基于BSC的水力發電企業績效評價體系構建

□ （長沙理工大學經濟與管理學院湖南長沙 410114）

國家電力體制的改革與水電投資主體的多元化，一方面給水電企業的發展注入了新的活力，另一方面也暴露出水電企業現行的績效評價體系存在的種種缺陷，導致現行績效評價體系不能如實反映水電企業內部管理、安全生產、經濟效益等方面的情況，因此，構建一套適合我國水力發電企業的績效評價體系十分必要。

一、水力發電企業績效評價的現狀分析

（一）水力發電企業的特點

水力發電是研究將水能轉換成電能的工程建設以及生產運行等技術與經濟問題的科學技術。水電企業不僅具有公共事業性、產品的不可儲存性、收入滯后性等一般電力企業的特點，還在生產、經營、環境保護三個方面有著區別于這些企業的特點，如設備約束性、成本低廉性、低污染性等。

表1 三種績效評價模式的比較

（二）水力發電企業績效評價的模式

為確保企業正常的發展與運營，就要實施有效的績效評價體系，水力發電企業目前已有的績效評價模式可以歸納為行政管理化評價模式、雙重績效評價模式和法人資本金評價模式三種模式，如表1所示。

從這三種評價體系看，普遍存在缺乏科學的評價體系、考核的層次較為單一、強調定量指標、沒有有效地讓員工參與進來等問題。

（三）水力發電企業績效評價體系的缺陷

1.只重視財務指標，不重視非財務指標。受傳統評價模式的影響，現行的績效評價體系過于注重資產報酬率、EVA、資產負債率等財務指標，輕視人力資源、生產組織、顧客因素等非財務指標。財務指標反映的是企業過去的績效和經營成果的優劣，無法提供形成該企業業績的原因，也不能衡量企業經營發展戰略的完成情況。企業過分注重財務指標，不利于企業經營管理的改善和長遠發展，容易導致企業管理者產生急功近利的思想、發生短期投機行為。

2.不完全適應企業戰略目標的變化。隨著電力體制改革的發展，電力市場將實現買方多元化與賣方多元化，競爭的引入對發電企業的經營發展有了新的要求，現有的績效評價體系在考核理念和考核標準等方面出現與企業的發展不匹配的狀況。在企業發展創新時，若績效評價體系對公司的長期遠景和戰略目標界定不清晰，對市場的關注不夠，大量的評價依據歷史數據，評價內容就會缺乏區分度，績效評價也就無法起到其應有的激勵和改進作用。

3.評價過程中忽視績效管理。績效管理是為了達成組織目標，各級管理者和員工通過持續的溝通來形成目標預期的利益和產出的行為，強調個人目標與組織目標的一致性。然而在實際評價中，企業過度強調績效考評的結果，僅將考評結果作為提高員工薪酬或升遷的重要標準，忽視了績效管理的雙向溝通性和推動性，沒有激發員工的積極主動性，不能達到提升員工技能水平進而提升個人和組織績效的目的。

二、水力發電企業績效評價體系的改進

（一）結合BSC構建財務指標與非財務指標相結合的評價指標體系

對于國家電力行業“兩型兩化、國際一流”的戰略目標，單一的財務指標評價已經不適應企業的發展，水電企業可以考慮通過BSC實現財務指標與非財務指標的有效結合。平衡計分卡充分考慮了財務與非財務因素、內部和外部客戶因素以及短期與長期利益的相互結合，其提供的經營管理報告中將四個層面的指標要素結合在一起，可以全面評價發電企業績效，提高企業管理的整體效率，使企業達到正確分析自身在未來發展中情況和方向的目的。如表2所示。

表2 平衡計分卡四個層面的核心指標

單位裝機容量利潤是指水電每兆瓦裝機獲得的利潤。該評價指標可以消除因裝機規模不同而造成的不可比因素，成為衡量水電企業收益能力的可比指標。單機容量利潤越高，表明資產運營越有效，企業的盈利能力越強。

