我國電商企業創業期及成長期的戰略成本管理
——以酒仙網為案例

陳曉梅（副教授），許海晏（副教授）

我國電商企業創業期及成長期的戰略成本管理
——以酒仙網為案例

陳曉梅1，2（副教授），許海晏1（副教授）

在“互聯網+”和“大眾創業”的風潮之下，越來越多的電商企業被投資創立，但大多在創業期及成長期忽略了戰略成本控制而導致最終的失敗。以酒仙網為案例，分析其在創業期及成長期的戰略成本控制舉措，發現我國創業電商企業通常存在過于關注融資與流量而忽視成本控制、營銷成本居高不下等問題。在此階段電商企業應關注戰略成本思維：培育核心業務并確保業務毛利率；加強經營創新、拓寬收入來源；完善融資和現金流計劃；運營成本要隨著業務量增長而下降到合理范圍。

電商企業；戰略成本管理；創業期；成長期；酒仙網

一、引言

隨著“互聯網+”和“大眾創業、萬眾創新”的概念不斷被提及，越來越多的傳統企業涉足互聯網業務，同時越來越多的投資者創辦電商企業，使得原本就“口水戰”“價格戰”不斷的電商行業的競爭進一步加劇。有媒體整理出2015年上百家電商企業的“死亡名單”，其中不少企業創立不過一兩年。盡管如此，仍有不少企業正在進入或準備開啟電子商務。

學者們對企業為何涉足電商以及如何應對電子商務熱潮，從不同角度進行了研究。徐振宇（2014）認為電子商務和快遞業跨界經營的動因是受外部環境變化的影響，企業為降低交易費用而擴大企業邊界。薜偉賢（2004）認為企業開展電子商務后可變成本大量地沉淀為固定成本，同時企業交易成本、生產成本、管理成本規模相對收縮。雖然開展電子商務預期可為企業帶來諸多好處，但為何大量電商企業尚未等到預期的成本收縮就先倒下了，對此還未有大量和系統的分析研究，筆者認為其原因之一是忽視了戰略成本管理。

二、創業期與成長期電商企業的戰略成本管理思維

對于創業期與成長期的電商企業來說，傳統的本量利分析法、目標利潤分析法等成本管理工具不太適用，但并不意味著企業就不需要成本管理思維，此時需要的是以戰略為導向的成本管理思維。

1.企業生命周期理論與戰略成本管理思想。自1959年馬森·海爾瑞首次提出用生物的生命周期思想來分析企業的成長后，不斷有學者圍繞此主題進行拓展研究。伊查克·愛迪斯（2004）認為企業生命周期曲線可以延續幾十年甚至上百年，而實際上很多企業還沒有走完這條完美的曲線就消失了，有的僅僅存在幾年、十幾年，在成長期時就夭亡了，原因是企業成長過程中會遇到許多陷阱。當前我國電商企業成批倒下的現狀與此描述極其相似。

電商企業要想度過最危險的創業期和成長期，應建立以戰略為導向的成本管理思維，結合互聯網思維，整合資源。肯尼斯·西蒙茲認為戰略成本管理是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息”（何瑛，2004）。美國學者邁克爾·波特在提出了運用價值鏈進行成本分析以確定戰略定位的方法，如五力模型等。我國學者焦躍華等（2001）認為戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業戰略相匹配思想等。傅代國等（2008）認為基于價值鏈的戰略成本管理以提升企業競爭優勢為目標，比起傳統成本管理是一大進步，但在價值鏈中企業成本是此消彼長的，使得這種企業競爭優勢的獲取受到極大限制，應該引入星系概念形成價值星系，以“全面成本合理化”作為戰略成本管理目標導向。李海艦等（2013）對傳統成本管理與戰略成本管理進行對比分析，認為就思想突破而言，傳統成本管理更加注重局部細節，具有成本管理與戰略管理相分離、成本與資本相分離的特點；戰略成本管理更加注重整體環節、消費者成本及商業模式，具有成本管理與戰略管理相結合、成本與資本相融合的特點。就實踐特征而言，傳統成本管理更加注重企業內部及實體運作，具有以成本決定價格、追求單體企業成本最低、降低成本不可持續的特點；而戰略成本管理更加注重企業外部及虛擬運作，具有以價格決定成本、追求價值網絡總體成本最低、降低成本可持續性的特點。

