什么都能共享，唯獨認知稀缺

文 | 包·恩和巴圖

什么都能共享，唯獨認知稀缺

文 | 包·恩和巴圖

未來的企業可以不缺資金、不缺技術、不缺渠道、不缺人才，一切資源通過共享都可獲得。然而，唯有一樣東西必將極度稀缺，即認知。

隨著大互聯時代的到來，隨著共享經濟的發展，未來我們可以獲得很多資源，可能什么都不缺。也就是說，未來的企業可以不缺資金、不缺技術、不缺渠道、不缺人才，一切資源通過共享都可獲得。

然而，唯有一樣東西必將極度稀缺，即認知。因為，大互聯時代是專家型品牌大行其道的時代，無論在哪個行業、哪個品類，都有很多專家型品牌占領那些優勢認知，不會讓后來者撿到便宜。

雅虎為什么干不過百度？

恒大冰泉為什么干不過昆侖山？

愛迪生為什么干不過伊利？

米聊為什么干不過微信？

這些品牌背后的老板，要資金有資金，要渠道有渠道，要流量有流量，要人才有人才，可為什么偏偏沒做成呢？他們的失敗足以說明：在認知稀缺的時代，不是你想做什么就能做成的。

在這個時代，到底如何才能活下去？企業的最大要務到底是什么？我的回答是：外求認知，內求使命！

認知為何物

在營銷領域里，“認知”的概念約等同于“定位”的概念。在顧客的心智中創建一個好定位，就是認知。然而，我認為，在大互聯時代，這個概念有點小了，應該再進一步發展了。“定位之父”艾·里斯的女兒勞拉·里斯寫《視覺錘》一書，其實就是發展了“定位”的概念，對定位理論做出了重大補充。因此，“認知”的概念應該大于“定位”，應該成為對“定位”理論的發展和進化。在實戰中，我認為一個品牌的“認知”，對應到以下四個問題即可：我是誰？有何不同？什么風格？實力如何？

1.我是誰？

要回答你代表什么品類，或者你將引領什么品類。

格力是誰？空調！

王老吉是誰？涼茶！

珍愛網是誰？婚戀網站！

支付寶是誰？移動支付工具！

微信是誰？移動通信工具，而不是什么連接一切的連接器！

無論你是新品牌還是老品牌，在認知上必須要優先回答清楚這個問題。

2.有何不同？

要回答你的定位是什么，你將打算以什么聞名。

海飛絲，以“去屑性能好”聞名！

寶馬，以“操控一流”聞名！

華為，以“技術領先”聞名！

京東，以“送貨快”聞名！

淘寶，本應該以“C2C交易平臺”聞名，后來卻以“假貨多”而聞名！

一個品牌，如果找不到自己跟別人不同的定位，在認知的世界里就無法生存。

3.什么風格？

要回答你的個性是什么，你和別人與眾不同而非常凸顯的風格和調性是什么。

蘋果，極致的簡約！

萬寶路，美國西部牛仔式粗野！

周星馳電影，無厘頭的幽默！

耐克，頗具攻擊性的運動精神！

特斯拉，頗具未來感的科技色彩！

這種風格一旦形成，它會驅動顧客的右腦，積極影響顧客的審美、情緒、情感及想象，從而讓定位更快、更順利地進入顧客的左腦。

4.實力如何？

要回答一個品牌的生命力及活力。因為，品牌和商標最大的區別在于：品牌是活的，是有溫度的，而商標是死的，是冷冰冰的。

蘋果，連續6年全球市值第一，以7540億美元的市值向世人證明它的實力！

華為，動不動就給你宣布有什么新的技術突破，以此來顯示它的實力！

杜蕾斯，幾乎不會放過任何節日和社會熱點，推出它的“玩污”海報，以此來證明它還活著！

得到APP，每周二晚上以直播的方式開例會，并向社會公布用戶數量和產品數量的增加情況，以此來證明他們活得很好！

這一切都屬于認知的范疇。一個品牌必須時刻讓顧客感到你還活著，而且充滿活力，哪怕搞一次促銷活動也要搞出點名堂來。否則，再好的品類、再好的定位和個性都有可能被淹沒在信息的海洋中，從而銷聲匿跡。

認知是支撐你的品牌能夠長期健康發展下去的、相輔相成的、相互促進的心智資源包。這個資源包越獨特，品牌競爭力就越大；這個資源包越突出，被顛覆的可能性就越小。不過，這個資源包需要你去搶，去創建，去占領，去維護，而且需要長期堅守。

認知思維的本質

我認為，未來引領企業健康發展的商業思維是認知思維。它與流量思維和用戶思維最大的不同在于：提倡企業贏得無形資產，要贏得顧客心智中的優勢地位。

就拿寶馬為例。寶馬未來真正有價值的發展，不在于贏得多少有錢的客戶（流量思維），更不在于滿足這些“土豪”近乎變態的需求（用戶思維），而在于繼續凸顯“操控性極好的豪華轎車”這個顧客心智中的優勢地位（認知思維）。在這個認知上，不要讓保時捷和瑪莎拉蒂超越，更不要讓奔馳和奧迪超越。這就意味著，寶馬要做的最為正確的事情是夯實“操控性”，守住中高端轎車，集中資源在“操控”與“豪華”這兩個關鍵詞上發力，而非肆無忌憚地往下延伸，大力推廣1系或2系。

