對加快宜豐農商銀行戰略轉型的思考

姚亮

經六十余年的風雨傳承，數代信合人的薪火相傳，2014年12月26日，宜豐縣農村信用合作聯社成功改制為宜豐農商銀行。雖然向商業銀行邁出了重要一步，但面臨的更多的是管理、內控、人員素質、服務的提升和轉變。面對激烈競爭帶來的嚴峻挑戰，宜豐農商銀行必須時刻保持危機和憂患意識，著力推進戰略轉型，朝著實現打造歷久彌新、行穩致遠的“百年老店”長遠目標奮勇前進。

加快業務結構轉型。在經濟發展新常態下，單一依靠存貸利差的盈利模式將無以為繼，宜豐農商銀行要實現可持續發展，必須優化資產負債結構，探索多元化的收益模式。一是進一步優化存款結構。采取“抓大戶、攻富戶、聚小戶”的攬儲策略，將個體商戶、小微客戶、公職人員及企事業單位作為存款公關的重點客戶，不斷提高低成本資金占比；以持續抓好“精準四掃”為著力點，創新營銷措施和服務項目，拓寬資金來源渠道；抓好企業貨款回籠和存款歸行率，逐步清理“裸貸”客戶。二是強化支農支小定力。宜豐農商銀行脫胎于宜豐縣信用合作聯社，長期服務于“三農”和小微客戶。“三農”始終是我行的生存之本、立行之基和發展之源。無論何時，宜豐農商行都將毫不動搖地繼續堅持“立足縣域、服務社區、支農支小”這一戰略定位，將縣域農村作為大基礎、大后方、大藍海牢牢抓在手上。三是加快信貸有效投放。重點投向500萬元以下小微貸款，加大對“財政惠農信貸通”、“財園信貸通”的投放力度；繼續加大“精準四掃”力度，把“四掃”工作做細做實，深入挖掘潛在客戶，拓展優質客戶，全面對接客戶各項金融需求；根據產業周期性特點合理設置貸款期限，不斷提高辦貸效率和服務水平，增強客戶粘性；主動對接地方政府，以財政政策支持為依托，扎實做好“精準扶貧”工作。四是努力做大中間業務。中間業務是銀行戰略轉型的一個重要標志，要把中間業務當成主營業務來抓，繼續做好現已開展的理財、保險、貴金屬銷售、第三方存管、水電代收代扣等各項代理業務，將保管箱租賃等新型業務做大做強，讓非信貸業務成為業務發展、利潤增長的重要引擎。

探索服務模式轉型。作為支農服務主力軍的縣域農商行，要真正做到便民利民，必須轉變服務模式。要科學規劃網點轉型。加快網點重構布局和低效網點調整改造進度，對業務量小的網點實行彈性管理，提供錯時服務，由網點負責人、客戶經理輪流擔任大堂經理，優化調整網點形態結構，強化網點精細化服務管理，提高網點綜合服務水平。要推動電子銀行業務發展。在繼續發揮好網點優勢的基礎上，積極布局移動金融、互聯網金融，大力發展手機銀行、網上銀行、微信銀行等電子銀行業務，逐步建立起基于電子商務平臺的商品交易支付功能。以省聯社“e百福”平臺為依托，做強做大銀行卡業務，形成零售、美容美發、特色美食為一體的“百福生活商圈”，著力打造特色服務渠道優勢。加快金融便利店建設，合理布設電子機具、提高“村村通”覆蓋面，打通農村金融服務“最后一

公里”。

加快風險管控轉型。在經濟下行周期中，風險更加容易暴露，風險管控體系建設刻不容緩。要推進全面風險管理體系建設。制定全面風險管理政策和程序，建立完善風險管理運行機制，強化風險控制流程，構建全面風險管理文化。要重點加強各類風險防控。在加強案件風險排查、構建“三項機制”、員工培訓和聲譽風險等方面下功夫，強化突發應急事件的處置能力和控制能力。要加強合規文化建設。加強對規制流程、業務技能、職業道德等方面的培訓及警示教育，提高員工合規意識和風險意識。要加大不良貸款清收力度。對不良貸款進行梳理，逐戶摸排調查，按照“一戶一策”的原則制定清收方案，將任務落實到人；采取員工清收、商賬公司協助清收、司法清收等多種方式，加強與地方黨委政府溝通交流，充分發揮公安、紀檢、司法力量，打擊逃廢債行為，切實提高信貸資產質量。

深化員工隊伍轉型。金融競爭歸根到底是人才的競爭。宜豐農商行只有打造符合發展要求的員工隊伍，才能在激烈的金融競爭中脫穎而出。要堅持從嚴管黨。深入開展“兩學一做”學習教育，全面推進黨支部規范化建設，著力提升黨員綜合素質，充分發揮基層黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，為推動可持續發展提供堅強組織保障。要建立健全完備的薪酬管理體系。充分運用好FTP在事業部考核的作用，依據績效考核內容使員工的收入與績效掛鉤，真正發揮績效分配的激勵杠桿作用。要創新機制科學選才。堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，對品質好、有潛力、干實事的年輕員工予以重點培養，切實加強干部隊伍建設。要加大員工培訓力度。通過開辦培訓班、專題講座、學術研討和交流等方式，重點加強對現代金融理論、市場營銷、風險管理等專業知識的教育，扎實提高全員的綜合營銷能力。