淺析國企混改中阿米巴經營模式的應用

張春杰

摘 要 國有企業混合所有制改革已正式拉開帷幕，而要實現混改目標，股權改革是核心內容。但引入民營資本后的經營模式如何轉變，改革切入點如何確定，則是必須面對的課題。本文重點討論通過引入效率優先、兼顧公平的“阿米巴”，建立以業績為導向的運營模式，打破國有企業固有的本位主義、平均主義和活力不足的頑疾，破舊出新，有效推動混改進程。

關鍵詞 國企 混改 阿米巴 運營效率

一、國有企業混改的重要意義

國有企業在我國經濟建設中發揮了核心作用，取得了巨大的成績。2016年度國有企業營業總收入45.9萬億元，占全國GDP的66.6%。2017年公布的中國企業500強中，274家國企及國有控股，占比54.8%，營收占比71.83%，凈利潤占比71.76%，納稅占比85.87%（引自吳曉波頻道）。黃有川在《國有企業改革難有實效》一書中采集了詳細的數據，表明國企整體運營效果低于民企，運營效率有待提高。

2016年12月，中央經濟工作會議明確要求在電力、鐵路、石油、天然氣、民航、軍工、電信7個行業的混改要取得持續性突破，突顯國家對推進國企改革的決心和對混改方式的重視。

二、國有企業運營機制調整的必要性

國有企業從市場化角度表現為活力不足、從業人員多、效益低，從企業管理角度表現為企業家精神缺失、效率低下。因此，運營機制創新和調整很有必要。

第一，制度完善但制約了創新，對市場反應較慢。國企一般都具備完善的管理制度，組織架構、ERP流程、人員配置到位，內部風險控制較好，相對應的問題是職能管理部門多、人員多、流程多，很難實現扁平化管理，不符合市場經濟對效率的要求。

第二，人才多但流動性不足，人力資源效能較低。“中字號”企業由于具備的“國有”特色和體制優勢，吸引大量人才。由于企業內部組織機構多，專業分工較細，內部外部流動性不足，員工職業發展空間小，競爭不足，勞動生產率更不忍直視。

第三，主人翁意識強，企業文化創新難。國有企業用工管理方式一直延續，等同于終身雇傭制。員工的主人翁意識強，以企為家是從心理上認同，平均主義的企業文化過于強大，沖減了管理創新的效能，企業文化重塑增加了一定難度。

三、阿米巴經營模式為國有企業運營模式注入活力

阿米巴經營模式適合國企混改改革初期對一線組織機構調整的需要，將會為國有企業運營注入活力。

（一）阿米巴經營模式

1.阿米巴的來源。“阿米巴”（Amoeba）是拉丁文對軟體變形蟲的稱謂。變形蟲由于有極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力的生物體。它最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷進行自我調整以適應環境。19世紀60年代，日本的稻盛和夫創立了京瓷公司，經營中創制了被員工稱為“阿米巴”的經營管理模式。

2.阿米巴經營管理模式的特點。剖析稻盛和夫的阿米巴經營模式，其本質是一種“賦權管理”，就是授權式管理模式。從組織架構角度看，更重視并建立阿米巴和公司整體的聯系，不把物質作為唯一或核心的獎勵導向。稻盛和夫在《阿米巴經營》一書中評價阿米巴的作用：一是可以確立各個與市場有直接聯系的部門的核算制度，二是培養具有經營意識的人才，三是實現全員參與的經營。

（二）阿米巴運營模式適用于國企混改的幾個要點

1.有利于改革管理流程。阿米巴經營模式的推行要求經營權力下移，必然會推動流程再造，由下而上、倒擠管理體制改革，通過壓縮管理層級、職能部門集中、資源下移，能夠讓企業保持規模優勢的同時，具備小企業的靈活性。

2.有利于建立市場意識。阿米巴運營模式不僅可以實現網格化經營，重要的是可以實現單店核算，在公司內部形成市場化意識，將“銷售額最大化、經費最小化”的經營原則在企業內部貫徹。

