強化國企醫院成本管控的思考

劉春麗

摘要：隨著國企改革的深入推進和各醫院之間競爭的日趨激烈，強化成本管控工作對于國企醫院來說顯得尤為重要，降本增效是保持國企醫院競爭力的重要前提，本文就此問題進行了探討。

關鍵詞：國企醫院；成本管控；問題；對策

一、強化國企醫院成本管控的現時意義

（一）提升醫院競爭力，促進醫院平穩健康發展

醫院實施成本管控是適應醫療市場競爭的需要，隨著醫療體制的逐步改革，病人就醫的選擇空間將會更大，加之分級診療、醫生多點執業、藥品取消加成、調整醫療服務價格政策，還有今年衛計委要求醫院收入增幅不能超過10%，藥品占醫療收入比例不超過30%等硬性指標的控制，這些醫改政策都使得今后醫院收入增長的空間越來越小，然而成本項目并不會減少，甚至剛性支出會增加，例如國家倡導提高醫務人員薪酬支出占比等，最終導致利潤空間進一步縮小。醫院必須由將關注重點由收入增長變為成本管控，強化成本意識，以優質、高效、安全、低耗才能適應現代醫院發展的需要，從而使醫院在激烈的競爭中立于不敗之地。

（二）控制成本也是醫院公益性的硬性需求

醫院是具有一定公益性的醫療機構，建立醫院的主要目的是為群眾提供醫療服務。但是，在醫院發展過程中要確保醫院在資金上的充裕，因此加強對醫院的成本管理是必須的。只有降低醫院在運行過程中的成本，才能有效解決病人“看病難、看病貴”的問題。只有進行有效的成本管控才能爭取醫院在社會效益和經濟效益之間的平衡，并使兩者最大化，用合理的價格為人民提供最優質的服務。

（三）助力國有企業發展

國企醫院作為企業的附屬機構，只有通過不斷的努力，減少不必要的浪費，提高資金利用率，加強醫院的內部成本管理，增強服務意識，建立“以病人為中心，以服務為導向，經濟上降低成本，醫療上控制質量”的現代化醫院管理模式，更好服務國企職工家屬，從而為企業的發展提供強有力的健康保障。

二、國企醫院成本管控過程中存在的問題

（一）醫院管理者與員工的成本意識不強

目前，許多醫院在實施全面成本管控上還缺乏必要的認識，很多管理者與員工認為成本和效益就是院領導和財務部門的事情，對成本的關注程度較弱。此外，在醫院的發展中，“跑、冒、滴、漏”現象仍舊存在，職工成本意識較差，“重醫療、輕收費”、“重安全、輕管理”等現象尤為突出，沒有認識到降低運行成本是提高經濟效益、增強醫院競爭力的關鍵，這種意識和觀念急需轉變。

（二）成本管控工作基礎不規范

醫院經濟運行過程中存在的種種浪費和不足，表現在運營結果上就是成本居高不下，結構不合理。很多國企醫院沒有進行動態有效的成本過程管理，注重的是醫療服務過程的管理，而對采購成本、投資成本、運營成本、后勤管理成本的管理力度不夠，醫院擁有的各種資源，包括人、財、物、空間，它們配置的合理性，運行的效率都有很大的改進和提升空間，沒有充分發揮人盡其才、物盡其用效果。

（三）管理和監督機制不到位

所有的管控都是基于事來管人的行為，如果沒有得力的措施把責任落到人的頭上，并自動發揮約束或者激勵作用，管理效果會大打折扣。國企醫院的管理監督者大多數的將目光和意識重心放到了事后成本的管理上，而對于事前的成本分析和事中的成本控制監督缺少關注；比如物資采購，就存在市場調研機制、集中采購機制、招議標機制和最低價稽查審計機制不健全、不完善的問題；比如存貨管理，就存在對賬制度執行不嚴格和審計紀檢監督機制不到位的問題，導致計劃與實際脫節，成本難以達到理想的效果。如果這些管理和監督機制都完善到位并且得到貫徹執行，就能從根本上和源頭上控制成本，堵塞漏洞。

