企業轉型升級模型CTU—Model

【摘 要】企業在發展的過程中，必須要不斷的突破瓶頸，才能取得可持續的發展，而突破瓶頸則需要企業找到新的價值創新點，并在此基礎上發展企業的定位、業務模式及相關的盈利模式，從而制定并實現公司的戰略目標。而在新常態下，能否掌握一套有效的方法論與管理工具則成為成敗的關鍵。

【Abstract】In the process of development， enterprises must constantly break through the bottleneck to achieve sustainable development. Break through the bottleneck requires enterprises to find new value innovation point， based on this， the company's positioning， business model and related profit mode should be developed to develop and realize the strategic objectives of the company. In the new normal， it is critical to master a set of effective methodology and management tools.

【關鍵詞】企業；轉型升級；模型

【Keywords】enterprise； transformation and upgrading； model

【中圖分類號】F270.7 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）11-0035-03

1 引言

根據相關研究，企業在轉型升級過程中的創新有40%是技術及產品創新，而60%是商業模式的創新。而在中國，凡是市場充分競爭領域，其商業模式的創新跟進是非常迅速的，如之前出現過的“千團大戰”，最高峰時候的團購網站超過千家。但最終也只有美團存活下來。因此，模式創新的成功概率如同投資行業的那句箴言：失敗是必然的，成功才是偶然的。因此，僅僅有技術創新或者商業模式的創新并不能保證企業轉型升級成功。

為了找到一條通用路徑和方法來增加企業轉型升級的成功概率，需要對過去中外眾多企業進行案例研究，并在最近幾年對國內的成功案例進行深入調研，總結出“企業轉型升級模型（Company Transformation and Upgrading Model）”，以及這個模型的實施路徑，從而在方法論層面上為廣大企業實施轉型升級提供參考依據。

2 企業轉型升級模型的意義及目的

2.1 企業轉型升級模型的定義

“企業轉型升級模型”（以下簡稱CTU-Model）是一套系統的方法論，其中包含了模型圖、系統洞察圖、價值創新路徑圖、商業模式系統圖、戰略績效管控系統圖、組織能力系統圖及CUT-M modelCTU-Model主要分為四個部分，其底層基礎是企業文化變革，頂層動力是領導力建設，而中間核心層則分為兩大部分，一個是決定經營的“價值創新與商業模式系統”，一個是決定轉型目標實現與否的“戰略績效管理系統”。

從企業經營管理的角度來看，企業文化是最底層的基因，決定了企業的價值觀以及員工的行為邏輯，如果在這個層面沒有建立起符合企業轉型升級要求的行為標準和價值觀，那么原有的企業價值觀和行為準則可能會對企業轉型升級所需要的創業精神、冒險精神形成制約，因此，企業實施轉型升級，需要先在思想層面達成一致，并能形成統一的文化和價值觀。客觀上需要對原來的企業文化進行升級或者變革，這是企業實施轉型升級首先要解決的一個基礎課題。

同時，任何企業的轉型升級，一定是一個相對艱苦的二次創業過程。在這個過程中，領導者在其中起到的作用并不亞于創業初期，而二次創業的團隊管理和領導作用的復雜度往往超過企業的初創階段，因此，對于團隊領導的領導力提出了更高的要求。在企業實施轉型升級的同時，需要對團隊領導的領導力進行針對性的培訓提升，以適應二次創業的需求。因此第二個前提就是企業管理層的領導力變革與升級，以適應企業轉型升級的要求。

2.2 企業轉型升級的主要目的

企業轉型升級的目的主要在于突破發展的瓶頸，解決經營的危機。而企業的瓶頸一般來自對市場的選擇的問題。如果企業的經營遇到危機，銷售或利潤下滑，均是企業創造價值下降的具體體現[1]。因此，無論價值下降的原因是競爭加劇還是產品無法跟上消費升級的需求，企業轉型升級的著力點都應該首先聚焦于價值創新，即給相關交易方創造新的價值。從小的角度來說能給目標客戶創造新的價值，從大的角度來說能給產業創造出新的價值。因此，在“價值創新與商業模式系統”這個模塊中，核心在于“價值創新”。

