做好供應鏈管理 推進企業降本增效

趙艷豐

近兩年整個家電市場并不是很景氣，市場基本上處于一種飽和狀態。作為廚電企業，如何讓更多的消費者選擇產品，讓自身企業在大環境不好的前提下也能立于不敗之地？這就不能單憑技術力量在競爭中取勝了，要想適應現在新的發展趨勢，企業的管理方式必須要調整，而在供應鏈中的供應商管理模式也要作出相應的改變。

隨著廚電市場的迅速發展，企業之間的競爭已經延展到了供應鏈上，因此供應商管理的優劣已經是考量一個企業競爭力的關鍵因素。

供應鏈條上的博弈

部門之間的溝通不足。

S公司是一家非常有實力的廚電廠商，主打吸油煙機產品，在業界已經成功經營了20年，所以擁有完整的供應商管理體系和相應的管理團隊。但是在該公司內部，部門與部門之間的溝通不夠，而且體系變更頻繁，難以有效執行，發送到供應商那里信息也時常給供應商造成很多疑惑。

在S公司的供應商開發選擇過程中，采購團隊根據供應商開發流程做出了相應的調查報告，但后續和內部其他部門（如研發、工程等）溝通時往往會遇到阻力。因為在和供應商的實際交流過程中，供應商會提出一些利于實際生產的意見，但S公司的研發或者工程部門往往會做出否定的回答，他們只站在設計角度去考慮問題，不去考慮實際操作當中是否可行，這樣就會造成新項目開發進度落后，從而大大加長了整個開發周期。而供應商總是希望樣品開發能盡快被認可，盡快實現批量化生產，這種慢節奏的開發周期極大影響了和供應商關系的長期維護。

供應商分類管理不清晰。

S公司的供應商數量非常繁多，公司的理念是想要和每家供應商都能成為戰略合作伙伴，也希望用同一套供應商評審工具來對所有供應商進行評估。目前S公司并沒有對供應商進行有效的分類，只是按照零件屬性不同來采購，沒有對供應商按照零件難易程度和采購金額大小進行有效的分類，另外也沒有對供應商表現好壞進行差別式管理。由于供應商的分類管理不清晰，導致S公司的采購成本升高、交貨期拉長。

供應商考評機制不健全。

S公司每月都會開展月度匯報會議一起討論每個供應商的質量及交付表現，但這僅僅是公司內部作為未來供應商改善審核的參考，并沒有對供應商的表現好壞做出反應，更沒有對供應商進行公開排名或者打分。有些供應商長期交付表現不好或者質量不穩定，但還是一樣每年都在供貨，S公司沒有嚴格按照合同管理對這些表現差的供應商進行金錢懲罰，也沒有定期去供應商現場針對績效不好的方面進行督促改善，所以造成相同的問題在長期一段時間內反復出現。反而一些質量交付表現好的供應商，沒有相關形式的鼓勵及表揚，從而沒有擴大與供應商的深入合作以及價格優化。

供應商激勵機制不完善。

由于S公司實行的是訂單化生產，訂單在很大程度上會受到客戶的一些突然變更，或者要求提前交付又或是延遲交付，一旦客戶要求訂單變更也會直接影響到供應商的訂單變更。例如在現如今經濟環境不好的情況下，客戶一直要求訂單延期或者取消，而供應商在之前早已安排生產或者準備交付，S公司和供應商溝通之后，供應商同意相應延期或把庫存壓在自己的倉庫，但是零部件積壓對供應商倉儲管理和資金占用都是一個嚴重的問題。對于以上情況配合度極好的供應商，S公司又沒有對他們有很好的激勵機制，使得一些供應商伙伴不愿意長久地合作下去。

從博弈走向共贏

加強企業內部溝通。

目前，S公司的架構非常復雜，公司內部存在部門之間的溝通不流暢、分工不明確，造成了項目進度滯后、供應商開發進度緩慢，大大影響了供應商管理的效果。因此，必須要加強采購部門與橫向部門之間的溝通來完善整個供應商管理組織。

其實，S公司采購部門與供應商之間的溝通非常緊密，但主要問題是在于采購部門與不同橫向部門的溝通，例如與研發與工程部門如何緊密溝通，由于S公司的架構復雜，往往找不到合適的人員來處理專項事物。