三、強化國企醫院成本管控的幾點對策

（一）提高成本管控責任觀念

成本管控責任觀念的養成，依靠醫院全體員工的積極參與和各部門的通力配合才能得以實現，并且能夠按照自身職責加以行動、貫徹執行下去，本著科室利益、全員效益而開展工作。同時，要杜絕看重短期盈利而忽視長遠發展的現象；同時要建立成本管控體系，健全組織結構，明確各部門職責分工，形成從院領導到職能部門，從各部門到各崗位的全覆蓋成本管控責任體系。這樣，醫院的成本管理工作才會持久、有效。

（二）規范成本管控的基礎工作

顯而易見，成本管控是整個醫院經濟管理工作的重中之重，醫院成本管理組織機構，分工合理，業務歸口，有利于明確成本管理在醫院管理中的地位和作用。成本管理工作“兩頭”、中間都要抓，“兩頭”是指物資采購和醫療收費環節，中間是指正常運營成本控制和投資成本控制。一是加強采購成本管控。規范物資采購管理程序，采購人員執行貨比三家、比質比價，堅持藥品、器械及總務物資適量采購，防止大量積壓，導致資金周轉困難。二是要加強收費環節管控。收費管理工作是醫院各科室經營意識的縮影，是一項持續推進和完善的系統工程，住院處需要在患者辦理出院結算手續時，及時通知各科室看是否存在漏收、少收、欠費情況。三是要加強醫院運行過程的成本控制。加強藥品在庫保養及效期管理，減少藥品過期失效或儲藏不當造成的經濟損失。加強對各科室低值易耗品及衛生材料領用、分配等環節的管理和控制，防止物資損失、浪費。另外，合理配置醫療資源，保全資產，避免資產閑置、過度使用造成的資源浪費，倡導醫院員工樹立愛護設備的理念，減少維修成本。開展日常走動巡查，及時處理跑、冒、滴、漏問題。加大回收復用、修舊利廢力度，拓寬增收節支渠道。四是要加強投資成本管控。要堅定不移地推進“投資回報模式”，設備購置前嚴格進行可行性論證，杜絕科室出現投入與產出不成正比的現象。此外，加強工程成本管控，嚴格控制工程總體造價，有效降低建設成本。五是要加強非生產性費用管控，要堅持非生產性費用指標限額管理原則、費用支出納入預算管理原則、厲行節約的原則以及歸口負責和限額管理的原則，各歸口部門定期對所負責的非生產性費用使用情況、限額指標完成情況、管理措施執行情況進行檢查。六是加強資金管控。資金流動和運作是企業運營的晴雨表，醫院要嚴格執行收支兩條線的原則，堅持大額資金支付實行集體決策制度，流動資金支付要以資金使用計劃和預算為依據隨時撥付，固定資產投資要按照進度驗收結果和合同約定支付。

（三）完善監督管理機制

堵塞漏洞要靠自覺，但歸根到底是要靠機制，只有管理和監督機制靠的住，堵塞漏洞才靠的住。醫院應當按照職責分工，制定相應的監督管理機制，制訂科學的績效考核指標，將成本管理納入績效考核指標體系中，要根據各個部門的職責分工，規定具體的制度流程及考核獎懲制度，做到獎罰分明，才能激發醫護人員的積極性；此外紀檢及內審部門負責最低價采購和最低價中標制度的稽查以及對人財物產供銷領域等重點環節的監督管理，切實保證成本管理的執行力達到最佳水平。

四、結束語

國企醫院成本管控不僅是一項系統工作，同時和醫院發展規模逐步走向壯大、自身管理體系逐漸走向成熟等息息相關。后勤為臨床服務，臨床為患者服務，歸根到底都是為了醫院的生存、發展。這就需要醫院職工共同參與進來，在提高醫療服務質量的同時，樹立“人人都是經營者、崗位都是利潤源”的理念，查找日常工作中存在的問題和隱患，建立健全內部管理約束機制，保障成本可控，促進醫院的經濟效益與社會效益的雙豐收。

參考文獻：

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（作者單位：陽泉煤業（集團）有限責任公司第三醫院）endprint