如今互聯網和電子商務對各行業內外環境的沖擊不容小覷，需要企業快速變革以適應環境，尤其是身處變革大潮中的電商企業，同樣應根據企業所處環境與發展階段確定適合的戰略成本導向。

2.創業期與成長期電商企業財務特征及戰略成本管理要點。電商企業在不同生命周期面臨的風險不同，企業主要財務特征也有區別。如在創業期電商企業通常面臨的經營風險大，資金需求巨大，而在成長期其經營模式較為穩定，雖然投資需求仍然巨大，但融資渠道有可能拓寬（劉思等，2015）。

綜合分析我國在創業期與成長期夭亡的電商企業的特點發現：創業電商以從事商品流通業或服務業為主，統計數據也顯示我國中小企業電子商務在餐飲業、家電家具業、電子耗材業、服裝業等涉及民生行業的發展規模高于其他行業（候麗君，2015），而且其創始人之前大多有相關行業的實體經濟從業基礎，在獲得啟動資金后，開始建設網站、入駐平臺或開發APP，同時投入大量資金用于營銷以獲得顧客，運營一段時間，獲得第二輪至第三、四輪不等融資后，繼續投資市場提高流量，到資金消耗結束，幸運的還能轉賣，而大多只能關門結業。

從這些共同特點可以確定，排除因營銷推廣而實施的低價，電商企業從事的業務都有一定的毛利，因主要面向最終個人消費者而幾乎沒有應收款，甚至還有顧客的預付款（如吸引顧客儲值消費）。但企業獲得的毛利以及經營現金流入根本不足以覆蓋軟件投資、員工工資、固定設施消耗等固定成本，而且營銷推廣費用居高不下，因為一旦營銷投入不足顧客就轉向競爭對手。因此企業雖有毛利，但沒有盈利，更沒有經營現金凈流入，基本是靠不斷融資來維持日常運營，一旦資金鏈斷裂，企業就倒下了。

基于創業期電商企業的特征，筆者認為其相應的戰略成本管理思維在于：保證融資資金流入能滿足企業開展業務的需要，盡快明確并突出核心主業，在眾多電商競爭中通過營銷投入迅速打開市場，獲得顧客認同，形成下一輪融資基礎。對于經營必需的固定成本投入需要量力而行，尤其是在創業初期業務量不足以覆蓋固定投入時，應盡量控制總固定成本。而到了成長期，電商企業應在保持核心業務競爭力的基礎上，適當拓寬擴展業務，增加收入來源，彌補大量固定支出；此時可能存在其他融資渠道，但因企業仍在大量資金投入期，還需要以股權融資為主；在同行業競爭中，營銷投入應當已經形成比較穩定的顧客流量，此時應當注重運營、物流配送等常規經營環節的成本控制，根據業務量發展調整自建自營或外包策略，并計算業務發展到穩定期時這些運營環節是否成本可控。

三、酒仙網創業期與成長期戰略成本管理分析

酒仙網2009年9月在山西太原創辦，其創始人之前也從事過酒水銷售的實體業務，曾是山西最大的酒類代理商。初始酒仙網作為垂直電商網站并不被外界看好，且市場上已有三四家酒類電商企業占據了一定市場份額，但在經過三四年的創業期后，酒仙網在2013～2014年獲得多筆上億元的融資，同時銷售量迅速與競爭對手拉開差距，企業快速發展，到2015年10月29日在新三板掛牌上市，是目前我國最大的酒類電商企業，回顧其創業發展道路，可以總結出以下特點：

1.創業期明確核心業務，發展過程中保證核心競爭力而不盲目擴張經營品類。酒仙網自成立時就將網上銷售酒水定為核心業務，這當然與其創始人在此前已經營多年的實體酒水銷售業務有關。但從成立之時到新三板掛牌上市，酒仙網一直專注于酒品銷售，雖然也曾經在初期寄希望于發展多種產業（如果汁、飲料銷售等），但最終沒有盲目擴大經營范圍。酒仙網主要銷售白酒與紅酒，顧客基本屬于較高收入的群體。有咨詢機構認為其可以增加如保健品等經營品類，但酒仙網一直圍繞“酒”這一核心開展業務，從營銷上確保了核心業務競爭力，在財務上能充分分攤總固定成本。