從現在的寶馬營銷戰略上看，流量思維和用戶思維正在毀掉寶馬！

因為，寶馬贏得更多用戶和滿足用戶更多需求的代價是：贏了銷量，丟了品牌。最后的結局是：把顧客心智中的地位拱手讓給保時捷或瑪莎拉蒂。這是最要命的！說到這里，大家估計也看出認知思維的本質了。認知思維的本質是為一個品牌的最終成功而負責的戰略思維，是“無形資產大于有形資產”的思維，是“未來發展大于眼前銷量”的思維，更是“占領心智大于滿足需求”的思維。

正因為這樣，在短時間里，認知思維干不過流量思維和用戶思維，很多企業更熱衷于眼前利益，更愿意聽信“風口”“痛點”“多元化”“擴張”等詞匯的誘導。然而，時間長了，勝負才會揭曉，唯有堅持認知思維的企業才能最終勝出。

創新的底線

我跟很多朋友聊過“創新的底線到底在哪里”這個話題。通過多次討論和長時間思考后，我得出這樣的結論：

創新的底線是不做“兩個違背”：一是不要違背自然規律，二是不要違背已經擁有的好認知。

違背自然規律的創新，終究會受到自然規律的懲罰，這就不多說。這里，重點說說第二個：創新不要違背已經擁有的好認知。現在，格力是空調的代名詞，多數人一提“空調”就能想到格力。這是格力這些年所擁有的好認知。然而，現在的格力在干什么呢？他們正在以“格力”手機、“格力”凈水機、“格力”熱水器甚至“格力”汽車等品牌延伸的行為毀掉自己27年來所建立的好認知。那么，格力進入這些領域行不行？算不算創新？

我認為，行，也可以成為創新舉措。但是，你的底線是不能違背已經擁有的好認知。不能通過品牌延伸來自行瓦解這么多年所建立的品牌根基。

其實，格力有更好的選擇：推出新品牌。通過全新的品牌做手機，通過全新的品牌做汽車，通過全新的品牌來做格力想做的任何品類。這不僅更容易把這些新品類做起來，而且不會因此而破壞原來的品牌認知。

所以，我們的企業提倡創新，準備擴張的時候，要知道創新的底線在哪里。如果你沖破了底線，違背了自然規律，違背了你已經擁有的好認知，必將會適得其反，自食惡果。

任正非+鄭俊懷=？

做營銷23年，我心中有很多敬佩的企業家，比如喬布斯、馬斯克、張瑞敏、馬云、褚時健等。不過，我今天想提的兩位企業家是任正非和鄭俊懷。因為，我通過這幾年的研究發現，企業最重要的兩大要務是：外求認知，內求使命。認知思維拯救企業，使命導向強大企業。而這兩位企業家恰恰把我的感悟用他們的實際行動做到了極致。

30年前，任正非老先生創立了華為，從一個倒賣交換機的小公司做到世界通信服務領域的第一品牌。在這期間，他打敗了思科，打敗了愛立信，打敗了很多曾經望而卻步的國際大佬。那么，華為憑什么所向無敵，發展得這么好？我認為，核心是華為通過他們的努力在全球范圍建立了一個“技術好，服務也好”的認知，尤其華為在技術領先方面確實下足了功夫。他們目前的技術專利擁有量，無論在國內還是在國際上，都排第一，迄今無人能超越。最近，華為又率先推出“5G”，讓很多國際大佬為之顫抖。什么叫“外求認知”？任正非的戰略就是最好的例子。集中企業所有資源，在一個點上發力，直到把這個點做到世界第一為止。

那么，“內求使命”方面，我想提的人就是鄭俊懷。鄭俊懷老先生曾經是伊利集團的董事長，他一手把伊利從一個回民奶食品廠做到了中國乳業第一品牌。然而，鄭總的一生并非平坦，后來由于種種原因不幸入獄，經歷了極為坎坷的人生道路。不過，這一切并沒有撲滅他心中的希望之火，這些年他仍然東山再起，在黑龍江重操舊業，讓很多乳業大企膽戰心驚。前些日子，我受鄭總邀請去拜訪考察他所做的事業，感到肅然起敬，重新認識了這位曾經我非常熟悉的企業家。他在牡丹江圈了1000多畝地，引進澳洲奶牛、荷蘭牧草和德國技術，打造有機牧場，做出中國最好的牛奶。什么叫“內求使命”？這樣的行為才能配得上這四個字。

他今年68歲，已經到了安享晚年的歲數，大可不必這么折騰，這么辛苦。但為什么他還這么拼命？不是因為錢，而是因為使命。他不甘心他的人生就這么落幕。更重要的是，他離開中國乳業的10年里，中國乳業經歷了“三聚氰胺”“性早熟”“皮革奶”等諸多事件，雖然伊利、蒙牛這樣的大企業不斷努力改善這一局面，但中國乳業的基本面并沒有太多改觀，中國人根本沒有喝到像歐洲人、澳洲人和美國人那樣的好牛奶。這是讓他更加不甘心的。正因為這兩個“不甘心”，他就創造了今天的紅星乳業，創造了東方瑞士，做出了只有在瑞士才能喝到的正宗有機奶。因此，我想說：中國的企業家要向鄭俊懷學習，創業路上的年輕人也要向鄭俊懷學習，學習這種韌勁兒，學習這種百折不撓的精神和使命感。

在大互聯時代，有認知才有市場，有使命才有未來。認知思維拯救企業，使命導向強大企業。

任正非+鄭俊懷=？相信下面的16個字會給你答案：

外求認知，學任正非；內求使命，學鄭俊懷。

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編輯：

周春燕（微信號：zhouchunyan57）