融媒體時代的人才識別與取舍

□ 楊文利

融媒體時代的人才識別與取舍

□ 楊文利

融媒體時代需要“能力”型人才，更需要“潛力”型人才。“潛力”型人才一般具備旺盛的好奇心，敏銳的洞察力，積極互動、提升自我，不懼挫折、積極上進這四項特質，人力資源管理最重要的是找到、任用高潛力人才，并發揮他們的潛力。另外，當人才的價值觀和企業文化發生沖突時，維護企業文化應該排在首位。

“能力”型人才 “潛力”型人才 企業文化

傳統媒體如何在新媒體沖擊下，突破自身瓶頸，變劣勢為優勢，放大傳統媒體的傳播效果，拓展自己的傳播渠道，是媒體融合背景下必須追求的目標。而相應的傳統媒體的人才如何實現轉型，人才儲備需要如何調整和規劃，人才的出路到底在哪里？筆者認為是“能力”人才和“潛力”人才誰更重要的問題。

融媒時代潛力人才的重要性

過去，企業的HR（人力資源）經常說的是“我們看重的是員工的能力”“我們需要有能力的人”等，那么21世紀的企業需要的還是有能力的員工嗎？有能力的員工需要轉型升級嗎？轉型升級的方向在哪里？近年來，已經有人提出，我們需要的不僅僅是有能力的員工，還需要有潛力的員工。那么，融媒時代“能力”和“潛力”誰更重要？

世界排名前五的某獵頭公司，其主要業務有兩項，其中一項就是關于人才評估培養，該公司設計了人才評估模型，通過九項關鍵指標來確定候選人的相關能力。這九項關鍵指標是戰略定位能力、市場洞察力、變革影響力、客戶影響力、以結果為導向、協作能力和影響力、團隊領導力、發展組織能力和商業定位，這種能力評估模型經實踐運用證明是準確有效的。近年來，客戶的需求開始發生了變化，該公司開始發掘高潛能人才，并開發了人才潛能評估模型，通過四個方面評估人才的潛能：好奇心、洞察力、積極互動和決心，經過測算，潛能評估模型的準確率達到85%。有趣的是，在某一次重要的人才評估過程中，通過這兩種模型得到的評估結果恰恰相反，兩人的能力評估結果是A優于B，但潛能評估結果是B優于A，那么問題是，該獵頭公司應該采用哪種評估結果。這也是HR需要思考的問題。

筆者以為，融媒時代對人才的界定標準應該是潛力比能力更重要。原因在于潛力是成長為復合型人才的能力。如今的媒體環境復雜多變，充滿不確定性，競爭十分激烈，新媒體對傳統媒體的沖擊是顛覆性的。這樣的背景下，傳統人才已經無法滿足競爭的需要，人們對人才的要求不再是體力、智力、經驗和能力，還需要潛力。同一個人，目前成功擔任欄目制片人、責編甚至頻道總監職務，節目做得非常漂亮，但是收視率依然在不受控制地下滑，廣告業務量也并沒有因為節目好看而增加，為什么？因為觀眾上網了，廣告投放到新媒體上了，競爭環境、競爭對手、企業戰略、合作對象、團隊成員都發生了變化。傳統媒體人如果不改變自己就只能坐以待斃，所以現在的問題不是員工和領導是否具備正確的能力，而是是否具有學習新能力的潛力。

