基于責(zé)任中心的X大學(xué)學(xué)院獎勵性績效改革實踐

□ （福建農(nóng)林大學(xué)福建廈門350002）

一、改革的背景

在校院管理體制改革前，X大學(xué)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中核算”的管理體制，二級學(xué)院對學(xué)校各項事業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)制定的參與度較小，隨著近年學(xué)校內(nèi)外環(huán)境的變化，辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大，教學(xué)科研等業(yè)務(wù)的不斷拓展，原有管理模式弊端突顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）學(xué)院發(fā)展內(nèi)生動力不足

學(xué)校職能部門在學(xué)科建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、教學(xué)科研管理等方面代表學(xué)校實施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督及服務(wù)保障等職能，學(xué)院只是基層執(zhí)行部門。學(xué)院在統(tǒng)籌規(guī)劃、合理布局等方面參與度不高，主觀能動性難以發(fā)揮。學(xué)院作為各項業(yè)務(wù)的最終執(zhí)行者，缺乏與學(xué)校長遠(yuǎn)目標(biāo)的直接銜接，學(xué)院干部職工難以被有效激發(fā)，未能實現(xiàn)財權(quán)、事權(quán)及責(zé)任的統(tǒng)一，學(xué)院發(fā)展內(nèi)生動力不足。

（二）學(xué)院難以有效調(diào)動教職工積極性

教職工薪酬主要部分由校人事、財務(wù)部門按個人職稱、職務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，所需經(jīng)費由校本部安排。學(xué)院僅有小部分機(jī)動財力可用于發(fā)放職工津補貼。真正了解教職工業(yè)績情況的學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)層在教職工的薪酬決策方面缺乏決策權(quán)，個人薪酬未與工作實績緊密掛鉤，難以實現(xiàn)按勞取酬，無法有效調(diào)動教職工的積極性。

（三）學(xué)院與教職工的績效評價缺失

各學(xué)院學(xué)科不同，學(xué)校進(jìn)行業(yè)績評價存在困難。教職工的業(yè)績評價只限于職稱、職務(wù)、課時等硬性指標(biāo)，職能部門難以按照個人實績按勞分配，甚至出現(xiàn)學(xué)院“叫不動、管不住”教職工的情況，導(dǎo)致學(xué)校的學(xué)術(shù)、管理、服務(wù)質(zhì)量提升緩慢，嚴(yán)重阻礙了學(xué)校的內(nèi)涵發(fā)展。

（四）學(xué)院缺乏理財意識

學(xué)院缺乏資金管理、成本控制及投入產(chǎn)出績效等理財意識，多是一味地向?qū)W校申請資金或引進(jìn)人員。由于信息的不對稱，在預(yù)算經(jīng)費二次分配中也較容易形成“會討要的學(xué)院多得”的結(jié)果。學(xué)院是學(xué)校預(yù)算的具體執(zhí)行單位，由于缺乏理財意識，導(dǎo)致學(xué)校資源配置不合理，重復(fù)購置、資源浪費等現(xiàn)象突出。

二、X大學(xué)績效改革的主要舉措

（一）推行績效工資改革

X大學(xué)的校院管理體制改革以績效工資改革為基礎(chǔ)。實施績效工資后，該校教職工工資由基本工資和績效工資組成，其中：基本工資是指由人社部門核定的基本工資；績效工資包括基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資。基礎(chǔ)性績效工資標(biāo)準(zhǔn)按照省屬事業(yè)單位基礎(chǔ)性績效工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。獎勵性績效工資由崗位責(zé)任津貼、考核獎勵津貼、業(yè)績獎勵津貼和校區(qū)補貼四個部分組成。校區(qū)補貼是配合學(xué)校多校區(qū)辦學(xué)的情況而設(shè)定的，不同校區(qū)的補貼標(biāo)準(zhǔn)不同。

學(xué)院的獎勵性績效工資在學(xué)校核撥的總量內(nèi)，由學(xué)院自行制定項目、標(biāo)準(zhǔn)，實行二級分配，業(yè)績獎勵津貼由學(xué)校統(tǒng)一發(fā)放。校部機(jī)關(guān)、教輔單位獎勵性績效工資中的崗位責(zé)任津貼和考核獎勵津貼由學(xué)校制定實施細(xì)則。

（二）確定會計責(zé)任中心

學(xué)校的責(zé)任中心主要是由二級學(xué)院、公共體育教學(xué)部和科研院所構(gòu)成。黨政管理機(jī)構(gòu)與教輔機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)性質(zhì)與學(xué)院差異較大，尚未納入責(zé)任中心范疇。利潤中心是指既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。從獎勵性績效工資的角度看，學(xué)校的責(zé)任中心屬于利潤中心。