在MM定理之后，突破原先的理想條件，有學者基于非對稱信息提出了代理理論、權衡理論等。權衡理論認為，雖然在一定程度內負債增加可以產生稅盾效應，但是過多的負債也會對公司造成巨大的還款壓力，企業破產風險上升，即財務困境成本增加。2004年我國學者曹延求、孫文祥在代理成本的背景下，通過實證分析發現，資本結構中債務融資的比例增加會導致公司業績下降。

電商企業增加一個新的經營品類，并不僅僅是在網頁上增加一些商品內容，其采購、倉儲、運營成本都需要增加，這些成本大多為固定成本；又因為新業務開展初期，業務量往往達不到預期，如果經過一段時間經營沒有起色，固定成本無法分攤，就陷入到底是“取”還是“舍”的困境。這類問題在中國電商企業中最常見，尤其是經過創業期的電商企業容易陷入擴大經營品類從而擴大規模的誤區。

在創業初期的垂直電商，尤其是酒類電商并不被外界看好。2009年中國的電子商務市場顧客的購買品種大多是圖書、服裝及3C電子產品等易于儲存及配送的產品。當時線下有無數家酒類實體店，酒企總部與地方經銷商將銷售渠道牢牢把握在手中，酒類電商要打開一個新局面就必須專注于核心業務，保證自身毛利，并不斷擴大銷售，使客戶認可酒水的網上銷售方式。

表1 酒仙網酒品業務毛利率 金額單位：元

從表1所示酒仙網2013～2015年的酒品銷售相關數據來看，主業收入增長較快，2014年比2013年增長約61%，2015年比2014年增長約52%，毛利率基本上穩定在15%左右。酒仙網在酒品銷售上是怎么盈利的呢？根據酒仙網所披露的銷售信息：高端酒水（單價300元以上）占總銷量的32%，中端酒水（單價在200～300元之間）占11%，低端酒水（單價200元以下）占57%。其中，高端酒水基本為“茅五劍”，這些產品的毛利率普遍不高，但由于單價較高，即便毛利率不高也可以獲得可觀的毛利，所以高端酒水的低定價并不妨礙盈利；中端酒水一般是地方酒，這部分酒水的消費者通常對酒水品牌比較依賴，而且這部分酒水并不是在任何電商平臺都能買到，所以酒仙網在這部分酒水的定價方面有著一定的優勢，可以保證一部分的利潤；銷量占57%的低端酒水，一部分是由于某些小品牌形成壟斷，一部分是因為銷量大以及代運營合作模式，酒仙網能夠以最低的價格進貨，會獲得可觀的利潤。

2.成長中不斷創新業務模式，深度拓展收入。進入創業后期及成長期，酒仙網也在拓展收入，只是不同于其他電商擴大經營品類的做法，其拓展的核心依然圍繞“酒”字展開。如酒企代運營、酒快到APP、與酒廠合作研發專供酒品、提供酒水私人定制等。其中較典型的是代理運營酒企互聯網店鋪業務，簡稱“代運營”。代運營是酒仙網在其發展中創新的一項業務模式，由酒仙網與酒企共同簽訂合同，合同的大概內容是：酒企每年向酒仙網支付一定的費用，酒仙網則幫助酒企運營其在各個電商平臺的店鋪，并保證該酒企旗下的酒水在各平臺總銷售額達到當年合同規定的數量，各平臺均由酒仙網代為發貨，也就是說，各平臺共享酒仙網的倉儲及物流設施等。這種運營方式整合了各個不同電商平臺的銷售資源，而集中使用倉儲物流設施則充分分攤了酒仙網的總固定成本，大大降低了單位固定成本。

酒仙網提供的代運營業務報價有298萬元、198萬元、98萬元幾個擋位，也就意味著每個需要代運營服務的酒企每年最少向酒仙網支付98萬元，事實上對于營銷費用充足的酒企來說，前兩個價位是銷售主力，最低價位少人問津。截至2013年底，酒仙網代運營的酒企旗艦店有177家，為200多家酒企提供代運營業務，這意味著酒仙網每年至少可獲得2億～3億元的收入，事實上2014年財報中披露的此部分收入超過2億元。

對于各酒企而言，尤其是實力較弱的中小地方酒企，因為酒類商品在物流要求上的特殊性，如果單獨建設一個網站或獨立運營一個網店（包括其需要的物流設施），需要投入大量的資金與人力，更大的問題是不確定能在多長時間內能達到運營目標，可電子商務的浪潮又不能落下，此時選擇酒仙網的代運營業務至少能使其總體成本可控，而承擔代運營業務的酒仙網更是有利可圖。

