國有企業預算管理的困境及對策探討

劉榮

摘 要 經國務院國有資產管理委員會會議通過的《中央企業財務預算管理暫行辦法》于2007年6月25日正式施行，標志著國有資本經營預算進入實施階段。經過近十年的發展，各國有大中型企業陸續在企業內部開展了內部預算編制、執行、監督和考核工作，建立了較完善的財務預算工作體系，推進了全面預算管理的實施，但在實施中仍存在許多問題，需要多方考量與解決。本文闡述了國有企業施行全面預算管理的意義和作用，分析了其存在的問題，并提出了有效的改進措施。

關鍵詞 國有企業 全面預算管理 問題 措施

國有企業在我國經濟中占有舉足輕重的地位，其運營效果也關乎我國經濟發展水平。國有企業管理者應實行全面預算管理，以提高管理控制水平及企業競爭力，保證國有資產出資人取得資產收益。

一、國有企業全面預算管理概述

（一）國有企業全面預算管理的內容與特點

全面預算管理是以企業的經營目標與資源配置狀況為基礎，以預算數量和金額的形式反映特定時期具體經濟活動的綜合管理系統。通過預算的編制、實施與修正、考評過程，可以實現企業目標，同時提高企業的管理水平。

全面預算通常的內容一般包括業務預算、財務預算、專項預算。業務預算是指企業預算期內與經營活動有關的各種業務活動的預算，主要有銷售預算、生產預算、直接成本預算、間接成本費用預算及其他業務預算；財務預算是反映預算期內財務狀況、經營成果和現金收支方面的預算，主要內容有預估各項業務的現金流入與支出的現金預算、預計的資產負債表、預計的損益表等。專項預算是指預算期內涉及投融資活動、非經營發生、一次性的業務預算，主要有固定資產投資預算、無形資產投資預算、產權性投資預算等。

（二）企業預算管理對于國企的意義和作用

第一，實行全面預算管理有利于提高國有企業內部管理水平。全面預算管理的本質就是全員管理、全方位管理，讓企業的所有員工參與到預算中，將企業的各個環節納入預算中。從企業管理全面化的方面使預算的編制更加協調與和諧。因此，全面預算管理能增強員工的管理意識和員工的使命感，發揮提高和改善企業內部管理水平的作用。

同時，全面預算管理可以監控企業運營的各個環節，如生產、銷售、薪酬、成本等，從而使企業做到精細化管理，確保企業經營目標的實現。企業預算管理是企業管理的重要組成部分，國有企業實行全面預算管理，可以達到對企業的經營管理全過程監督管理，最終實現對預算的事前、事中、事后的全過程控制，提高企業的核心競爭力，增強國有企業市場競爭實力。

第二，有利于提高企業資源利用率。全面預算管理的編制要求企業全方位參與，意味著企業的各個部門、各個責任中心要根據各自的情況提出資源需求與經營計劃，達到內部合理控制各項成本的目的。國有企業自身通過全面的預算管理，能夠實現資源的優化配置，提高資源的使用效率，最終達到合理的資源優化。同時，國有資產的監督部門也更清晰地了解各企業的資源配置情況，實現資源的共享和整合，提出國有企業所達到的目標，更有效地起到監督管理作用，確保國有資產的保值增值。

二、企業預算管理中存在的問題

（一）企業員工對推進預算管理工作認識不夠

企業員工對在企業中推行全面預算管理的認識不夠，認為實行全面預算管理是財務部門的工作，不關注預算管理工作。甚至管理層也覺得全面預算不在他們的工作范圍內。實際上，全面預算管理是從上到下的組織協調工作，而不單單是財務部門的工作，其需要得到管理者的充分理解和重視，并推動其開展。

（二）預算考核體系設計不夠科學合理

企業考核指標體系不能真實反映企業整體及各個部門的實際能力。管理層往往只重視業務量的考核指標而忽視后臺諸如行政部門的考核指標，考核指標不合理，后臺部門考核指標形同虛設，存在為考核而設定考核指標的現象。獎勵方面缺乏公平性，傾向于業務部門，而后臺部門干好干壞一個樣，不利于調動非業務部門的工作積極性；預算考核的方式方法不合理，強調財務分析，更多地關注財務指標中的利潤指標、業務量等，而忽視業務發展的整體規劃及市場布局的步驟，忽略了企業的文化軟實力等指標，未達到全面預算管理的目的；預算考核柔性缺乏，忽視了職工的主觀意識發揮，企業員工的工作積極性不高，甚至對預算有抵觸情緒，導致預算難以推行，也不利于企業內部的和諧穩定。

（三）全面預算執行過程管理力度不夠

很多企業往往更多地關注預算編制的結果和最終的考核指標，忽略執行過程中的控制和調整。而預算管理是從編制、執行、控制直至最終考核評價的完整的管理體系，每一個環節都必不可少，均在預算管理中起到同樣重要的作用。