（三）責(zé)任中心的收入來源

X大學(xué)下屬學(xué)院教職工獎勵性績效工資以結(jié)構(gòu)性撥款方式，由八個方面構(gòu)成責(zé)任中心的收入來源。

1.學(xué)院發(fā)展性補助經(jīng)費。主要用于學(xué)院完成學(xué)校要求的高水平大學(xué)建設(shè)任務(wù)、實現(xiàn)學(xué)院整體發(fā)展需要及其重點突破的統(tǒng)籌、引導(dǎo)、激勵、補助性經(jīng)費。

2.本科生學(xué)費分成。學(xué)校按學(xué)費收入的一定比例核撥，比例系數(shù)根據(jù)學(xué)校需要和實際情況可以調(diào)整。學(xué)院自主承辦的輔修專業(yè)學(xué)生學(xué)費收入，扣除必要的成本后，由承辦學(xué)院留用。

3.研究生教育補助經(jīng)費。學(xué)校根據(jù)研究生人數(shù)給培養(yǎng)學(xué)院全日制研究生定額補助，不同類型的補助標(biāo)準(zhǔn)不同。對于學(xué)院自主承辦的非學(xué)歷研究生和雙證專業(yè)學(xué)位研究生學(xué)費收入，扣除必要的成本后，全部歸學(xué)院留用。

4.科研類補助經(jīng)費。含科技立項補助經(jīng)費和科技成效補助經(jīng)費。將學(xué)科分為自然科學(xué)研究類和社會科學(xué)研究類，采用的是不同的標(biāo)準(zhǔn)。自然科學(xué)研究類的科技立項補助經(jīng)費按照學(xué)院爭取到的科技項目經(jīng)費（不含外撥）分段按一定比例撥付，社會科學(xué)研究類按照國家級、省部級立項數(shù)和獎項數(shù)予以補助。科技成效補助經(jīng)費按學(xué)院年度科技獎勵經(jīng)費總和的一定比例給予補助，由學(xué)校根據(jù)當(dāng)年財務(wù)狀況核定是否撥付。

5.新增平臺專項獎勵。學(xué)校對學(xué)院新增的國家級和省部級科研及教學(xué)平臺給予專項獎勵。

6.社會服務(wù)類經(jīng)費。學(xué)院的教育服務(wù)收入、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、技術(shù)服務(wù)、短期培訓(xùn)費等非財政性投入的社會服務(wù)收入，扣除相關(guān)稅費后，歸學(xué)院管理。這是學(xué)院分權(quán)管理的一大亮點，目的在于鼓勵學(xué)院積極充分地利用一切資源努力拓展收入。

7.考核獎勵經(jīng)費。根據(jù)學(xué)院和學(xué)校簽訂的目標(biāo)考核內(nèi)容，經(jīng)考核良好及以上者，給予獎勵。

8.院際互開課結(jié)算的課時和費用結(jié)算。該標(biāo)準(zhǔn)由教務(wù)處等有關(guān)職能部門統(tǒng)一結(jié)算，課時是按照實際課時結(jié)算，費用標(biāo)準(zhǔn)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)核算。教務(wù)處按照每年學(xué)校預(yù)計下發(fā)給各學(xué)院的獎勵性績效工資總量除以學(xué)院間互開課的課時總量得到平均課酬，每年還要綜合考慮實際情況做微量調(diào)整。

（四）責(zé)任中心的成本控制

各學(xué)院根據(jù)自身的發(fā)展需要和實際情況對本學(xué)院教職工的獎勵性績效工資進(jìn)行分配。如制定《工作量計算方法與定額要求》和《某學(xué)院獎勵性績效工資實施細(xì)則》等學(xué)院內(nèi)部考核與分配細(xì)則，擬定方案，并根據(jù)學(xué)院的財力狀況與發(fā)展實際實施成本控制。其他辦學(xué)成本，如輔修專業(yè)辦學(xué)成本，非學(xué)歷研究生培養(yǎng)成本，扣除相關(guān)成本后全部歸學(xué)院留用，學(xué)院可自主決定將留用的部分作為績效工資發(fā)放。

（五）內(nèi)部產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)移價格確定

校內(nèi)不同的產(chǎn)品或服務(wù)采用不同標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。對于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)，如查新、檢測等，學(xué)校采用的是以市場價格為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價格，購買方擁有充分的自主權(quán)，可自行決定是校內(nèi)購買還是校外購買。對于非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)，如專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，則是由買賣雙方協(xié)商以訂立協(xié)議的形式確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，類似于以市價為基礎(chǔ)的協(xié)商價格。