假定酒仙網代運營業務由代運營團隊負責，主要成本包括：工作場地租金、人員工資、基本設施的配備與維護損耗。工作場地每年的租金約為200萬元。酒仙網代運營團隊共300余人，由總經理直接負責整個團隊，其下屬有20個運營部門，每個部門包括一個總監、10～20個運營人員、2個美工。由于代運營身兼運營與銷售，工資中提成部分不易估算，但根據專職銷售部門1%的提點來估算，一年的總提成為總銷售額的1%～2%。基本工資方面，總經理年薪約20萬元，總監年薪約10萬元，美工年薪約10萬元，而占整個團隊絕大部分的運營人員的流動性很大，每年至少有100人離職，空缺很快會被實習生占滿，這部分實習生月工資為前兩個月1500元、之后每月2500元，其他運營崗位基本工資在3500～5500元之間不等。據此推算，整個團隊的基本工資不超過2000萬元。從其報表披露的技術服務收入及成本數據來看，毛利率約為60%～80%（詳見表2），明顯高于酒水銷售業務，當然報表中的成本只包括技術服務直接成本，不包括上述人員工資、折舊分攤等共同成本，但即便扣除以上估算的人員成本，利潤依然可觀。經過持續兩年的增長后，2015年其技術服務收入出現大幅下降，但依然超過1億元。

表2 酒仙網技術服務業務毛利率 金額單位：元

3.股權融資流入與投資及經營現金流量匹配。提到電商，就不得不說“融資”和“燒錢”。自亞馬遜開創的電商估值模式不以利潤而以流量為主要衡量指標后，電商企業在創業期及成長期幾乎全都將目光集中于如何提高流量，為此不惜提供各種免費方式來吸引顧客增加流量，因此“燒錢”成為電商的特征之一。“燒錢”的資金是從投資人處獲得的融資，而不幸的是許多電商在獲得一兩輪的融資后，沒等到企業實現營業現金流入，也沒等到下一輪融資，就已經“彈盡糧絕”。這些夭折的電商企業通常未能做好創業期與成長期的現金流預測與控制，也沒有把握住融資與投資現金流的匹配關系，往往是獲得一筆資金后就開始“燒錢”運營，快沒錢時又匆忙找投資繼續“燒錢”運營，一旦未能順利融資，企業就面臨關門危機。酒仙網從成立至2014年一共獲得七輪股權融資，總金額多達5億元，具體如表3所示，融資金額基本能滿足運營資金需求，源源不斷的現金流入保證了其業務的持續開展。

表3 酒仙網財報中所有者權益變動歷史數據

表4 酒仙網財報中融資有關數據 金額單位：元

國內電商企業在創業期從銀行獲得貸款比較難，進入發展期后即使可以獲得一些銀行貸款，但仍以短期融資為主。酒仙網在2015年先后獲得了錦州銀行1億元和中國銀行2億元的授信額度，授信總額度達到了4億元，而在此前授信額度僅1億元。其主要的資金還是股權融資資金，從創業開始大量股權融資資金的注入保證了酒仙網能夠投資建設倉儲中心以及維持日常運營。由表4可知，截至2015年，酒仙網還未實現盈利，經營活動現金凈流量也仍為凈流出，從2013年至2015年每年通過融資獲得的資金在2億到6億元間，滿足了初創期和成長期的經營與投資現金需求。

在酒類電商中，較有名氣的有三家企業（除酒仙網外，還有中酒網與1919）曾有一段時間競爭十分激烈，在此期間酒仙網拿到了多輪融資，于是另兩家開始把槍口對準酒仙網。但這些企業既沒有爭取到融資，又沒有集中力量進行核心業務的發展，錯過了當時發展的最佳機會。

4.自建倉儲中心，提高運營能力，充分利用自有設施。電商企業與傳統零售業最明顯的區別就是用互聯網銷售平臺取代實體店，節約了店租，但需要送貨上門，因此物流對電商而言非常重要。到目前為止，酒仙網在上海、廣州、天津、武漢、成都共建有總面積達15萬平方米的倉儲中心，這五個大型倉儲中心與快遞公司構成了發達的物流配送網絡，使得其經營的近5000種單品可以迅速發往全國2000多個城市。酒產品不僅是易碎品，又因安全規定的要求只能陸運，因此酒類商品的包裝要求不同于其他商品，在包裝方面，酒仙網作為專業酒類電商，包裝成本比綜合電商更有優勢。