筆者建議由采購部門牽頭成立一個專門項目小組，該小組由采購經理、戰略采購員、供應商質量管理員、研發人員、工程人員構成。其中，采購經理以一個項目經理的角色介入，對于任何需要進行的新項目要先開一個項目啟動會議，在這個啟動會議上明確每一環節的不同部門負責人，明確每個人的職責，穩步推進整個項目進度。

通過項目小組這樣的方式，能夠讓每一環節的人員在項目一開始就參與其中，參與者也都知道項目成立的目的，以及項目開展并實施成功后得到的好處有哪些。對于項目本身來講，讓每位負責人能夠直觀了解到產品開發進度以及快速參與到問題討論中來。有了這個項目專題會議，保證項目能按照計劃進行，在項目執行期間建議每兩周開一個項目進度會議，讓每個項目成員了解最新進度和問題所在，及時解決問題，這樣對于合格供應商的選定具有積極的推動作用，大大縮短了供應商開發的周期，為公司贏得了時間和成本，供應商關系也會得到大大改善。

還可安排研發和工程人員一起對供應商進行拜訪，讓他們真正了解到供應商的生產制造能力和質量控制能力，也可以在現場對供應商進行更直觀地指導，而不是單純的像以前讓研發純粹考慮技術的先進性，但完全忽視了供應商的可操作性。這樣的好處就可以讓S公司研發部門以后能設計出更經濟更有操作性的產品，使得整個產品成本也能大大下降。

供應商的分類策略。

S公司的供應商數量繁多，如果對供應商沒有進行有效地分類和管理，很難調動起供應商的配合積極性。根據供應商供應物料的重要程度，應分為以下四大類。

1）關鍵類物料的供應商。

關鍵物料的價值高、生產難度大，采購周期又很長，供應商可選范圍比較小，如果一旦發生質量問題將會嚴重影響產品的整個裝配進度。對于這類供應商要以雙贏為目標，要與該供應商建立長期的戰略合作關系，除了簽訂戰略合同之外，要對后期的質量交付建立一定的績效評估體系，另外也可以通過簽訂額外的保量年限合同，來使得供應商提供富有競爭力的價格和穩定的交付，使得供應商更樂意與S公司配合合作。同時應派遣公司資深的技術專家定期對這類供應商進行訪問并提供技術指導，以提高供應商的整體水平。

2）瓶頸類物料的供應商。

這類物料的供應商特點就是量非常小，但是零件重要性和關鍵物料一樣高，同樣不容忽視，和這類供應商也要簽訂長期的合同和價格協議。由于數量較小，應該提早把六個月的采購預估提前發給這類供應商，另外盡量能把同一類別的產品打包一起讓他們生產，節約生產成本和縮短交貨期。

3）杠桿類物料的供應商。

這類供應商的供應量比較大，但重要性不是太高，可對該類供應商采取建立優先供應關系，跟這類供應商簽訂價格協議以保證長期供貨，同時評價供應商的績效和供貨比例來對供應商進一步分類。

4）一般類物料的供應商。

對于這類物料由于量不是很大，對于產品重要性影響也不大，采購不要投入太多的精力和時間去管理這類供應商，只要引入一定的競爭機制，使采購價格保持較低的價格水平即可。

做好供應商質量考評。

為了保證供貨的質量，S公司需要對供貨商進行各方面的參數評價、列出報表，針對評價的項目進行橫向的對比分析，對他們進行分類排序比較。主要的目的就是為了尋找出最合適最優秀的合作供貨商與其進行長時間的戰略合作，這是一個淘汰機制。

另外交貨準時率尤為重要。因為都是訂單式生產，在與客戶簽訂合同時，就已經嚴格設定了交貨時間而且不允許更改，S公司是沒有零部件制造能力，所有零部件制造都在供應商那里，S公司內部只有裝配生產線，這就意味著所有零部件必須準時交付，否則會嚴重影響裝配進度。下面的內容是關于交期追蹤改善的步驟。

1）根據零件難易程度及制造難易程度進行分類，對于交貨周期長的要給出至少半年的訂單預測，讓供應商能夠及早準備生產，避免交付延遲，特別是針對機體這類零件，由于是裝配第一工位需要的零件，就必須要給出預測，這樣才能保證交貨及時。