（六）責(zé)任中心的業(yè)績考核

學(xué)校對學(xué)院的管理以目標(biāo)管理為中心，職能部門根據(jù)學(xué)校建設(shè)和發(fā)展的規(guī)劃目標(biāo)，綜合考慮各學(xué)院發(fā)展的現(xiàn)狀和學(xué)校改革發(fā)展的需要，制訂各學(xué)院目標(biāo)管理方案和考核方法，并形成《目標(biāo)管理責(zé)任書》。學(xué)校黨政主要負(fù)責(zé)人與學(xué)院黨政主要負(fù)責(zé)人簽訂《目標(biāo)管理責(zé)任書》，以此作為管理和考核的依據(jù)。

考核工作由人事部門牽頭，發(fā)展規(guī)劃、人才管理、組織管理、教務(wù)、學(xué)生管理、科研管理、國際化管理及財務(wù)等部門共同參加。《目標(biāo)管理責(zé)任書》包含目標(biāo)考核指標(biāo)體系，將所有的目標(biāo)分解為可考核可量化的指標(biāo)。與學(xué)院的主要職權(quán)相對應(yīng)，每一項職權(quán)都有相應(yīng)的考核指標(biāo)與之相匹配，體現(xiàn)權(quán)責(zé)利的高度統(tǒng)一。

三、X大學(xué)改革取得的成效

（一）激發(fā)教職工發(fā)展教育事業(yè)的積極性

改革極大地激發(fā)了教職工的積極性，學(xué)校教學(xué)、科研及社會服務(wù)均取得良好效果。根據(jù)省校簽訂的建設(shè)高水平大學(xué)的目標(biāo)管理責(zé)任書，X大學(xué)基本完成了五大重點工作任務(wù)中的大部分指標(biāo)，新增國家級高層次人才數(shù)、發(fā)表高水平論文數(shù)、新增國家級科研平臺、新增國家級科研項目、具有博士學(xué)位專任教師比例、全國性大學(xué)生學(xué)科競賽獲獎數(shù)等關(guān)鍵指標(biāo)均已超額完成。

（二）實現(xiàn)了二級學(xué)院的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一

學(xué)校將獎勵性績效工資分配權(quán)限下放給各個學(xué)院，同時也與各個學(xué)院簽定《目標(biāo)管理責(zé)任書》，明確其在本科教學(xué)管理、學(xué)科建設(shè)和研究生教育、科研管理與社會服務(wù)、人事人才管理、學(xué)生工作、黨建工作等方面的目標(biāo)與任務(wù)。各個二級學(xué)院有通過八大撥款渠道獲得獎勵性績效收入的權(quán)利，同時也為其教職工的獎勵性績效支出承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)了權(quán)利和責(zé)任的統(tǒng)一。

（三）促進(jìn)學(xué)院積極拓寬收入來源

學(xué)校幾乎將所有的創(chuàng)收收入的支配權(quán)下放給二級學(xué)院，極大地激發(fā)了二級學(xué)院增加收入的積極性，各個學(xué)院根據(jù)自身的特色辦培訓(xùn)班，或是爭取科研課題，或是招收更多的研究生。近幾年來，X大學(xué)的教育事業(yè)發(fā)展迅速，從2012年到2016年，教育事業(yè)收入增長了30%；2017年度130個項目獲2017年度國家自然科學(xué)基金項目立項（截至8月17日），立項數(shù)居全國高校和科研單位第71位，與2012年的42項相比，增加了209%。

（四）實現(xiàn)學(xué)院預(yù)算與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略高度一致

學(xué)校將高水平大學(xué)建設(shè)目標(biāo)層層分解到二級學(xué)院，從學(xué)科與師資隊伍建設(shè)、教育教學(xué)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、國際交流與合作、綜合管理等方面，將學(xué)校長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為學(xué)院可操作的具體指標(biāo)，合理保證二級學(xué)院的預(yù)算在學(xué)校戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定。只有各二級學(xué)院的預(yù)算收支計劃遵守學(xué)校整體的發(fā)展戰(zhàn)略，才能有效推進(jìn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）有效控制人員支出成本

教職工的獎勵性績效工資由學(xué)院分配，如果盲目引進(jìn)人員或是引進(jìn)人員的數(shù)量與其帶來的績效工資增量不成正比，會影響到其他教職工的績效水平。現(xiàn)在各個學(xué)院在引進(jìn)新人時會仔細(xì)考量對學(xué)院總體事業(yè)發(fā)展的增量影響及對平均績效工資水平的影響，實現(xiàn)一人一崗。