3.有利于培養人才。國有企業的人才層級往往成倒金字塔形，職能支撐部門高素質、高學歷、年輕的員工占比高，一線往往是整體實力較弱的員工。阿米巴運營模式能夠吸引優秀人才，吸引干事創業的人才，激發活力，更重要的是可以為企業快速培養人才。

四、阿米巴運營模式在混改國企的應用建議

阿米巴運營模式主要是對一線組織機構的調整，不會立即改變公司的整個管理體制，適合混改初期企業對干部隊伍穩定的要求，也有利于圍繞阿米巴運營開展新的內部改革。

第一，三大原則。一是組織架構“正金字塔”，小職能大經營，在目前崇尚集團統一戰略的管理理論下，組織機構調整應從集團開始，明確職能部門、市場部門、支撐部門的數量、職責和界面；二是資源配置“倒金字塔”，明確阿米巴經營單元的資源配置原則，可配置資源100%由阿米巴直接支配使用。資源配置下沉、管理重心下沉，倒逼職能、市場、支撐單元由資源管理型向管理服務型轉變；三是須有完善的數據支撐系統，數據準確、公開、透明，上級公司（或集團公司）可以實時監測每個阿米巴經營業績和運營整體情況。

第二，定義經營單元。國有企業層級多而明確，凡是有政府機構的地方，一般設立分公司（分局）等基層單元，機構直達最基層。定義阿米巴經營單元重點，就要打破目前的基層架構，調整原則是按照區域市場需合理調整地域、人員、市場資源；調整目的是要建立市場化經營的思維和文化，明確阿米巴經營目標，突出市場機制和成本核算。

第三，崗位寫實。建立一線為主的人員配置體系，配置原則是根據區域市場規模、近3年經營業績進行定編。根據定編情況進行崗位寫實，確定合理的各崗位員工人數，崗位寫實的結果與阿米巴經營單元編制等比例掛鉤。人員編制超出的，分享經營成果時乘以1.0或以下的系數；人員編制不足的，享受經營成果乘以1.0以上的系數，或申請增員。阿米巴經營單元崗位的設立原則上不通過裁員實現，可以參照定編和崗位寫實進行人員分流。

第四，財務運營。建立會計核算觀念是阿米巴單元運營效果的決定因素之一，必須有明確的會計核算準則，這里的會計核算不單純指“銷售額最大化、費用最小化”，還應擴展到超額利潤的分配（附加值概念）、人工成本的核算分配。建立《阿米巴經營單元會計核算表》，明確單位時間的價值。

第五，市場化考核。市場化考核機制的重點是“按勞取酬”，一是要通過經營核算表考核阿米巴整體經營效果；二是考核制度安排要保證阿米巴員工能夠享受到發展成果。阿米巴的考核要與公司的整體經營業績掛鉤，防止阿米巴脫離整個公司運營體系，損害公司長期發展。

第六，共享共擔的企業文化。這是保障“阿米巴”持續運營的重要制度，要讓每個員工了解并參與進來，充分了解“阿米巴”是什么、目標是什么、如何共建共享。阿米巴不是游離于企業之外的，需要職能、市場、支撐的支持，建立員工與企業利益共享、風險共擔的企業文化可以實現小集體發展、全員參與、共享共贏的企業目的。

總之，國有企業雖然存在資源效率低、機構復雜等問題，但國有企業的發展和經濟實力在GDP等指標中占比超過70%，也充分說明國有企業的制度設計是符合經濟發展規律和要求的，有強大的生命力。但阿米巴也不是“萬能藥”，也不能“一招鮮”，也存在“獨大”的弊端，必須系統考慮和人、財、物的支撐，要因地制宜地在合適的市場區域推開，特別是可以作為國企內部改革的切入點，助推混改在運營體制上實現突破。

（作者單位為中國聯合網絡通信有限公司東營市分公司）

參考文獻

[1] 蔡新偉.抓住轉型期文化建設的良機[J].通信企業管理，2015.endprint