2）定期走訪主要供應商，查看他們的生產實際狀況以及自身業務情況，把交付準時率化被動為主動。

3）在年初要設定每個供應商的交付準時率目標，建議是每月交付目標設為90%，每月統計各個供應商的交付表現，提供交貨業績效率表給供應商，并將它跟之前定下的目標作比較。

4）如發現有供應商未能達到月交付目標的，跟他們一起商定為何出現交付不好，以及改進交貨準時的對策。

5）對供應商作持續的追蹤考核檢討，直至交期獲得改善為止。

加強供應商的激勵策略。

1）對于關鍵零部件的供應商，可以采取合同有效管理，簽訂5年期左右的保量合同，在合同里設定一個比例，例如五年內該供應商提供S公司該零件60%的供貨量，這就能讓供應商看到企業的誠意，讓他們知道S公司是把他們作為戰略合作來對待的。同時在合同里規定好提供保量的同時，該供應商也要提供一定的技術資金投入，保證有同樣的產能能夠預留給S公司，這對于推動他們積極投入設備產能和優化生產流程起到了積極作用，同時在年初就把整年的采購計劃告知，并每個月更新采購計劃，保證他們的有序生產，最終也會體現在產品的價格和交付上面。

2） 對于重要的供應商合作伙伴，應安排高層之間的定期拜訪機制，進行每一季度的會議，共同回顧過去一季度合作的狀況以及出現的問題，對于一些棘手的問題通過高層的會議得到及時解決，保持雙方在發展策略上的一致性。每年組織一次供應商大會，集中交流、增進合作，更多的面對面交流比在郵件電話里要高效很多，同時在每年的家電展會上也可邀請供應商一起探討公司的新技術，給出相應意見。

3）安排公司技術專家和流程專家去供應商那里進行培訓和技術指導，讓供應商的生產流程和過程控制得到有效提升。例如對供應商作出精益化生產指導，其實像精益化生產管理在S公司內部做的非常好，這個也可以推廣到一些主要供應商當中去，幫助他們了解精益化的理念以及益處有哪些，最終也會幫助供應商能夠控制內部成本，來達到交付和產品成本的一個優化，從而達到供需雙贏的目的。

建立供應商培養機制。

公司需要優秀而忠誠的供應商。所謂優秀，就是供應商應該具備提供高質量、低價格、及時交付的產品，以及提供超越期望服務的能力；所謂忠誠，就是供應商始終把企業作為第一客戶，始終根據企業的需求作為他自身持續改進的目標，即便在企業遇到困難的時候也一如既往地給予大力支持。然而，現實情況卻總是一部分優秀的供應商不夠忠誠，而忠誠的供應商往往又不是那么優秀，于是不斷開發并更換供應商便成為了很多企業的無奈之選。

這樣的結果會造成質量、價格、交貨期經常波動，服務時好時壞。筆者建議S公司把供應商看作是自己的分公司，把供應商逐步培養成穩定的零部件制造基地。對于關鍵零部件供應商的培養就尤為重要，因為關鍵零部件的開發周期長、質量要高，價格和質量以及交付需要維持穩定，一旦哪個環節出現問題，二次采購的周期將會非常長。所以對于這一類型的供應商，需要選擇至少兩家作為戰略供應商，并要與其簽訂長期的保量合同，讓供應商樹立信心，全身心的投入到產品開發以及制造當中，在簽訂保量合同的同時鎖定富有競爭力的價格，以達到雙贏的目的。這樣的模式會使得供應商價格具有競爭力且縮短交貨期，交付質量也能維持穩定。

供應鏈管理改善效果初顯

S公司經過了幾個月對上述策略的具體實施，目前的供應商管理水平得到了很大改善，特別是在質量、交付上有了很大提升。目前，公司各個部門都按照相關流程來做事，在日常規劃、制定與供應商的業務方式、相關文件程序上都有了依據。另外公司也對各類物料的供應商數量進行了精簡，使供應商得以整合，不僅節約了企業的管理成本，也提高了相關供應商的采購份額，獲得保留的供應商的配合程度也大大提高。

S公司的供應商在激勵機制和考評機制的作用下，他們自身的管理水平、生產水平得到了很大提高，生產效率提高了也自然會反應在交付質量上，這樣便形成了一個良性的循環。（責編 白洋）