經濟增加值不僅是業績度量指標，還是全面財務管理體系的基礎、薪金激勵體制的框架，能較為準確地反映水電企業在一定時期內創造的價值。經濟增加值用經濟利潤代替會計利潤，注重公司的可持續發展，最直接地與股東財富的創造相聯系，企業的收益只有高于其所有資金成本時才能為股東創造價值。

市場占有率可以用來了解市場需求及本企業在市場中所處的地位。對于水電企業來說，如果市場占有率處于26%以下，則很容易受到威脅，企業需采取有效措施提升自身的競爭能力；如果市場占有率達到42%，則企業相對安全，甚至會在競爭中脫穎而出取得優勢地位。

供電耗水率是表征發電機效率的重要參數，能夠體現出水電企業的運行情況和經濟效益。對于供電耗水率較高的企業，要采取有效方式節能降耗，確保水電企業的可持續發展。

評價單元工程質量合格率可以加強企業管理層對工程質量管理的重視，進而提高質量管理水平。對于水電項目，合格率達到70%即為合格，達到90%可被評定為優良。

（二）對績效評價指標設置合理的權重

權重是指各評價指標在總體評價中相對重要程度的反映，合理權重既能反映評價指標體系內部各指標對評價目標的重要程度，又能影響企業價值觀的形成和轉變。指標體系權重的確定方法主要有主觀賦權法和客觀賦權法。主觀賦權法多是根據決策者主管信息確定權重，如層次分析法、多元分析法、德爾菲法等；客觀賦權法，即根據各指標間的關系通過一定的數學方法確定權重，如主成分分析法、熵值法等。

我們結合采用德菲爾法和AHP層次分析法，并考慮了水力發電企業各指標的平均值、財務各指標對評價目標的重要程度、企業股東及經營管理者對各指標的關注程度及水力發電企業生產經營的特點，確定出財務績效評價中各指標的權重。

根據九分制評分法，標度表如表3所示。

使用德菲爾法，指標評分采納的是湖南省30多位電力專家的意見，運用maltab軟件運算，列出矩陣并選出最大特征值λmax，將對應λmax所在列的特征向量值作為基數，用Excel軟件計算各特征向量值占基數總和的比例：財務、客戶、內部經營流程、學習與成長的權重分別為0.5297、0.1305、0.2742、0.0656。利用同樣的方法可得出 B 層指標間的權重。

表3 九分制標度表

（三）加強對水力發電企業員工的內部考核

員工不僅是企業發展的基礎，也是企業內部最直接的利益相關者。水電企業能否提高員工滿意度與員工保持率、充分調動他們的積極性，將直接影響員工提供服務的心理狀態，進而影響到他們所提供服務的其他利益相關者的滿意度。在考核過程中領導要不斷與內部員工溝通交流，向員工傳輸企業的核心價值觀，雙方根據評價結果共同分析存在的不足并制定改進措施，以解決考核過程中出現的問題，增強企業的凝聚力。

（四）建立績效評價的過程跟蹤機制

由于績效評價需要相關部門和個人的配合，因此要對企業績效目標運行情況進行數據偏差分析和跟蹤管理，對目標執行情況明顯滯后的部門發出警示。根據水電企業內外部環境以及員工績效水平的不斷變化，績效評價體系也要不斷改進和完善，對于一些隨著企業業務的發展而逐步提升或減弱的指標要進行適時的修改，使之更利于水電企業的發展。

三、結論

以BSC為平臺構建的水力發電企業績效評價體系，實現了內部與外部指標的協調，客觀與主觀指標的平衡，長期與短期績效的兼顧。解決了原有的評價體系不注重非財務指標、不適應企業戰略目標的變化、忽視績效管理等問題。該評價體系關注水電企業的整體績效水平，將對企業管理水平的提高和戰略目標的實現發揮重要作用。當然，隨著社會經濟的發展與電力體制改革的進一步深化，水電企業績效評價體系也應進一步完善以便能更好地為實踐服務。