融媒體時代潛力人才的識別

潛力人才具備四種特質：一、旺盛的好奇心。好奇心、進取心和學習力非常重要，任何時候，任何事情都可能有不同的方法解決，能從不同渠道獲得新體驗、新知識以及別人的反饋，以開放的心態積極學習和改變自身，這是潛力人才具備的首要條件。二、敏銳的洞察力。對收集到的信息能夠準確理解、分析和消化，能從不同的角度以不同的視野看待問題，同時能夠比較準確的對事件的發展和結果進行預測和預判。三、積極互動，提升自我。這是常說的“情商”，現在人與人之間的社交手段五花八門，提升自我的渠道也不再局限于學校和老師，借助便利的社交平臺拓展人脈，結交一些忘年交也是一個提升視野和格局的好方式。有潛力的人在與人溝通的過程中善于運用感情和邏輯，善于說服他人，善于順利與他人建立聯系。四、不懼挫折，積極上進。在面臨挑戰或在逆境中受挫時，依舊能為實現目標不懈努力，這是人性中非常難能可貴的品質。試問哪一個成功人士在成功的過程中沒有經歷挫折和磨難，唯有堅持初心、奮勇前行的人才能走到最后，這也是潛力人才的特質之一。

潛力是需要挖掘的，簡單來說就是走出舒適地帶，發揮潛能。人都是有惰性的，滿足現狀、不思進取是大部分人的選擇，融媒時代的人才現狀已經不能滿足行業的需要了，不進取、不改變只有死路一條。重新培養需要的人才不現實，時間也來不及，需要挖掘現有人員的潛能。當一個人面對困難，承受能力達到極限之時，也是學習和進步最快的時候，輪崗、轉型、提職、培訓等都能有效激發員工的潛能。

當然，發現和挖掘潛力人才并不意味著忽略智力、經驗、表現等因素，尤其是與領導力有關的因素。總之，無論是哪一級別的人力資源管理，最重要的是，找到、任用高潛力人才，并留住他們，發揮他們的潛力。

融媒體時代人才的取舍

作為一家企業，無論什么情況下放棄一個行業精英都需要壯士斷腕的決心，同時也需要付出沉重的代價。那么，什么情況下需要做出這樣的選擇？融媒時代人們對人才需要做一些什么樣的取舍？

美國有一家投資公司在1993年提出了“同心同德的公司”這一理念，提倡團隊合作，尊重員工等，以適應市場環境。納斯是公司資本市場服務部的領導，為了使公司成為資本市場的有力競爭者，納斯招聘了主管帕森，同時承諾其業績好的話將推薦他成為公司常務董事。帕森是一個年輕的銀行家，具備公司向資本市場滲透所需要的活力和進取精神，他加入公司后，公司的市場份額由2%提升到了12.2%，市場排名由第十位前進到第三位。然而，公司在對員工進行360度績效評估時，帕森得到的評價是：尖酸刻薄、缺乏耐心、很難共事、不遵循公司制度、缺乏團隊合作技巧等。那么，納斯是否需要兌現承諾推薦帕森晉升為公司常務董事？推薦的話，董事會是否同意？不推薦或者晉升失敗的話，帕森是否會繼續留在公司？帕森如果離開的話將對公司業績造成什么樣的影響？

融媒時代，很多媒體都將面臨這種問題，一方面公司有公司的核心價值觀，也就是企業文化，這是公司的生存保障；另一方面媒體需要業績、需要市場，帕森這樣能創造效益的人，媒體求之不得，應該為其提供各種條件。那么，當企業文化和個人價值觀發成沖突的時候，會出現什么結果？筆者認為，最后的結果一定是分道揚鑣。媒體行業和其他行業相比較，在人才方面有其特殊性：以年輕人為主、個性突出、自我意識強、生活在多元文化環境中等，不能用整齊劃一的價值觀要求他們，他們的價值觀一旦與企業文化發生沖突，一是開除他，二是他主動離職，道不同不相與謀。無論他的業績多么優秀，在不同價值觀下的行為表現，一定會對企業和其他人造成影響，越是位高權重，影響越深遠。前文提到的帕森還是得到了推薦，但遭到拒絕，沒有獲得提升，最后選擇離開了公司。

經營企業就是經營人心，如今人才的界定標準已經不同往昔，但無論怎樣變化，都不能超越企業文化，這是發展和進步的需要，對融媒時代的傳統媒體來說，也是生存的需要。

（作者單位：長沙廣播電視臺）

欄目責編：陳道生