我們在研究的過程中發現，從產品價值鏈的角度看，企業的成功往往是對原有市場中的產品進行了產品價值鏈的創新，譬如“如家酒店”，通過產品價值鏈的改造，剔除或減少了對客戶價值不高但成本較高的餐廳、大堂、建筑外觀、前臺規模等投入，增加了客房設施、清潔度等的投入后，配合后臺系統及標準化管理，一舉開創了快捷酒店的藍海。從產業價值鏈的角度看，近幾年的B2B平臺發展迅猛，并得到了風險投資的追捧，其原因無外乎對整個產業效率的提升，特別是一些互聯網技術與傳統產業結合的項目，既提升了行業的效率、降低了成本，又解決了客戶痛點，這種就屬于典型的產業價值鏈創新。

價值創新并非每個企業都能做到，其主要的困難在于無法準確的發現“價值創新點”，因此，在“價值創新與商業模式系統”中的起點是系統洞察模塊，系統洞察包括大勢洞察、行業洞察與需求洞察這三個方面的洞察，使管理團隊能夠把握大勢、剖析產業價值鏈，并分析產品價值鏈，結合企業對自身核心能力及企業愿景的厘清，找到可以創新市場與產品的點，從而找到企業轉型升級的方向。因此，系統洞察是企業轉型升級的起點。endprint

3 現代企業發展方向及核心能力分析

那么為什么要做核心能力分析與愿景厘清呢？我們認為，一個企業最終的發展方向還是與企業的愿景密切相關，這也是創始人做企業的初心。如果背離了這個方向，企業也不能取得最終的成功。因此，我們要通過系統洞察發現機會，與企業家的愿景進行對照，確定基本價值創新方向。而核心能力的分析則為我們進行價值創新的路徑提供了依據。當一個企業找到了差距（績效差距或機會差距）后，必然要找到實現這個方向的路徑，而路徑的設計就需要與企業的核心能力相結合，盡可能的發揮企業獨特的能力。如果企業不具備所需要的核心能力，則要考慮重新設計實現路徑，重新選擇價值創新點。

因此，從企業經營管理的系統性看，“價值創新與商業模式系統”的核心是通過系統洞察找到“價值創新點”（如圖2）。

至于商業模式設計，研究課題組在對國內外的商業模式理論進行了綜合比較分析后，認為“魏朱商業模式模型”簡明易行，且與本課題組提出的CTU-Model模型能有效銜接，因此在這個環節基本以這個模型作為底層架構。

在整個模型中，“戰略績效落地系統”是企業轉型升級是否成功的關鍵。而該系統的核心部分是“基于戰略目標的績效管理”，所有的策略與組織變革、流程再造均圍繞公司所確定的轉型升級的戰略目標展開（如圖3）。

在戰略績效管控系統中，愿景與商業模式是起點，這兩點決定了公司的長期戰略目標。而公司長期戰略目標的實現，則要依靠戰略解碼來找到可落地的戰略主題、關鍵任務及可以衡量的長期目標。

并且，長期目標需按照空間和時間分別分解為中期目標、企業級的年度目標、各部門目標、各部門的目標及員工的目標。

根據目標，需要公司各部門和員工展開策略分析，而因為面對的是轉型升級的工作，因此這個時候的策略創新就尤為重要。因此，這個環節是企業創新價值的一個重要工作。

當通過策略實現了公司年度主計劃、各部門月計劃、員工月/周計劃及全體員工的日計劃的制訂后，通過年度策略研討會、季度分析會、月度燒烤會、周清管理、日清管理、年終總結會等建立過程管理體系。從而實現對整個戰略實施過程的管控。以確保“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。

4 結語

在建立管控及績效體系的基礎上，整個CTU-Model對組織能力提出了很高的要求，因此，對于人才隊伍建設、組織架構設計、人才成長機制、激勵機制等均提出了具體的升級或轉型策略方法，保證更有效率的幫助企業順利的完成升級轉型。

【參考文獻】

【1】錢棟玉. 突破瓶頸：民營企業如何實現新時代的轉型升級[J]. 經濟管理（全文版）， 2016（7）：00237-00237.endprint