淺談SG集團“四統管”戰略的實施效果及其改進

嚴鵬霄

摘 要：鋼鐵工業作為國民經濟的基礎原材料行業之一，長期以來得到國家政策的支持，但在發展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題，行業面臨產能過剩、環境資源約束增強、自主創新不強、經濟效益下滑等嚴峻局面。面對長期的經營虧損，SG集團公司積極響應國家號召，加大企業內部改革，先后對權屬子公司的銷售、采購、資金和物流業務進行統籌管理，對各子公司重新進行戰略定位。本文在分析SG集團實施“四統管”戰略的重要性基礎上，從集團管控角度，深入探討了SG集團“四統管”戰略的實施背景及實施現狀，分析了SG集團“四統管”戰略的實施效果，并探討了SG集團“四統管”戰略的實施問題及改進意見。

關鍵詞：“四統管”戰略；SG集團；財務管控

引言

鋼鐵工業作為國民經濟的基礎原材料行業之一，長期以來得到國家政策的支持，但在發展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題，行業面臨產能過剩、環境資源約束增強、自主創新不強、經濟效益下滑等嚴峻局面。國家工信部發布的《鋼鐵產業調整政策（2015年修訂）（征求意見稿）》提出，到2025年，鋼鐵產品與服務全面滿足國民經濟發展需要，實現鋼鐵企業資源節約、環境友好、創新活力強、經濟效益好、具有國際競爭力的轉型升級；產品服務、工藝裝備、節能環保、自主創新等達到世界先進水平，公平開放的市場環境基本形成。

“十三五”鋼鐵產業發展目標明確，未來鋼鐵產業調整工作將著重解決鋼鐵產業產能嚴重過剩、無序競爭、自主創新能力不足和綜合競爭力不強等問題，推動鋼鐵產業適應經濟發展新形勢、新常態，實現結構調整和轉型升級。SG集團自成立以來，由于歷史發展原因，多年未實現盈利，加之歷史包袱沉重，經營困難重重，綜合競爭力較差。為積極響應國家供給側結構調整戰略，全面增強企業競爭力，爭取發展的主動權，SG集團決定從集團內部管控入手，實施“銷售、采購、資金、物流”統籌管理，加快扭轉當前不利局面，為企業健康可持續發展大膽探索。

一、SG集團“四統管”戰略的實施背景及實施現狀

1.1 SG集團簡介

SG集團有限公司（以下簡稱SG集團）成立于2009年8月，是陜西省委、省政府為振興陜西鋼鐵產業而組建的大型鋼鐵企業集團，2011年12月重組加入SM集團，綜合產能為1000萬噸鋼，2017年鋼產量達到1024萬噸、位列全國第21位，榮獲“全國五一勞動獎狀”榮譽稱號，是中國西部最大的精品建材生產基地。

經過多年來的發展，SG集團已形成以西安集團本部為戰略經營決策中心，以LG鋼鐵有限責任公司和SGHZ鋼鐵有限責任公司兩大鋼鐵主業為支撐，以LGJT有限責任公司非鋼產業為多元協同，以SGHC鋼鐵有限責任公司貿易、物流為新增長極的戰略格局，構建了集鋼鐵冶煉、鋼材加工、礦山開發、金融貿易、現代物流、資源綜合利用環保產業、設備制造、信息化產業、酒店餐飲等一體化產業集群，發展成為中國西部最大的精品建材生產基地。

1.2 SG集團“四統管”戰略的實施背景

（1）銷售市場重疊，銷售價格偏低

集團下屬兩大主業公司銷售市場存在交叉，沒有嚴格的產品銷售流向規定，且同屬“禹龍”品牌，各權屬子公司為完成各自經營任務，經常會出現相互競價現象，對集團公司整體效益、品牌聲譽造成損害，同時，對于市場所需的產品規格方面不能得到有效保障。

（2）獨立采購，資金占用較大

由于地理位置不同，資源優勢也不相同，集團兩主業公司造成采購價格差異大；同時集團公司屬于內陸企業，原材料庫存相對較高，資金占用較大。

（3）長期虧損，資金緊張

受國家經濟形勢和行業整體低迷影響，企業連續幾年失血經營，加之國家宏觀調控，企業現金流較為緊張，銀行信貸壓縮，且隨時面臨銀行違約風險。

（4）物流成本較高

集團下屬兩個主業公司鐵礦石大多從港口運回，鐵路運輸成本高；同時燃料、合金、熔劑等價格由權屬公司自行采購，議價能力較弱，價格差異較大。

1.3 SG集團“四統管”的實施現狀

針對存在的一些列問題，SG集團積極貫徹落實“三去一降一補”政策和SM集團相關部署安排，在聘請專業機構系統調研，反復論證的基礎上，對子公司進行重新定位，并采取“四步走”法，分步驟對兩業公司銷售、資金、采購、物流進行統籌集中管理。