（六）二級學(xué)院努力提高教學(xué)服務(wù)質(zhì)量

高質(zhì)量的生源和學(xué)生入學(xué)率是決定學(xué)院收入的關(guān)鍵性因素，提升或維持學(xué)生的入學(xué)率一直是學(xué)院的工作重點。二級學(xué)院應(yīng)努力提高教師教學(xué)水平和完善各項教學(xué)設(shè)施，以吸引更多的本科生和研究生入學(xué)。不同的學(xué)院之間還可以互相購買“服務(wù)”，在學(xué)校內(nèi)部形成一個良性競爭的市場環(huán)境。

（七）提高二級學(xué)院院領(lǐng)導(dǎo)的管理水平

改革后，二級學(xué)院的管理者的角色需從學(xué)術(shù)項目運作轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理，不僅要制定公平有激勵性的獎勵性績效工資分配方案，還要帶領(lǐng)全院教職工積極完成學(xué)院的目標(biāo)管理任務(wù)。學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)平衡預(yù)算等管理能力成為關(guān)鍵因素，改革的壓力迫使他們積極學(xué)習(xí)相關(guān)財務(wù)知識，提升了理財意識和管理水平，同時他們的管理能力也受到教職工的監(jiān)督。

四、對X大學(xué)學(xué)院獎勵性績效改革的改進(jìn)建議

（一）如何激發(fā)行政、機(jī)關(guān)等部門人員的積極性

機(jī)關(guān)行政人員的工資主要是根據(jù)職務(wù)崗位、技術(shù)等級發(fā)放，未與工作業(yè)績掛鉤。一方面機(jī)關(guān)行政部門創(chuàng)收無門路，另一方面也造成了行政人員吃大鍋飯的現(xiàn)象。未來可考慮將各個機(jī)關(guān)、行政部門也作為責(zé)任中心，為其提供的服務(wù)制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，明確規(guī)定權(quán)責(zé)范圍，激勵行政部門在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上努力增收節(jié)支，提高部門的效益。

（二）繼續(xù)完善收入與成本分擔(dān)機(jī)制

當(dāng)前學(xué)校的水費、電費、樓房的折舊費等公共費用還未分?jǐn)偟礁鱾€責(zé)任中心，學(xué)院的收入和支出未實現(xiàn)完全匹配，責(zé)任中心管理的作用未充分發(fā)揮。未來應(yīng)按照“誰使用、誰承擔(dān)”的原則分?jǐn)倢W(xué)校的公共成本，按照公共成本的性質(zhì)特點來分配，如校圖書館、信息中心等部門提供的產(chǎn)品或服務(wù)主要以使用人數(shù)、占用時間為依據(jù)，資產(chǎn)管理部門以占用面積和占用時間為依據(jù)進(jìn)行內(nèi)部價格的制定。

（三）加強(qiáng)對各個責(zé)任中心的有效監(jiān)督

改革實踐中個別學(xué)院存在獎勵性績效工資的分配向領(lǐng)導(dǎo)親近人員傾斜的傾向，學(xué)校對這種情況缺乏有效的監(jiān)管，權(quán)力的下放與監(jiān)管的平衡機(jī)制尚不完善。將來可考慮由績效工資實施工作領(lǐng)導(dǎo)小組每年定期組織各學(xué)院教職工對學(xué)院的績效工資分配效果進(jìn)行無記名評分，對于評分結(jié)果特別低的學(xué)院，由領(lǐng)導(dǎo)小組介入調(diào)查。對于確實有失公正的做法應(yīng)責(zé)令其限期改正，否則由學(xué)校收回其分配績效工資的權(quán)限。

（四）繼續(xù)完善績效工資撥款機(jī)制

X大學(xué)是綜合性大學(xué)，不同學(xué)院辦學(xué)層次不同，不同學(xué)院科研發(fā)展水平差異很大。將來可將責(zé)任中心分為本科教學(xué)類單位、研究生教學(xué)類單位、教輔單位、科學(xué)研究院所等，制定不同的撥款指標(biāo)體系或設(shè)置不同的指標(biāo)權(quán)重，以期更好地發(fā)揮責(zé)任中心的激勵作用。

（五）如何構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，高校不同的學(xué)科之間也在積極探索如何協(xié)同創(chuàng)新謀求發(fā)展，院系之間的壁壘逐漸被打破，跨學(xué)科的項目越來越多。X大學(xué)共有四個校區(qū)，有部分專業(yè)的本科生是跨校區(qū)培養(yǎng)的。這種跨校區(qū)培養(yǎng)模式能充分享受到多校區(qū)的資源并且豐富了學(xué)生的大學(xué)生涯，但也給學(xué)校管理上帶來挑戰(zhàn)。解決院際之間的協(xié)同創(chuàng)新和多校區(qū)辦學(xué)的關(guān)鍵就在于構(gòu)建合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系，應(yīng)根據(jù)不同的內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容選用不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定方法。