卻仍然無法堵住旗下各店的管理漏洞。

企業規模與企業管理能力就像鐵是路的雙軌，必須并行發展，如果一條發展太快，另一條嚴重滯后，則行駛在上面的列車必然脫軌傾覆。目前行業內的經銷商集團呈現出來的面貌是“越大越艱難”，概因管控能力跟不上規模擴張的需要引發的。

談到管控，全行業更需要改善的管控思想。很多經銷商集團的高管對管控的理解還停留在兩個維度上：一個是“早請示晚匯報”；另一個就是“看數”。隨著時代的發展，控制思想也要與時俱進，“不治而治”才是根本的監控邏輯。

第二，這些集團旗下各店并沒有因為集團而表現得更優秀。

很多集團總部妄自尊大，官僚氣息濃厚。而正確的集團化思維一定是遵循“先店后集團”的基本思路。以“服務”構建基本職能，在服務中體現管理。在服務的定位基礎上，推動科學的管店模式，為店內經營加分才是王道。可惜，能有這樣認識的集團不多。

不管到了哪一天，經銷商集團一定以4S店經營為根本。讓人憂慮的是，大量經銷商集團的決策者好像并沒有意識到以上這些道理，面對經營艱難局面，他們要么慌手慌腳，怨天尤人；要么急于轉型，開拓平行進口車、電商等新概念業務，試圖用這種“撈偏門”的方式解決當下的4S店經營問題。

不抓住根本迎難而上，凈想撈偏門快速獲利，用這種思路去經營，恐怕離出局就不遠了！endprint