從2010年開始，電商之間的競爭關鍵影響因素之一便是物流服務，次日達、當日達等服務標準被一些大型綜合電商不斷提及，由此也抬高了顧客對網購速度的要求。電商企業如果想在送貨速度方面縮小與競爭對手差距，加大物流投入是必然的。酒仙網近幾年持續投入約十幾億元用于倉儲中心建設，形成大量的固定成本，若沒有代運營業務分攤固定成本，沉沒下來的就不僅僅是建設資金了。目前酒仙網的配送服務在全國四十多個城市可以做到次日送達，兩百多個城市可以做到三日送達，邊遠地區可以做到七日送達。

大量的固定資產與無形資產投資提高了酒仙網的運營效率，有利于提高顧客滿意度，穩定客流。酒仙網的固定資產中，電子設備約占一半，倉儲設備約占1/4，運輸設備和辦公家具各占1/8；無形資產中，90%為2014年購置的土地使用權，其余為電腦軟件等。酒仙網在2013年和2014年投入大量資金建立物流倉儲設施（詳見表5），尤其是2014年共投入6000多萬元用于倉儲中心建設，到2015年建設步伐有所放慢。自2014年后，其年折舊成本在千萬元以上，因此其在主營的酒水銷售業務未能充分利用倉儲設施之前，利用已有的倉儲設施為其他酒企提供代運營業務，能充分分攤這部分固定成本。

5.銷售費用與員工薪酬費用較高，通過業務發展逐步控制成本、實現盈利仍有壓力。B2C電子商務的領跑者亞馬遜創始人貝索斯開創了電商虧錢的模式，正如《時代周刊》對其評價：“他試圖依靠增長速度，而不是利潤來建構一個公司。”亞馬遜在創業前期將大量資金用于建設運營中心和物流系統，同時給顧客極大的折扣。國內電商吸引顧客的法寶之一也是免費使用，因此電商給顧客留下的第一印象就是便宜，甚至免費，顧客網絡比價又非常方便，因價格而轉投其他企業相對比較方便。對于電商企業來說，如何不斷獲得流量，并且把流量盡可能高地轉化為購買行為是一個關鍵的問題。為此不少電商企業的銷售推廣費用遠遠高于傳統實體店。酒仙網也不例外，平日各種媒體廣告不斷，每年“雙11”投入巨額促銷費用，營銷推廣成本居高不下。近兩年推出OTO業務“酒快到”后，又開始了一場“燒錢”大戰。“酒快到”軟件應用推出時設置了獎勵機制：若顧客下單后9分鐘內未收到商品，則可獲得“酒快到”賠付的50元代金券，每天限一次；如果“酒快到”的入駐商戶成功在9分鐘內送達商品，則獎勵商戶10元現金券，每天最多三次。如果以其公布的4萬個活躍用戶計算，“酒快到”運行一個月的推廣費用可能上千萬元。

表5 酒仙網固定資產及無形資產有關數據金額單位：元

表6 酒仙網銷售費用與職工薪酬費用 金額單位：元

雖說“燒錢”與“虧損”對電商行業來說不是新聞，但要把增長速度、規模和流量轉化為利潤并不容易。2015年酒仙網因自營酒水業務占比上升（詳見表6），此業務毛利率大大低于技術服務業務（代運營業務）的毛利率，因此總收入增長而毛利率大幅下降。但隨著業務量的增長，營銷成本有所下降。2013年、2014年銷售費用占收入三成以上，2015年主要因收入增長，銷售費用占收入比重下降到不足三成。若不控制銷售費用，尤其是市場推廣費用會對利潤產生重大影響；若控制銷售費用，企業要想持續在激烈的商戰中保有原來的市場份額面臨不小的挑戰。此外，其物流運營模式中自動化程度較低，員工人數多而使員工薪酬費用較高，近年國內勞動力市場人員成本上升明顯，電商企業必須不斷提高運營效率，否則增加的人員成本會不斷蠶食利潤。