目前，在大多國有企業，企業員工的薪酬與企業績效直接掛鉤。管理層的薪酬與企業績效成果的關聯度更高。國有企業中普遍存在重考核、輕管理的現象。企業管理層更多地估量在任期內的考核目標的實現概率，注重在預算編制過程中對考核目標的博弈以及最終考核時對考核結果的確認，弱化了對預算執行過程的跟蹤和管理力度。國有企業的各項績效考核工作往往在年末開展，但是年末各項業務都接近收官階段，預算執行已快結束。根據利潤水平，企業往往會突擊列支費用，對一些有彈性的業務，寅吃卯糧，提前確認收入，以達到完成考核指標的目的。因此，預算管理的執行效果較差，未達到真正全面預算管理的效果，獎勵考核制度形同虛設，獎勵機制沒有發揮應有的作用。

（四）預算不能很好地支持戰略，與企業綜合全面發展聯系不夠

企業的管理層往往注重短期業績，不能將戰略規劃和經營目標細化為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃，更多地注重任職期的利潤指標，忽略公司的全面布局與未來發展方向。

三、問題的改進措施

（一）全員樹立全面預算理念

全面預算管理是一項全局性、系統性和綜合性的管理活動。首先管理層要充分認識其重要性，帶頭維護預算權威，在企業內部倡導全面預算管理的文化和理念。其次要加強各個部門之間的聯系，讓各個部門都具有預算管理及成本效益意識，增強企業預算管理理念。全體員工是全面預算的具體執行者，企業應當重視對員工的宣傳教育，調動全體員工參與全面預算管理的積極性和主動性。

（二）科學設計考核指標

管理層應重視業務部門與行政部門的考核平衡問題。為了促進企業的發展，在企業內部推行全面預算管理。全面有效的預算考核指標對提高職工的工作積極性至關重要。國企預算執行的效果不盡如人意的主要原因就是獎勵機制有失公平、公正。非業務部門的獎勵機制不完善，致使行政部門職工對于完成工作缺乏動力，積極性不高。

企業應科學設計考核指標體系。首先，應建立多重績效考核標準，不僅有利潤、收入等財務指標，還應有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標。指標設計應涉及財務層面、顧客層面、內部業務過程層面、學習成長層面。其次，注重各部門考核指標的相關性，避免各部門只顧自身利益，不顧全局利益甚至損害全局利益的行為，將企業的主要考核指標的相關性指標適當權重作為非業務部門的輔助指標考核，引導企業的各部門關心企業的成長發展。業務部門不僅考核收入指標，還要注重應收賬款周轉率、存貨周轉率等輔助指標的應用。管理層可以通過利用一些非財務指標對企業經營的各個環節和企業管理的各個部門進行深度管理控制，達到各種財務及非財務資源的充分配置。最后應將預算考核制度化、規范化。考核做到公平、公開、公正。對于超額完成預算目標的，要加大獎勵力度；對于不顧及企業長遠發展，只追求短期目標的行為，也要在考核中加以處罰。避免員工產生不滿情緒，挫傷員工工作積極性。

（三）動態性預算考核，加強過程控制

通過預算分解，動態性的預算考核，加強過程控制。企業預算目標確定后，按月度、季度、半年分解預算指標，實時監控企業經營情況，做到對預算執行情況的深入分析。通過動態性考核，加強過程控制和調整，對于與預算目標差異較大的指標查明原因，利于企業發展的因素要繼續保持，不利因素要在后期加以重點關注并消除。突出管理重點，對重大預算項目建立特別關注制嚴格管理，密切跟蹤其實施進度的完成情況，增強事前預測控制能力，避免出現較大的偏差。將業務控制與財務控制相結合，運用財務的相關單據、信息及相關資料監控業務預算的執行情況，反映企業資源的投入、流動和結果，預算控制正是實施業務活動與財務活動的一體化控制。完善預算執行情況的內部反饋和報告制度，確保預算執行信息及時有效地傳達到企業的相關部門及管理層，促進企業全面預算管理目標的實現。

（四）樹立企業未來發展的責任意識

企業管理層應樹立創新、協調、開放、共享的發展理念，將企業的短期目標與戰略目標結合，引領企業不斷改善經營管理、實現高質量、可持續的發展。全面預算管理的本質是從企業的發展戰略出發，將企業長期的經營目標階段化、具體化，增強其可操作性。因此，企業管理層應從戰略目標的高度出發，關注宏觀經濟環境對企業的影響因素，加強行業環境分析，找出影響行業的盈利能力因素，結合企業內部資源配置、發揮其生產和競爭力，形成核心競爭優勢。同時，可以采取股票激勵、年薪激勵、績效掛鉤等多種激勵控制方式，以利益約束機制規范管理者的行為，將管理者的利益與所有者的利益相聯系，使管理者的行為與企業戰略目標相協調。

四、結語

在國有企業的日常經營管理中，應當認識到全面預算管理的全面包括全員參與、業務范圍的全覆蓋、管理流程的全跟蹤。不應僅停留在預算目標的編制、匯總、審批環節，更多地需加強對預算執行情況的跟進，并通過預算考核手段完成預算目標，實現企業的發展戰略。經營管理過程中，應將預算管理貫穿各個環節，通過對企業自身資源的合理預測，對內部各個部門的日常經濟活動進行合理的評估，達到合理控制企業成本，有效地降低企業風險，提高企業資源的利用率，提升企業內部管理水平的目的。

參考文獻

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