永輝超市：怎樣逆襲成就百億商業帝國

文/商 商

永輝超市：怎樣逆襲成就百億商業帝國

文/商 商

今天的故事主角是個成功逆襲，走向人生巔峰的福建企業家。他19歲高中輟學搬磚，20歲從一家雜貨鋪干起，到如今開出570家分店，年賺367億，凈資產39.7億。購買私人飛機，價值1.23億人民幣。買豪宅，澳大利亞海景別墅，價值1.62億，最后連劉強東都搶著要和他做生意。他就是永輝的老板，張軒松。

一、高中輟學，只因搬磚賺錢

張軒松1970年出生在福建農民家庭，家里人最大的希望就是他好好讀書，將來找份體面的工作。10歲那年，改革開放，下海經商最火熱的福建，各村各戶都涌現了大批土豪。張軒松也受到了影響，心想反正是要出去掙錢的為什么要等到大學畢業呢？為了早點融入社會，出去闖蕩，19歲他就自動輟學。

扛過包，搬過磚，后來在親戚的介紹下張軒松開始在福州做啤酒代理批發。這是張軒松第一份事業，當時，福州啤酒批發市場還沒有成形。與別人開門店、等人上門批發啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務到家”的口號，就這樣，他在啤酒批發市場站穩了腳跟。

二、勤勞，攢到人生第一桶金

經過5年的摸索，張軒松深諳生意之道，也從批發生意的利潤中積累了一定的資本。張軒松找到了一條好路子，他發現當時人們的消費能力不行，零售業銷量很低，小賣店主進貨都是開著摩托車，或者蹬三輪去集市小批量買些回來囤積。為了搶到更多的小賣店主，他打出“送貨上門、服務到家”的旗號，零售店家一個電話，無論白天還是晚上，刮風下雨，1個小時內立馬趕到。當時超市業態在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，根據他5年從商積累的經驗，他判斷超市業比傳統的食雜店不僅理念先進得多，而且經營的品種也多得多，肯定將成為一個流行業態。在走訪了當時福州的華榕超市、恒豐超市等風頭正勁的幾家日用品超市，看到龐大的人流量，張軒松更堅定了他的判斷，于是決定進軍零售業。

1995年12月，張軒松創辦了第一家超市——福州市鼓樓區古樂微利超市。張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經營策略，也贏得消費者的認可。很快，張軒松就把贏得的利潤用于創辦新的超市。1997年3月，開辦了福州市鼓樓區榕達自選商店；1998年8月，開辦了福州市火車站地區永輝超市，這也是張軒松首個以“永輝”命名的超市。

三、創新是跨越發展做大做強的不二法門

從2000年開始，商超行業發生了翻天覆地的變化，臺灣零售業連鎖巨頭“好又多”及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪進入福建市場，中小超市死傷大片，張軒松知道如果不轉型做大做強，只有關門倒閉。

在零售巨頭面前，只有贏或死，再細小的利潤也會被它們吞噬。

2001年3月，永輝開出第一家生鮮食品超市，以家庭主婦、上班族為主要客戶群，放棄服裝、日用品、家電一切主流業務，賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，貌似成了一個新的農貿市場，像超市賣快消品一樣賣生鮮，但價格卻低于農貿市場的10%。

2001年，福建省在全國率先大力治理餐桌污染，號召民眾“杜絕餐桌污染，建設放心市場”。目光敏銳的張軒松認為這就是走出困境的一根稻草，更是讓自己的超市走向強大的一個機會。

張軒松創造性地摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，實施“農改超”，建立起了以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。這種超市的目標客戶定位是家庭主婦、上班族，其地址也不像一般超市那樣選擇在鬧市區、商業中心，而是選址在居民區、次干道及城鄉接合部。

這次創新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。但這次困境中的創新，卻開拓出了一塊潛力無限的大市場。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對張軒松形成威脅。

選取醫院2016年8月-2017年8月收治的宮頸息肉患者132例,以數字隨機分組形式,分對照組與觀察組各66例。觀察組患者年齡28-62歲,平均(41.0±4.8)歲,宮頸息肉1-3個,平均(2.0±1.0)個。對照組患者年齡29-64歲,平均(42.2±5.0)歲,宮頸息肉1-3個,平均(2.0±1.0)個。入選標準:①所有患者均給予影像學檢查確診疾病類型;②患者均無手術禁忌癥,排除其他宮頸疾病;③對于本次研究結果,患者均知情同意。一般資料如年齡、息肉數量等無顯著差異(P>0.05),可做比較分析。

自此，永輝超市走上了持續而快速發展的康莊大道。張軒松高調提出了“家門口的永輝超市”這一口號。這句口號的第一層涵義，是說永輝超市的定位，是“開在每個人家門口”的；另一層涵義，則是指其擴張目標，要“開到每一個人的家門口”。

四、歷久彌堅中鑄就的永輝法則

永輝靠著農副產品的業務迅速打開局面，取得了市場的認可。接著張軒松又開始建立生鮮商超壁壘，秀出獨門殺手锏了。據了解，永輝超市有三個生存法則。

1. 生鮮自營和直采

張軒松養了一支三百多人的采購團隊，常年駐守分布在全國的二十余個農產品生產基地。為了采購新鮮的水產品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接；在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。

2. 專注聚焦，單品暴利

大多做生鮮產品電商的企業容易虧損，因為毛利太低，甚至基本為負，但永輝超市的毛利可以逆天的達到16%，簡直就是業界奇跡！為什么？

秘密都在單品控制上。

值得一提的是，永輝超市對“香蕉”單品的運營很逆天。從源頭開始，采購員到農田大規模采摘未成熟的香蕉，價格便宜，保鮮期也長。通過冷庫運輸到倉庫，經過簡單的制作工藝催熟香蕉，再統一配送到各門店進行銷售，不論是價格還是品質在市場上都占絕對優勢，利潤也很豐厚。

3. 全員持股，極致防損

大家都知道，很多超市的一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”，沒干勁，碼放果蔬的時候經常“往那一丟”、“往那一砸”，反正賣多少都和他沒關系、超市損失多少果蔬更和他沒有關系。

為了提升員工激情，張軒松畫了一個大餅：一線員工全員持股，工資績效和銷售額，以及企業的利潤掛鉤。鼓勵員工專注細節，讓員工主動防損為自己省錢。

五、成功上市 商業帝國迎來輝煌

2010年，張軒松帶領永輝成功上市，被譽為“生鮮第一股”，按當時股價計算，張軒松身價百億。被譽為“生鮮第一股”的永輝超市由張軒松帶領著團隊走出福州，攻占全國市場。2015年，永輝全國門店數量超過360家，經營面積超過300萬平方米，收入接近500億。

2015年8月7日，京東宣布戰略入股永輝超市，雙方協議規定，京東以每股9元人民幣(約1.45美元)的價格入股永輝超市，總價值為43.1億元(約7億美元)，持股10%。兩者主要通過聯合采購的方式，加強供應鏈管理能力，并會繼續探索O2O等領域戰略合作的發展機遇。

張軒松說：

永輝能有今天的發展，只因為我是一位幸運兒。

勤勞，創新，總結，溝通，這就是我成功的全部秘訣。