四、電商企業創業期及成長期戰略成本控制啟示

許多創業電商的創始人將主要精力集中于“找錢”和“燒錢”，忽略了企業成長中的各項成本控制。創業電商企業容易被“以流量估值”誤導了思維，認為“流量至上”，以“燒錢”換流量，完全不考慮盈利目標，認為僅以流量就可為下一輪融資奠定基礎。可事實上資本是逐利的，風險投資在短期內不求利并不代表其不重視盈利，那些讓風投看不到盈利希望也看不到快速成長趨勢的創業企業，毫無疑問在經過同行比較后，會被投資者看作一個燒錢無底洞而放棄。所以創業電商企業的“燒錢”不僅是要獲取流量，還要成為同行中成本最可控或市場前景最好、最有希望實現未來盈利的企業。酒仙網創始人也認為零售B2C的本質是零售而不是IT公司管理，而零售的本質還是成本控制。

電商企業的營銷推廣要有“度”，更要有沉淀下來的成果。很多電商每年開展各種購物節花式促銷活動吸引顧客，在花費真金白銀后電商企業是否有計算過其帶來的回報是否合理？是否僅僅帶來陣痛式的銷量爆發、物流爆倉、加班費暴增，造成表面的、短期的數據繁華而沒有實質利潤增長？企業應該在營銷推廣后至少兩三個月期間計算實際增長的顧客與收入。自2015年開始，服務類OTO電商暴增，洗車、美發等各種創業項目層出不窮，顧客們輪換享受著各家電商提供的免費午餐，經過一兩年的市場洗禮，目前又所剩多少電商呢？所以電商企業的營銷推廣要給企業帶來一定沉淀比例的顧客量，才能使企業價值真正得到增長，才有助于企業實現盈利。陳佑成等（2015）在分析若干個OTO案例企業的商業模式構成要素和運行機制時，所采用的3W2H理論模型中2H就是關于“如何實現價值（How to achieve）”以及“如何盈利（How to make money）”，創業電商企業從一開始就要思考各種營銷活動是否增加了企業價值，是否正在實現盈利的路上。

因此，我國電商企業在創業期及成長期并不太適用傳統的成本管理工具（如本量利分析），但并不是不用考慮成本控制，更重要的是結合企業所處階段考慮戰略成本控制對策：培育好核心業務，確保基本業務毛利，不盲目擴大品類，使固定成本總體可控；加強經營創新、拓寬收入來源，分攤各項固定成本；在“燒錢”之前要有完善的融資和現金流計劃作為后盾；運營成本要隨著業務量增長而下降到合理范圍；營銷投入要能夠帶來實實在在的收入增長等。

徐振宇，楊婷竹，徐丹丹．電子商務與快遞業跨界經營動因——以京東商城與順豐為例的研究［J］．商業時代，2014（15）．

薛偉賢，馮宗憲，顏莉．電子商務企業的成本優勢分析［J］．工業工程與管理，2004（5）．

伊查克·愛迪思．企業生命周期［M］．北京：華夏出版社，2004．

何瑛．戰略成本管理研究綜述［J］．北京工商大學學報（社會科學版），2004（1）．

傅代國，田小剛．基于價值星系的戰略成本管理研究——一個企業間的戰略視角［J］．中國工業經濟，2008（10）．

李海艦，孫鳳娥．戰略成本管理的思想突破與實踐特征——基于比較分析的視角［J］．中國工業經濟，2013（2）．

劉思，溫韻柔，李華軍．阿里巴巴電商生態系統下的財務戰略分析——基于生命周期的視角［J］．會計之友，2015（17）．

侯麗君．我國中小企業電子商務發展的阻礙及突破創新［J］．商業經濟研究，2015（13）．

吳曉波．商戰：電商時代［M］．武漢：湖北教育出版社，2014．

陳佑成，郭東強．基于多案例分析的中國O2O商業模式研究［J］．宏觀經濟研究，2015（4）．

何毅．互聯網企業成長的關鍵影響因素研究——以B2C電商企業為例［J］．現代管理科學，2015（4）．

張越齡．基于企業成長理論分析京東商城虧損原因［J］．商業經濟，2013（12）．

F275.3

A

1004-0994（2017）31-0082-6

北京物資學院學科建設會計學專碩申報項目（項目編號：05417030120）

作者單位：1.北京物資學院商學院，北京101149；2.首都經濟貿易大學會計學院，北京100070