品牌的越軌戰略

何坊

面對來自行業外的競爭，采用越軌戰略進行創新，不是贏得競爭的重要途徑，而是唯一途徑。

歌德曾說，“每一種思想，最初總是作為一個陌生的來客出現的，而它一旦被認識的時候，就可能成為改變社會的滾滾潮流。”

英國麥當勞曾經宣布，將成為英國最大的童書銷售商。麥當勞將把贈送的兒童玩具換成童書，并計劃兩年內銷售1500萬冊。作為一家世界級連鎖快餐集團，麥當勞不老老實實地待在自己定位的領地，卻跑到童書行業里淘金，這讓許多人深感不可思議。哲學上講，看事物要一分為二。作為世界級的快餐巨頭，麥當勞選擇越軌經營顯然不是一時沖動。

那么，麥當勞做出這樣改變的究竟為何？

突破固有邊界

突破企業定位的固有邊界，進入新的行業之舉，就是越軌戰略。

越軌戰略思維打破了定位的限制，讓企業在無邊界經營、競爭中創新，這種戰略思維能使企業創造出顛覆式的商業模式，且這種顛覆常常帶來成癮般的消費浪潮。

英國維珍（British Virgin）無邊界發展是執行越軌戰略的典型案例。從唱片、航空、鐵路、電信、大賣場、婚紗、影院到金融服務等，維珍提供的產品和服務涵蓋了兩百多個領域。大多數公司專注于某一方面的業務，而維珍用一個品牌，成功橫跨幾百個領域，簡直不可想象，可它就是真實地呈現在眼前，為何維珍能夠橫跨幾百個領域取得巨大成功？

維珍成功的核心原因是通過越軌戰略的混業方法，實現了商業模式創新。例如，維珍航空公司。傳統航班上只有頭等艙和經濟艙兩種選擇，然而維珍航空融合了頭等艙和經濟艙的優點，創造性地發展出了商務艙，使一些旅客既可以得到大部分頭等艙的服務，又不需要支付頭等艙昂貴的花銷。正是憑借越軌戰略的融合思維，維珍航空脫穎而出。由于每個行業都不可能很完善，維珍的商業模式核心是進入每個行業時扮演市場補缺者的角色。它的每個企業規模可能不大，生存狀況往往很好。在許多被大公司忽視的領域，維珍不僅獲得了高于行業平均利潤率的利潤，且能使客戶達到成癮性消費。

例如，維珍電信的商業模式就容易讓顧客消費成癮，它利用手機SIM卡和機主之間一一對應的關系，使購買其SIM卡的機主相當于擁有了維珍俱樂部的會員卡，能夠享受到維珍提供的各種服務。這使用戶因為用同一家公司的電信服務而上癮，具體表現為SIM卡的機主反復消費、持續消費且樂此不疲；同時維珍也把每一個入網用戶的消費資源挖掘到極致。

不得不提維珍老板理查德·布蘭森在宣傳方式上實施的越軌戰略之舉，其核心策略就是在《品牌有染》一書中剖析的品牌有染策略。一個品牌要想快速提升知名度與美譽度，使顧客消費成癮，最佳手段非“有染”莫屬。

維珍老板理查德·布蘭森在宣傳上融合娛樂業的精髓實現溝通模式上的創新：曾經他只穿三角內褲，和美國女明星合拍維珍飲料廣告；曾經與20個模特，在倫敦街頭為維珍手機做宣傳；曾經開著坦克，駛入紐約時代廣場宣傳維珍唱片；曾經騎著一頭白象，到印度的國會去演講；曾經沿著英吉利海峽的沙灘，進行裸跑。

正是通過制造事件，使事件與品牌有染，從而讓維珍品牌遠近聞名。現在英國男人最知名的品牌中，維珍排名第一，在英國女人最知名品牌評選中名列第三。

越軌戰略早就有

回顧歷史，其實很早就有企業利用越軌戰略創新取得成功。

一百多年前，米其林作為著名的輪胎品牌，它同時開展的餐廳和主廚的評級業務就是無邊界發展。輪胎與餐廳、主廚的評級看起來是彼此毫不相關的兩個行業，米其林集團通過越軌戰略進行混業創新，取得了巨大成功。

現在米其林輪胎品牌影響力、銷售額、耐磨性等多項指標全球領先，同時其旗下的《米其林餐廳指南》具有成癮般魅力，在西方也被稱為美食界的圣經。

據統計，《米其林餐廳指南》平均每年有2.3萬封讀者投稿討論和感謝信；每年銷售1800萬本，覆蓋70個國家的3.5萬個經銷書店；至今已有涵蓋21個歐洲國家的7萬個旅游點調查報告及1100萬公里道路和各國費率介紹。以《米其林餐廳指南》為核心的評級業務，從最早為司機提供服務開始，隨著影響力逐步擴大，為米其林輪胎業務的發展帶來了巨大商機。

從上述案例看到，通過越軌戰略創新很早就有。那么為何最近才開始在市場上成為主流呢？

迄今為止，商業時代經歷了四次較大的營銷演變。首先是產品時代，企業推崇銷售力，那時對企業來說，若能給產品提出一個獨特賣點或主張，就可能實現市場領先。

當工業化使得產品極大豐富，更重要的是產品同質化使消費者理性選擇能力減弱，企業開始加強形象建設，贏得消費者信任，從而使商業發展進入了企業形象時代。在企業形象時代，往往一條廣告片、專題片就可能讓產品或品牌叱咤大江南北。

隨著科技進步、信息泛濫，消費者心智疲于應對，企業競爭逐步邁入了品牌定位時代，企業通過品牌定位實現差異化。但當今許多市場細分程度越來越深，而繁瑣細分導致的龐雜信息使得消費者對企業的產品、品牌更難有效識別。

現代營銷學之父菲利普·科特勒曾說，“飽和、過度零碎化的市場，必然會降低新產品和新品牌的成功率。”傳統以定位直接對應需求的經典商業邏輯架構開始慢慢崩塌。隨著商業競爭不斷升級，市場正經歷著第四次演變，即進入了商業模式時代。商業模式從本質上看是企業創造價值的系統邏輯，IBM在全球765個公司的調查表明，相對于更看重傳統的產品、服務、市場、工藝、技術及流程的創新者，商業模式創新者的經營利潤增長率表現比競爭對手更為出色。

在2012年政府出臺的《關于進一步做好創業板推薦工作的指引》規定中提到，只有符合“兩高（高成長、高科技）六新（新經濟、新服務、新能源、新材料、新農業、新商業模式）”的企業才能夠有資格實現上市。在“兩高六新”中，新商業模式是最具市場化的一個條件，它的提出進一步加大了企業對商業模式創新的熱情。

當今時代，商業模式已成為市場競爭的最高層級，而傳統商業模式正受到前所未有的挑戰。當企業從傳統視角看競爭對手時，卻發現競爭對手已經不是來自同類產品或品牌，而是來自曾經毫不相關的行業，即無邊界競爭。比如，摩托車品牌的競爭對手現在是電動車，游戲機的競爭對手逐漸演變成智能手機，咖啡廳的競爭對手可能是更加輕松隨意的輕音樂酒吧。

面對來自行業外的競爭，采用越軌戰略進行創新，不是贏得競爭的重要途徑，而是唯一途徑。

（作者為品牌咨詢顧問）endprint