（1）成立SGHC鋼鐵有限責任公司（簡稱HC公司），將兩主業公司銷售職能及人員統一納入HC公司，對集團公司銷售方針、政策、操作方法、售后服務等進行統一規劃，同時對銷售區域進行重新劃分，成立嶺南、嶺北兩個銷售大區及相關分片區，以與全國均價差價為目標制定新的銷售定價策略。

（2）將兩主業公司大宗原料、燃料、主要合金采購職能收歸HC公司，按照主業公司上報計劃，集團部門審批，HC公司負責采購落實。

（3）在集團公司層面成立資金委員會和結算中心，制定結算辦法和資金撥付辦法，對集團公司的資金統一調度、撥付。

（4）物流方面，將兩主業公司的采購、銷售物流業務進行整合，統一納入HC公司，由HC公司進行統一招標、定價，同時兩主業公司進行配合和監督。

經過分步驟有效實施，用時兩年多時間，目前集團的統管工作基本理順，運行正常。

二、SG集團“四統管”戰略的實施效果

2.1 產品銷售價格走出全國低洼區，與全國均價差距不斷縮小

通過銷售統管、資源整合，鋼材銷售價格回歸合理水平。一是銷售外部性變為內部性，相互競價減少；二是按照市場需求，對兩主業生產規格安排有所區別，按照差異化生產模式，使得規格品種兌現率調高，顧客滿意度提升；三是兩主業公司可以集中更多精力用于提高產品質量、改進生產工藝；四是售后服務質量和專業化程度提高，使得“禹龍”品牌知名度進一步彰顯，市場認可度增強。

2.2 產品供應能力增強

通過集中管控，主業公司庫存較前期有多降低，同時資源調撥能力增強。

2.3 資金利用率提高

通過加強對資金的集中管控，使得資金周轉率提高，集團整體融資置換資金得到了保障，避免了公司銀行違約風險，同時也提高了企業信譽；同時加強資金集中管理也是積極貫徹SM集團的戰略部署，此舉得到集團公司認可和大力支持；資金集中管理，減少了各子公司內部資金的閑置，同時增強了集團內部資金使用的嚴肅性和計劃性。

2.4 物流保障水平得到提升

物流方面的整合，一是促進銷售、采購統管職能的發揮；二是有利于整合現有零散資源物流，通過集中招標，有利于提高議價能力；三是可以提高車輛綜合利用率，增加集團收入。

三、SG集團“四統管”戰略的實施問題及改進意見

3.1存在問題

（1）集團管控后，銷售資源分布方面，沒有充分考慮生產基地、銷售市場距離問題，資源流向沒有系統思考，容易造成集團效益損失；同時針新開發產品、其他類型產品目前相對空白。

（2）采購方面，集團管控后，在采購程序方面相對繁瑣，對市場的反應相對遲鈍，市場的把握程度不高，容易造成效益流失；同時目前采購均為傳統采購模式，期貨應用較少。

（3）資金撥付方面，由于歷史遺留問題和國家產業結構調整影響，目前固定標準資金撥付不能滿足子公司資金需走。

（4）物流方面在集團層面還未形成統一規劃，缺乏戰略層面的物流規劃和思考。

3.2改進意見

（1）銷售方面

應充分考慮銷售運距差異，合理進行資源配置；緊貼市場，制定銷售策略，考慮銷售費用對集團利潤的影響。提高銷售人員業務水平，降低銷售成本。

（2）采購方面

一是加大期現貨比對采購，保持對市場的高度敏感，通過套期保值等業務的開展，減少效益流失；二是利用集中采購優勢，加大采購降價力度，降低采購價格。

（3）資金方面

應充分考慮歷史遺留問題對當前資金使用的影響；同時充分考慮國家政策調整及行業要求變化等對資金使用的影響，建立靈活的資金撥付及評價機制；同時在集團層面要對稅收工作進行統一籌劃。

（4）物流方面

當前銷售物流費用較高，后期應從物流方式選擇、鐵路運費降價談判入手，降低物流費用，同時對主業公司內部運輸方式進行改造，降低全系統、全過程物流費用。

四、結論

SG集團順應國家供給側改革大勢，對集團公司內部銷售、資金、采購、物流進行了統籌管理，一舉結束了多年失血經營不利局面，集團綜合競爭力也逐年提升，但也要清醒地看到，目前的四統管也僅僅是剛起步，在一些細節方面還需要進行深入研究，同時在后備人才培養、全面預算管理、技術支持和指導、信息化應用等方面還需要投入大量精力和財力，不斷豐富完善“四統管”運行分析評價機制，對運行成熟的部分及時總結、固化，建立起長效的運行機制。

參考文獻：

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